现代管理理论丛林的主要学派
2009-04-07 14:55阅读：
第一节 现代管理理论丛林的主要学派 一、行为科学学派
行为科学作为一门独立的学科，产生于20世纪40年代末，即1948年在美国芝加哥召开的世界跨学科会议上创立了行为科学。自从30年代在霍桑试验基础上的人际关系学说创建以后，在企业和其他组织的管理中发挥了一定的作用，使得从事这方面研究的人和理论层出不穷。如1943年，美国心理学家马斯洛提出了需要层次论；1960年麦克雷戈提出“X理论----Y理论”；赫茨伯格提出了双因素----激励因素和保健因素理论；布菜克和莫顿创立了管理方格图理论等等，从而不断丰富了行为科学的理论内容。该学派以心理学、社会学、社会心理学及人类学等学科为理论基础，强调用观察和实践的方法去研究人类行为的产生、发展和控制，探求行为与需要、动机、目标及环境之间的关系，揭示人的行为的规律，以提高对组织成员行为的预见性和有效控制，试图为管理者提供领导和激励组织成员的有效方法。
进入20世纪60年代中叶，行为科学的又一重要动向是组织行为概念的出现，其特征是既注重职工个人的因素，又注重组织的因素
SPAN>例如工作任务、组织结构、隶属关系等)，如德国卢因“团体力学理论”和美国的阿吉里斯“不成熟——成熟理论”等，着重研究组织中的群体行为和群体行为模式，强调管理的民主性和职工参与管理的重要性，即通过利用各种形式，让各级管理人员和职工有提出建议、参与决策、参与管理的机会。这样，职工可以在实现组织目标的同时，也能获得个人社会需要和心理需要的满足。
行为科学理论虽五彩缤纷，但归纳起来主要集中在四个领域：
1、对人的需要、动机和激励的研究。包括需要层次理论、双因素理论、成就激励理论、期望理论、公平理论、强化理论、归因理论等。
2、与管理方式有关的“人性”问题的研究。主要包括：美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈提出的“x理论----Y理论”，围绕“人的本性”来论述人类行为规律及其对管理的影响；美国的行为科学家克里斯·阿吉里斯把马斯洛的需求层次理论加以发展，提出了“不成熟----成熟理论”。他认为，在人的个性发展方面，如同婴儿成长为成人一样，也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程，最后发展成为健康的个性。
3、有效的领导方式问题的研究。主要包括三大类，即：有关领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论等等。
4、有关组织团体行为的研究。团体是由两人或两人以上组成、并通过人们彼此之间相互影响、相互作用而形成的。团体可分为正式团体和非正式团体；也可划分为松散团体、合作团体和集体等等。团体行为理论主要研究团体发展动向的各种因素以及这些因素的相互作用和相互依赖关系。比如，团体的目标、团体的结构、团体的规模、团体的规范以及信息沟通和团体意见冲突理论等。
以上这些理论，我们将在以后“领导”等章节中有选择地进行论述。
行为科学理论与科学管理理论的不同点表现在：由以“物”为中心的管理，发展为以“人”为中心的管理；由对“纪律”的研究，发展为对“行为”的研究；由“监督”为主的管理，发展到“自主激励”为主的管理；由“专制式”管理，发展到“参与式”管理。
二、管理科学学派
该学派的代表人物主要是美国的伯法(E．S．Buffa)等人。这个学派认为管理工作是可以用数学模型来表示、分析的，他们反对凭经验、凭直觉、凭主观判断来进行管理，主张采用科学的方法，探求最有效的工作方式或最优的方案，以达到最高的工作效率，用最短的时间、最小的支出，取得最大的效果。它是以现代自然科学和技术科学的最新成果，如先进的数学方法、电子计算机技术、系统论、控制论、信息论等为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息、时间等资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策。使整个管理从以往的定性描述变为定量的科学预测。管理科学学派的主要内容有三个方面：运筹学、系统分析和决策科学化。
