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管理文摘：系统思考  摘自《系统思考》 丹尼斯 舍伍德

2014-08-30 10:47阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/1608876261

系统思考

系统思考- 丹尼斯 舍伍德
Seeing The Forest For The Trees - A Manager's Guide To Applying Systems Thinking 2002 Dennis Sherwood

系统视角

系统：由一系列相互连接的实体组成。如果你希望从整体上理解，进而能够预测、影响并最终控制系统的行为。仅仅依靠对系统中各个实体的了解是无法实现的。

如果你想理解一个系统，并试图进一步影响它的行为，甚至控制它，你必须从整体上理解它。这可能需要详细了解所有组成部分的行为，也可能不需要；然而，可以肯定的是，关于组件的知识对于从整体上理解一个系统，作用非常有限——在某些情况下，这些知识甚至具有相反的
效果。
管理也有这样的问题。你所管理的部门是一个相互之间高度复杂联系的系统的一部分，有些连接局限在组织内部，而很多连接则超出了组织的边界。虽然，你非常了解你的部门；然而，一个在你的部门看起来非常合理的决策，对于组织整体而言，可能未必是最优的。因此，你对系统中属于你的这部分所采取的局部行动，可能反而会导致无法实现整体目标。

涌现（emergence）与自组织(self-organization)
系统所展示出来的特征通常是作为一个整体所拥有的特征，而不是任何一个部件所具有的特征。由于这些特征仅仅在系统层次上存在，因此，无论怎样研究部件，都无法识别出系统特征的存在。
作为一个团队，它的绩效是不能通过对团队成员个体绩效的了解而预测出来的。高效的团队工作是在所有条件都满足、像一个团队时才表现出来的。这是涌现的一个例子。整体大于局部之和。
系统的一个重要特征就是它们不是静止的，而是动态的，表现出强烈的生机。骑车人与自行车构成动态的系统，静止的情况下，它们不能够自我平衡。当系统动起来之后，骑车人为系统注入动力，系统是一种动态的稳定。这种稳定的动态结构就称为自组织。
自组织系统最明显的属性之一就是高度的有序。自组织系统能够保持这种高度有序状态的原因，在于它们都还拥有另外一项细微的共性：它们之中都存在着能量流——一股将系统与周围环境联系起来的能量流。自组织系统都和周围的环境交换能量，它们都被称之为“开放系统”。

反馈
为了使一个球队这个整体聚合涌现出高水平，个体队员的行为就必须受到约束，他所做出的选择都会是从球队的角度出发的最佳选择。因此，每个队员都必须不停地接收和处理信息流，来做出选择。这种系统内部的信息流被称之为“反馈”
系统思考
系统思考解决问题的方法就是认识到复杂系统之所以复杂，正是因为系统中各个组件之间的联系，从而使我们意识到：如果意图理解系统，就必须将其作为一个整体来审查。所有的工具、技术和方法的设计目标，都是为了辅助进行这种整体检验，理解并记录这些组件之间的联系，解释和探索它们作为一个整体的动态行为。

第二部分：工具和技术
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图1
S: 表明两个变量向同一个方向变动的因果关系。
O：表明两个变量相反方向变动的因果关系。

反馈回路：通过因果回路中一个又一个闭环，代表因果链的回路最终链接到自己身上，整个回路没有起点，没有终点，每项事物都最终和其他事物产生联系，这样的回路就称之为反馈回路。
系统思考的基本原则是：对于现实、复杂的问题，最好用相互连接的反馈回路所形成的网络来描述。

增强回路
图1这个环的这种情况被称之为正反馈。与此相应的系统循环图被称之为正反馈回路或增强回路。

调节回路
图2系统的特征是它总在寻求达到某个特定的目标。这种形式的反馈被称之为负反馈回路，也叫做调节回路。
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图2

