第四章 如何发挥别人的长处
如何发挥人的长处：要用人所长，会管理上司，充分发挥自己的长处。
用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平庸的。
所谓样样皆通，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。
重视一个人人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长作些什么，再来苛求他做些什么。
组织有一种特殊的手段，他即可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。
能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。
有效管理者如何用人：1、不把职位设计成只有上帝才能胜任，而是设置的合情合理；2、职位的要求要严格，而涵盖要广；3、在用人时，会先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么；4、容忍人之所短。
组织的好坏不是有天才来验证的。只有让平凡人都能做出不平凡的事的组织，才是好的组织。
合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同是因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的有时转换为确实的成果。
只有把职位设计的涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。对于初级的知识工作者的职位，这一原则尤其适用。
某人在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的因素。
凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定能最能有所成就。
年年考评，年年归档，而在真要做某项人事决策时，谁也不会专门为此去翻阅档案，人人都将考评表视同无用的废纸。
我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。这是必须将职位设计的涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。
有效的管理者，通常的一套考评方式：1、哪方面的工作他确实做到很好？2、哪方面的工作他可能会做的更好？3、为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？4、如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏
如何发挥人的长处：要用人所长，会管理上司，充分发挥自己的长处。
用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平庸的。
所谓样样皆通，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。
重视一个人人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长作些什么，再来苛求他做些什么。
组织有一种特殊的手段，他即可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。
能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。
有效管理者如何用人：1、不把职位设计成只有上帝才能胜任，而是设置的合情合理；2、职位的要求要严格，而涵盖要广；3、在用人时，会先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么；4、容忍人之所短。
组织的好坏不是有天才来验证的。只有让平凡人都能做出不平凡的事的组织，才是好的组织。
合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同是因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的有时转换为确实的成果。
只有把职位设计的涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。对于初级的知识工作者的职位，这一原则尤其适用。
某人在某一组织能有什么贡献，他本身的知识和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的因素。
凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定能最能有所成就。
年年考评，年年归档，而在真要做某项人事决策时，谁也不会专门为此去翻阅档案，人人都将考评表视同无用的废纸。
我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。这是必须将职位设计的涵盖较广且具有挑战性的另一个原因。
有效的管理者，通常的一套考评方式：1、哪方面的工作他确实做到很好？2、哪方面的工作他可能会做的更好？3、为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？4、如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