管理科学学派的发展与运筹学的研究和应用是分不开的，运筹学是管理科学学派的基础。在第二次世界大战期间，由于军事上对德作战的需要，从1939年开始，首先在英国成立了许多运筹学小组，其后美国也很快开始从事这方面的研究。第二次世界大战后，各国继续进行研究，并应用于生产管理。高等学校也开设了这方面的课程，并出版了一批教科书。1948年，英国成立了“运筹学学会”，1950年出版了《运筹学季刊》。美国在1952年，也成立了“运筹学学会”，1953年又成立了“管理科学协会”，开始出版了《管理科学》杂志。这些学会的成立和杂志的创办，使“管理科学”在理论上的发展十分迅速。到了70年代，运筹学的发展重点转向实际应用，其影响更加广泛，也取得了显著的成效。由于研究的不同，形成了许多新的分支学科，如规划论、库存论、排队论、博弈论、搜索论、网络计划技术等。
系统分析，由美国兰德公司1949年首先提出，主要是把系统的观点和思想引入管理当中。其特点是解决问题时要从全书出发，进行分析和研究，制定出正确的决策。
决策科学化是指要以充足的事实为依据，采取严密的逻辑思考方法，对大量的资料和数据按照事物的内在联系进行系统分析和计算，遵循科学程序，作出正确决策。
管理科学学派认为，管理就是制定和建立数学模型与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。因此，所谓管理科学，就是制定用于管理决策的数学和统计模型，并把这些模型通过电子计算机应用于管理。管理科学主要不是研究、探索管理的科学，而是设法把科学的原理、方法和工具应用于管理的各种活动，减小不确定性，使投入的资源发挥更大的作用得到最大的效益。因此，可以说“管理科学”是科学管理理论的延伸和发展。
管理科学学派的研究具有以下一些特征：
1、以决策为主要着眼点，在不同程度的不确定条件下，求出合理的决策；
2、以经济效果标准作为评价依据，注重经济技术方面的问题；
3、以数学模型和电子计算机作为处理和解决问题的方法和手段，注重解决问题的数量方法和系统方法。
管理科学应用的工具主要是电子计算机技术，随着电子计算机的不断发展，使得原来理论上的数学模型成为日常的实际决策工具，从而大大推动了“管理科学”的发展，使“管理科学”在管理工作中得到广泛和深入的运用成为可能。目前，“管理科学”的研究，已经突破了操作方法、作业水平的范围，向整个组织的所有活动方面扩展，要求对组织的所有活动进行整体性、系统性、全面性的研究。
三、管理过程学派
主要代表人物是孔茨、奥唐奈等。这一学派的特点是把管理学说同管理人员的职能，也就是同管理人员从事管理工作的过程联系起来，因此，称为“管理过程学派”。他们认为，不论组织的性质多么不同，所处的环境多么不同，但管理人员的职能是相同的。因此，他们首先确定管理人员的职能，作为理论的概念结构。如法约尔把管理划分为计划、组织、指挥、协调、控制五种职能。以后各管理学家的职能划分虽不完全一致，但也大同小异。如厄威克主张计划、组织、控制三职能说；古利克提出了有名的POSDCORB即“计划、组织、用人、指挥、协调、报告、预算”等七种职能说。
孔茨与奥唐奈把管理解释为“通过别人使事情做成的职能”。他们认为，管理的职能有计划、组织、人事、指挥、控制五种，并按此来分析、研究和阐明管理理论。他们指出，有人认为这些职能是按顺序执行的，但事实上管理者是同时执行这些职能的。他们强调，这些职能中的每一种都对组织的协调有所贡献，但协调本身并不是一种独立的职能，而是有效地应用了这五种管理职能的结果。他们对每个职能按以下几个基本问题来进行分析：①这个职能的性质和目的是什么?②它的结构上的特性是什么?③它如何执行？④在它的领域里，主要的原则和理论是什么?⑤在它的领域里，最有用的技术是什么?⑥执行这一职能有什么困难?⑦完成这一职能的环境是怎样造成的?