O型连接使得 “目标水位和实际水位的差距”逐渐变为零，使得逐渐减少“肢体动作”，直至最后停止。
图2中“咖啡目标水位”是在闭环之外但却连接在闭环之上的因素，这类因素被称之为悬摆（dangles）
悬摆可以分为两类：
1. 输入悬摆，一般用来表示期望达到的目标、隐含的标准、政策；或者是系统外部的驱动或限制因素以及用以确定外部变量数值的参数。
2. 输出悬摆，表示整个系统运作的结果。
悬摆定义了我们所感兴趣的系统的边界。问题在于应该在正确的位置划定边界，这样它们就可以将我们所感兴趣的系统作为一个整体包含进来，并且撇开那些没必要甚至是多余的东西。
什么时候标明悬摆就够了，什么时候需要追究悬摆背后的因果关系，这一选择依赖于人们的判断，依赖于人们究竟对那一部分系统的行为感兴趣。
只存在两种连接：S型连接和O型连接
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图中“原因”处于连接箭头的起点，而“结果”处在箭头的尾部。原因的增长导致结果也增长的连接为S型连接，如果原因的增长导致结果的下降的连接为O型连接，
辨认增强回路和调节回路
对于任何连续的闭合回路，沿着环完整地走一圈，数数一共有多少个O型连接。
1. 如果有偶数个O型连接，那么这个回路就是一个增强回路。记住，零也是一个偶数。
2. 如果有奇数个O型连接，那么这个回路就是一个调节回路。
无论一个系统有多么复杂，组成它的基本构造块都只能有两种：增强回路或者调节回路。
是否所有的连接都是非S即O
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图3
图3指出，“对员工的慷慨“可能会产生两种结果，一种是导致“员工生产率”上升，而另外一种恰恰相反。它们可能在不同的时间发挥作用，或者在不同情况下发挥作用，你可以根据需要来决定是否将这些时间和因素包括在图中。
模糊变量
在图3 中“慷慨对生产率的提升作用“和“慷慨对生产率的降低作用”，它们都和“对员工的慷慨”以S型连接方式连接在一起，而且难以度量。这一类被称之为“模糊变量”。

单方向起作用的S/O型连接
有些连接只在单方向上发挥作用。减缓“向杯中倒咖啡的动作”力度的时候，实际上，“杯中咖啡水位”仍会继续上升，只不过上升速度变慢了，仍然是上升。原来的S型连接突然之间变成了O型连接。
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是S型，还是O型？
1. 如果”原因“方面上升，导致”结果“方面上升超出了在”原因“不变的情形下自然变动的增幅，或者如果”原因“方面有所下降，导致”结果“方面的下降超出了在”原因“不变的情形下自然变动的降幅，则该连接是S型连接。
2. 如果”原因“方面有所上升，导致”结果“方面的下降超出了在”原因“不变的情形下自然变动的降幅；或者如果”原因“方面有所下降，导致”结果“方面的上升超出了在”原因“不变的情形下自然变动的增幅，则该连接是O型连接。

增长引擎，也是衰退引擎
一个增强回路具体表现为恶性循环还是良性循环，取决于回路的触发方式。
图1 中如果公司突然拍摄了一部畅销电视剧，带来了显著的收入增长，则是一个良性循环。
所有的增强回路要么表现为指数增长，要么表现为指数衰退。所有增强回路的自然行为——指数增长，可能会将你引入歧途。在初期，它增长得如此缓慢，以至于你很难注意到它的增长。但突然之间，它就变成了一个庞然大物。
增强回路可以相互连接。

制定目标、寻找目标
图2是一个调节回路，调节回路汇聚于设定的目标。有时这一目标采用目标悬摆的形式明确给出，有时没有任何明显的标记。但无论何时，只要你看到一个调节回路，它对应的行为都是在试图实现一个目标。有时候可以平滑地达到目标，但如果系统中存在时滞，系统达到目标就要经历一段时间的振荡。
在商业世界中，调节回路都是用来达到经营目标的。所有的业务都有多重目标，因此，管理一项一项业务实质上就是同时管理多条调节回路。


如何绘制系统循环图
法则1 了解问题的边界
我们通常用“悬摆”来定义我们所感兴趣的系统的外部边界——悬摆在系统循环图中扮演着目标、政策、外部驱动力或者系统结果的角色。
然而，如果我们的目标发生了变化，这些悬摆中的一个或者多个很有可能就会进入系统内部，和它们的前因或后果连接在一起，成为系统的一部分。

法则2：从有趣的地方开始
下面是一些可以帮助你决定从哪里开始下笔的问题：
1. 系统最关键的外部驱动力是什么？
2. 系统的关键成果是什么？
3. 在与我们希望解决的问题相关的因素中，哪一个是最关键的？
前两个问题可以帮助确定输入、输出悬摆。一旦你找到了一些“有趣”的项目，你就可以从那里开始构建系统的图像。

法则3：询问“它将驱动什么”以及“它的驱动力是什么”
系统循环图中的所有元素都被因果关系链接到了一起。任何两个被箭头连接在一起的元素都存在一定的因果关系。
因此，你一旦找到了一个元素，就可以通过询问“它将驱动什么”，而顺着因果回路前行——比如说“处理能力”能够驱动什么？或者说能够促成什么？当然是“服务质量”、类似地，你也可以通过不断地询问“它的驱动力是什么”，而逆着因果回路回溯——是什么驱动着“服务质量”呢？是不是“处理能力”呢？

法则4：不要陷入混乱
当你绘制系统循环图时，几乎不可避免地陷入混乱，因为任何一个因素都可能驱动很多其他因素，或者被很多其他因素所驱动。
假设你首先选择了“满意的客户群”，那么，你要问“是什么驱动了这一因素”，你可以让团队中所有成员在互不交流的情况下写下他们的答案。有些人可能长篇累牍，各种细节都涉及到，有些人可能是简明地写下几个关键点。再请每个人将他们所列清单中的每项因素按照重要性排序。每个人的反应都和他们的角色相一致。但现在的问题不是大量发现各种细节，而是需要找出各种不同的思维模式。思维模式的多样性是非常有价值的，但陷入细节就不同了。在小范围内（至多8人）进行讨论，并尽力就最重要的因素达成共识。

法则5：不要使用动词，请使用名词
系统循环图中，每一个因素都是一个名词或名词短语。

法则6：不要使用类似于“在。。。。。。方面增长/降低”这样的词
采取O/S连接表示

法则7：不要害怕从未出现过的项目
在系统循环图中，是事实在说话，而不是我们的测量能力在说话。因此，只要它确实存在，就把它捕获并记录下来。

法则8：随着进展及时确定连接类型
在绘制系统循环图时，你应该随着你的进展随时确定已经出现了的S/O型连接。至少有两个原因要求你这样做。第一个原因，这个问题本身就是对你所绘制的系统循环图的一种诊断。第二个原因是当你确定下来各种S/O型连接，绘制系统循环图时，这一过程会帮助你理解现实背后的因果结构和支撑它的基本原理，并进一步了解它的动态特征。增长回路和调节回路具有本质的不同。

法则9：坚持就是胜利。
法则10：好图表必须反映实况。
法则11：不要爱上你的图表
法则12：没有“已经完成”的图表

第三部分：应用

刺激增长
现实生活中：指数增长无法永续
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现在我们得到了一个由两个连接的反馈回路以及一个输入悬摆、一个输出悬摆所组成的结构。下面的回路是一个增强回路，它竭力争取指数增长；上面的回路是一条调节回路，它试图实现“市场总规模”的目标。起初，满意客户群规模很小，这时调节回路暂时没有发挥作用，随着逐渐向市场总规模接近，调节回路发挥了作用。最终增长停止。这种结构被称为“增长上限“。
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如果调节回路中存在着一个目标悬摆，那么增强回路增长的极限就会受到这个悬摆的制约。
如果这个回路中不存在明确的目标悬摆，则调节回路就扮演为增强回路的旋转”踩下刹车“的角色。此时，系统随着时间演变的行为，将完全依赖于这个”刹车“对增强回路的作用方式。比如”刹车“是否平滑，”刹车“随时间的变化是否频繁等。在任一时刻，增强回路和调节回路谁占上风，都会相应地引发各种动态行为。
  • 如果”刹车“有力且突然，则增强回路的行为可能会从指数增长突然变成指数衰落。
  • 如果”刹车“温柔且保持一致的力量，则系统可能会表现出持续增长，但增长速度会低于没有调节回路”刹车“效应时的指数增长速度。
  • 如果”刹车“的力量随着时间的演进逐渐变强，系统起初会指数增长，然后逐渐变慢，最后可能会稳定下来。
  • 如果”刹车“的力量随着时间变化，则系统可能会一段时间增长，一段时间稳定，或者一段时间衰落。
除了外表约束因素之外，还有内部因素的制约。如机构增大，各种”低运作效率“现象开始出现。
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突破限制
在实际中，不可能只有三条调节回路在限制业务增长，至少有上百条。但总的说来，只有一条增强回路在苦苦挣扎着去寻求发展。
并不是所有这些调节回路都在同时主动扮演着约束的角色。实际上，它们是陆续出现的；一旦你从一条调节回路中挣脱出来，你很快就会遇上另外一条调节回路。管理的本质就是不停地为驱动你的业务增长的增强回路”添柴“，同时为层出不穷的限制业务增长的调节回路”灭火“，形成台阶式增长曲线。
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不用猛踩油门，松开刹车就够了
尽管促使增强回路旋转得更快的政策既明显，又易于实施，但这种政策通常都不够睿智。因为在这种情况下，你越是用力推动一个最根本的约束，它的反弹力就会越大。
一个明显睿智得多的政策就是缓和约束，因为一旦缓和了约束，增强回路就会自动按照自己的节奏旋转起来，而不用外界的干涉。在实际中，采取缓和的约束政策通常很困难，人们很可能由于没有意识到约束的存在，而无法找到正确的措施；也有可能会将正确的措施看做是过于迂回、无足轻重的方案而被忽略。你曾经听说过一家公司持续地为一种已经失去竞争力的产品大肆宣传吗？这是在缓和约束，还是在猛踩油门？
当增长开始受到约束的时候，睿智的经理们会针对缓和约束展开工作，而不是更加用力地推动增强回路。这是因为他们对业务内外的因果回路都有着深刻的理解。
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如果你为某项行动选择了”推动增强回路“那么：
  • 对应的回路是否受到了约束？
  • 如果受到了约束，约束是什么？
  • 你怎么知道该回路受到这种约束？
  • 需要采取什么行动来缓和这种约束？
  • 你能采取一些比你正使用的措施更好的措施吗？
这对缩短你的“待办事项“列表有帮助吗？
心智模式
系统循环图必须反映现实——但是，应该是谁眼中的现实？我们每个人所见到的现实可能相差甚远。更重要的是，你的地位可能没有我重要，你所认为的最佳措施可能和我的选择有所不同。这不是一个正确或错误的问题，只不过再一次证明了我们看待这个世界的方式有所不同而已。
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就增加销售收入的最佳方式而言，这两种人有着不同的观点——以及不同的心智模式（mental models）。心智模式强烈地影响着人们的决策和行为。
系统思考，尤其是绘制系统循环图，对于帮助人们浮现自己的心智模式，确实是一种强大的工具。
绝大多数交流不畅都源于未能理解他人的基本信念，未能理解他人深信不疑的心智模式。与仔细倾听并尊敬他人的心智模式这一做法不同，我们通常会充满了强烈的说服信念，试图强行让别人接受我们的心智模式。
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这两个增强回路同步发生作用，以指数增长的方式加重了冲突的气氛，直到冲突爆发为止。最睿智的方式：停止强行说服，开始倾听吧。