他们认为，一切最新的管理思想都能纳入上述的理论结构中去。管理理论就是围绕这样的结构，把经过长期的管理实践积累起来的经验、知识综合起来，提炼出管理的基本原则。这些原则对于改进管理实践是有明显价值的。
孔茨等人还认为，管理理论要吸收社会学、经济学、生理学、心理学、物理学和其它学科的技术和知识，因为它们都与管理工作者有关。但是又不能把这些学科的所有领域都概括到管理理论中去，因为科学的进步要求把知识分门别类，有所区别。
四、经验学派
经验学派，又称案例学派。这一学派的代表人物主要有：彼得·德鲁克，《有效的管理者》一书的作者，大企业的顾问，大学教授；欧内斯特·戴尔(E.Dale)，大公司的董事、大企业的顾问，著有《企业管理的理论与实践》等书；威廉·纽曼(W．Newman)．大学教授，著有《经济管理活动·组织和管理的技术》等书；艾尔弗雷德·斯隆(A.P．Sloan)，曾长期担任美国通用汽车公司的董事长。
该学派以向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。他们以成功或失败的大企业的管理经验作为案例，分析其成功的管理经验和失败的教训，然后加以概括，找出它们成功经验中的共同点以及失败的原因，然后使其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。在这一学派中，有管理学家、经济学家、社会学家、统计学家、心理学家、大企业的董事长、总经理及其顾问等。该学派强调管理的艺术性，强调从管理的实践出发，试图通过分析各种成功和失败的管理案例，为人们提供解决具体管理问题的有效方法。他们认为，古典管理理论和行为科学理论都不能完全适应企业发展的实际需要，有关企业管理的科学应该从企业管理实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下可以把这些经验加以概括和理论化，在更多情况下，提出实际的建议。这一学派的人在某些问题上的看法也不尽相同，但以管理经验为主要研究对象这一基本特点却是共同的，所以，这一学派称为经验学派。经验学派的主要观点如下：
1、管理的性质
他们认为，管理是管理人员的技巧，是一个特殊的、独立的活动和知识领域，但对什么是管理，对管理概念的认识却不一致。《工商业组织和管理》一书的作者彼得森和普洛曼认为，管理是一个特定的人群团体用以确定、阐明和实现其目的和目标的技能。管理的具体概念随其应用的人群团体的类型而有所不同，但其基本意义不变。例如，政府是公共事务管理；军队是一种特殊形式的公共事务管理；工商业管理是一种专业化的管理；国营企业是一种特殊形式的工商业管理。
德鲁克不同意彼得森等人对“管理”的这种广义解释。他认为，管理只同生产商品或提供各种经济服务的工商企业有关。他认为，管理学由管理一个工商业的理论和实际的各种原则组成，管理的技巧、能力、经验不能移植并应用到其他机构中去。这是典型的经验学派观点。
纽曼把管理解释为：把一个人群团体的努力朝某个共同目标引导、领导和控制。一个好的管理者就是能使团体以最少的资源和人力耗费达到目的的管理者。纽曼提到，企业的经理往往是在他管理的具体领域中显示出优秀才能的人，如一个制造雷达公司的副经理可能是一个很好的电子工程师。这说明个人经验和专业知识对一个经理来说是很有价值的。但是要做好—个经理，单有个人经验和专业知识是不够的。相反，有些在专业领域并没有杰出才能的人却可以成为一个能干的经理，而且有的人还能管理好一些性质不同的企业。这就说明管理活动有其特殊性，这一点是经验学派的共同观点。
2、管理的任务
德鲁克认为，作为主要管理人员的经理，有两项别人无法替代的特殊任务：第一项任务是，他必须造成一个“生产的统—体”。就这个意义上说，经理好比一个乐队指挥。为了造成一个“生产的统一体”，经理就要克服企业中所有的弱点并使各种资源，特别是人力资源得到充分的发挥。为了使企业的各项动作得到协调，他必须既考虑到作为一个整体的企业，又要照顾到所有的特殊问题。第二项任务是，经理在做出每一决策和采取每一行动时，要把当前利益和长远利益协调起来。每一个经理都有一些共同的、必须执行的职能。这就是：
（1）树立目标并决定为了达到这些目标要做些什么，然后把它传达给与实现目标有关的人员；
（2）进行组织工作，包括建立机构、分配人员等；
（3）进行鼓励和联系工作；
（4）对企业的成果进行分析，确定标准，并对企业所有的工作进行评价，使职工得到成长发展。
3、目标管理
德鲁克最早提出了目标管理的概念和方法。德鲁克认为，传统管理学派偏于以工作为中心，忽视了人的一面；而行为科学又偏于以人为中心，忽视了同工作相结合。目标管理则是综合了以工作和以人为中心的管理办法，它能使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要。他认为，目标管理能从根本上激发职工的积极性，比参与管理更能体现自我的价值和责任，便于统一企业与个人的利益和目标，目标管理法更适用于企业高层管理者对中、下层管理者的有效管理。奥迪·奥恩曾描述目标管理制度是这样的一个过程：一个组织中的上级和下级管理人员共同制定目标；同每—个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并把这些措施用来作为经营一个单位和评价每一成员的指导标准。
经验学派是一个很庞杂的学派，其中有些人受古典管理理论的影响较深，另一些则向行为科学靠拢。他们功利主义的经验论虽然在科学上的成就不大，但其中有些研究反映了当代大工业生产的客观要求，是值得注意的。不少学者认为，严格意义上讲，经验学派实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。实践证明，这是培养学生分析和解决问题的一种很有效的途径。事实上，目前美国等一些国家的很多大学都采用“案例教学”的方法来培训工商管理学院的学生。但从管理学思想和理论看，这个学派在管理学界的影响不大。
五、社会协作系统学派
创始人：巴纳德(C．I．Barnard，1886—1961年)。巴纳德是美国的经济学家，1909年，巴纳德进入美国电话电报公司统计部工作。1927年起开始担任美国贝尔电话公司的总经理，一直到退休。巴纳德以最高经营者的经验为基础，从社会学和系统论的观点来研究管理问题，并以组织理论为研究重点，在管理学界享有很高的地位。他的代表作是1938年出版的《经理的职能》一书，该书被称为美国管理文献中的经典著作。社会协作系统学派的主要观点有：
1、组织的性质
巴纳德等人认为社会的各级组织都是一种社会协作系统，是一种人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。经理人员是这个协作系统的中心人物，在组织中起着沟通、协调和领导的作用，使组织能够顺利运转。巴纳德在《经理的职能》中指出：“组织不是集团，而是相互协作的关系，是人相互作用的系统。”简单地说，组织是一个协作的系统，是“两个或两个以上的人，有意识协调的活动和效力的系统”。他认为这个定义适用于各种类型的组织。组织的差异在于物质和社会的环境、成员的数量和种类、成员向组织提供的贡献等。组织由人组成，而这些人的活动是互相协调的，因而成为—个系统。一个系统要作为一个整体来对待。系统有各种级别，一个组织内部的各个部门或子系统是低级系统，由许多系统组成的整个社会，是一个高级系统。因此管理人员的作用就是要围绕着物质的（机器与材料）、生物的（作为一个呼吸空气和需要空间的抽象的人）和社会的（群体的相互作用、态度和信息）因素去适应总的协作系统。
基于上述思想，巴纳德独创性地提出了关于“一个组织必须包括内部平衡和外部适应”的思想。传统管理理论只强调对组织内部的情况进行分析研究，认为组织是由有限成员组成的—个有限的孤立系统。巴纳德指出，一个协作系统是由个人构成的，个人只有在一定的相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。个人是否参加某协作系统，自己可以做出选择，这种选择是以他们的目标、愿望和推动力为依据的。组织则通过其它影响和控制的职能来改变个人的行为和动机，但这种改变不一定成功，组织和个人目标也不一定总是能够实现的。
巴纳德提出一个组织要实现效力原则和效率原则。为什么要提出这两条原则呢?这是由于组织系统中个人目标与组织目标存在不一致的缘故。他认为，一个正式组织协作系统有一个目标。当这个系统协作得很成功时，它的目标就能够实现，这时，这个协作系统是有效力的。效力是组织系统协作的成功力量。假如一个协作系统的目标没有实现，这个系统就将崩溃瓦解。所以，系统的效力是系统存在的必要条件。协作系统成员的个人目标是否得到满足，直接影响到他们是否积极参加协作系统以及对协作系统做出贡献的程度。如果协作系统成员的个人目标得不到满足，他们就会认为这个系统是没有效率的，他们就会不支持或退出这个系统。可见，所谓系统的效率，是指系统成员个人目标的满足程度。协作效率则是个人效率的结果。所以，一个协作系统的效率的尺度，就是它生存的能力。这个能力就是为其成员提供使他们的个人需要得以满足，使集体目标得以实现的能力。如果一个系统是无效率的，它就不可能是有效力的，因而也就不能存在。这样，巴纳德就把正式组织的要求同个人的需要联结起来了。这个论点，被西方许多人所信奉。