团队工作
心智模式隐藏得非常深。它们支撑着我们的行动、行为和选择。彼此之间的心智模式的重叠程度决定了聚在一起的一群人是一盘散沙，还是一个高绩效团队。构建高绩效团队最有效的方式就是构建一种共同的心智模式。系统循环图可以让深藏的心智模式暴露出来，因此是构建高绩效团队的有利工具。


控制杆、成果和战略

控制杆
每一个控制杆都有一个名称,比如“员工人数”，决定了你应该雇佣多少员工；“销售渠道”决定了你所采用的控制市场的方式。无论在什么时候，每个控制杆都具备两种状态，第一种是实际状态，代表了这一控制杆当前的数值。还有一个目标状态。有些组织为了将预算与目标二者分清，将预算定义为“必须达到的事情”，而目标则定义为“如果能够达到，会非常好”。这就意味着，每个控制杆现在都拥有了三种状态：实际、预算和目标。控制杆有不同管理层次，最重要的控制杆是处于顶层的那些控制杆。
战略形成就是高层管理团队决定将这些控制杆重设为何种状态的过程。一旦制定了这些政策，战略实施就变为执行所有对应的行动，从而使控制杆的实际状态与目标状态相一致。
战略就是重设控制杆的目标状态。
成果（outcomes）就是业务的结果。成果的状态也有两种：实际状态、目标状态。
没有任何控制杆与成果直接关联；同样，也没有任何一种成果和某个控制杆直接关联。控制杆和成果之间的联系都是间接的——无论是从逻辑上，还是时间上。这些因果关系链在逻辑上可能非常复杂，也可能包括大量的时滞。
在实现目标的过程中，发现与目标有差异，你所采取的任何行动都是而且都只能是重设一个或者更多的控制杆。显然，重设控制杆通常会导致在加强某项期望的成果的同时削弱了另外的成果。
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系统循环图（系统思考）能够帮助你描绘出控制杆与目标的间接的联系都是什么样子，以及它们怎样随着时间而演化。处理这种复杂性正是系统思考所擅长的内容。
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图中两个最重要的成果就是市场份额和对投资者的回报。而员工总数是控制杆。所有控制杆都可以使用调节回路表示。

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通用商业模型
一般来说，一个增强引擎总是被很多不同的控制杆控制着。由于所有控制杆和增长引擎的相互作用方式都很类似，因此我们可以得到一个更接近实际的业务模型。
下图展示了一个具有两个成果（对投资者的回报，市场份额）与四个控制杆（员工政策、品牌政策、产品政策、资产资产）的业务模型。
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上面第2张图指出，业务战略的根本驱动因素在于组织（或者更准确地说是领导者）的“雄心、远见和相像力”。远见和相像力这类特征是来自于个人的性格，只有很少人生来就具备这种特质。情景规划专家采取了中庸的态度。我们所能采取的最佳措施就是，在现在这个时点上，对一系列可信的、可能出现的未来情景进行决策，并反复检验。这样，一旦这些未来情景真的发生了，我们就可以采用已经验证过的决策。积极地重复这一行为，我们就可以最大程度地降低因为突然面对意料之外的事件而陷入慌乱的可能性，并最大限度地增加“抓住下一波浪潮”的机会。


系统动力学
用于支持系统思考的计算机模型——系统动力学。
具体见该书。

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