2、组织的要素
巴纳德认为，社会活动一般是通过正式组织来完成的，而作为正式组织的协作系统，不论其级别的高低和规模的大小，都包含三个基本要素：
（1）共同目标。这是组织的基本要素。有共同的目标，就可以统一决策，统一组织中各个成员的行动。没有明确的共同目标，成员的协作意愿就无从产生。这种共同目标，必须被构成组织的各个成员所接受。组织的成员，具有组织人格和个人人格双重性。他既有对共同目标做出合理行动的一面，也有为了满足个人欲望，实现个人目标做出行动的一面。因而，他对于组织目标可以有两种不同的理解：一种是站在组织整体立场上的客观理解；另一种是站在个人立场上的主观理解，这两者往往会发生矛盾。管理人员的一项重要任务就是消除组织目标与个人目标的背离，消除对组织目标的两种不同理解的矛盾，使组织目标与个人目标相一致。为了组织的生存和发展，必须适应环境变化，及时对组织目标做出相应的改变。如果组织目标无法达到，组织必然趋于崩溃。
（2）协作意愿。这是组织不可缺少的要素。所谓协作意愿，是指组织成员愿意为组织的目标做出贡献的意志。没有协作意愿，就无法把个人的努力一致起来，也无法使个人的努力持久下去，从而组织的目标也无法达到。组织内每个成员的协作意愿的强度是不相同的。由于成员的协作意愿的强度是由组织成员自己衡量所确定的，组织成员对于自己在协作中的牺牲(或贡献)同所得到的“诱因”(意即所得)进行比较后，如果其净效果(即个人欲望的满足)是正数，则产生协作意愿；如果是负数，则协作意愿消失，而趋于消极；如果大部分成员因为“满足”是负数，他们就不再愿意做贡献而自动退出组织，使组织失去均衡。同时，成员的协作意愿，还受这一特定组织所提供的诱因效果与代替性机会(即参加其他组织，或独立地进行生产活动)所提供的诱因净效果相比较所得结果的影响。组织要求均衡达到最优化，就必须使所有组织成员的“满足”总和达到最大化。因此，为了保证达到组织目的，必须确保和维持各个成员的贡献能力。这样，才能使组织保持均衡而继续存在与发展。
（3）信息联系。组织的一端是共同目标，另一端是参与组织的具有协作意愿的成员，要把这两端联结起来，就必须通过信息联系进行调节，使组织成为动态过程。共同目标即使存在，如果不通过信息联系使组织中的成员对此目标有所了解，是没有意义的。另外，为了使组织的成员有协作的意愿，能合理地行动，也必须有良好的信息联系。所以，一切活动都是以信息联系为基础的。
为了有效地进行信息沟通，巴纳德列出了几条必须遵循的原则：①信息沟通的渠道要被组织成员所了解；②每个组织成员要有一个正式的信息沟通线路；③信息沟通的路线必须尽可能直接而快捷；④必须依循正式的路线沟通信息，不要在沟通过程中跳过某些环节，以免产生矛盾和误解；⑤作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职；⑥组织工作期间信息沟通的路线不能中断；⑦每一次信息沟通都必须具有权威性。在现代技术条件下，实际变化非常迅速，但原则是一样的。
信息联系的上述原则，主要是就复杂组织维持客观的权力需要而说的。至于比较简单的组织，这些原则的具体应用是结合在一起的，很难一—分开。但总的来说，不论是复杂的组织还是简单的组织，都必须满足以上七个方面的要求，否则不能保持客观的权力系统。
3、非正式组织
所谓非正式组织，巴纳德的定义是：不属于正式组织的一部分，且不受其管辖的个人联系和相互作用以及有关的人们集团的总和。非正式组织没有正式的组织机构，也常常并不具有自觉的共同目标。非正式组织产生于同工作有关的联系，并形成了一定的看法、习惯和准则。
非正式组织可能对正式组织起某些不利的影响，但它对正式组织至少起着三种积极影响：①就一些易于引起争论、不便在正式渠道提出的，难以确定的事情、意见、建议、怀疑等在成员间交换意见。②通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结。③维持个人品德和自尊心，并抵制正式组织的不利影响以维持个人人格的感情。巴纳德指出，当个人和正式组织之间发生冲突时，这些因素对维持一个组织的机能起重要的作用。所以，非正式组织是正式组织不可缺少的部分，其活动使正式组织更有效率并促进其效力。
