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以纯近年的迅速崛起，已经令邦威董事长周成建隐隐感到不安了。不安之处，并非以纯的营业额直逼邦威，周成建紧张的是，他一直渴望解决的一个战略方向问题，以纯已经走在邦威的前面了。
这个战略方向问题，周成建与以纯董事长郭东林都看清了：行业本质对于商业模式的决定性影响。这是来自于西班牙的服装品牌ZARA带给他们的共同启示。
ZARA的启示：何为符合行业本质的商业模式？
最近几年西班牙服装品牌ZARA的迅速崛起，超越老牌的美国GAP（克林顿丑闻女主角莱温斯基穿过的一条蓝色裙子就是GAP的），引起了全球服装界的关注。
ZARA的商业模式实践，深刻地让国内服装企业的老总们体会到了，什么是服装业的行业本质：快速响应时尚潮流。具备这种能力的企业，才能获得核心竞争力。
这背后的商业逻辑是什么？因为根据数据分析，时装产品每天贬值0.7％左右，只要提前10天卖出，就少贬值7％，毛利率就可以增加13％，谁更快谁就有可能成功。ZARA是如何达成这个目标的？
其一，ZARA通过各种途径收集与吸收全球的时尚潮流信息。ZARA在分布于全球的零售专卖店采用了一套销售点情报系统，每家店铺的店长都有一部电子手帐，可以将顾客的口味、以及当下的流行时尚信息即时传回总部；ZARA派出专职或兼职人员，穿梭于米兰、伦敦、巴黎、东京等时尚中心的发布现场，收集款式信息；同时，ZARA还与专业的时尚情报机构合作，由后者为其提供时尚信息及分析报告。于是，通过这三个渠道的最新时尚资讯迅速聚集在ZARA总部。
其二，ZARA在西班牙总部拥有超过200人的设计团队，他们自己并不独立设计服装，而是迅速消化全球的时尚信息，挑选出最受顾客欢迎的服饰，经过改良与变种，迅速推出最流行的款式。ZARA每年推出超过12000款时装，远远超过GAP的2000款。
其三，ZARA极力缩短服装的前导时间（一件服装由设计到售卖的时间间隔）。ZARA的设计师、市场专家与采购专家联合组成一个商务团队，以缩短服装设计的酝酿期。他们共同探讨将来流行的服装款式、布料及售价，并尽快达成一致。然后，设计师们通过计算机绘图快速地绘出服装的样式。一旦款式批准通过，生产指令就可以马上下达给自己的工厂。因而，一件ZARA时装从酝酿设计到产品上市，平均仅为2周，遥遥领先于GAP的半年到一年。
其四，运输上，ZARA不惜以空运争取时间。在欧洲，3/4的货品是由货运承包商用卡车运送，保证在2天内到达。而美国与日本等地，ZARA会不惜成本，以飞机运送，从而在时间上超越其他竞争对手。
至此，我们不难总结出ZARA的商业逻辑：不去创造时尚潮流，而是通过各种途径收集与消化全球的时尚潮流信息，挑选出最受顾客欢迎的服饰，经过改良与变种，迅速推出最流行的款式。
争取了时间就避免了服装的贬值，提高了毛利率；由于每年推出的款式数量巨大，可以采取款多量少的方式进行“款式限量销售”模式，无需打折即可全部消化，避免了传统款少量多所造成的后期滞销；同时服装款式的迅速更新，加强了客人对ZARA的新鲜感，每年消费者平均光顾其商店17次，而行业平均水平仅为3-4次。
以纯再造之一：迅速获取与消化时尚潮流信息
ZARA对于全球时尚潮流的快速反应与吸收，并且转化成迅速推出新产品的能力，成为众服装企业的研究对象。邦威一直在试图引进并且消化这个优秀的模式。ZARA登陆上海时，周成建曾派出专人去研究它们店里的各种细节，包括陈列、周转速度、服装标签上的面料等级和针织手法等。不仅如此，周成建2006年还特意前往西班牙ZARA的母公司取经。
美邦VS以纯-谁更贴近服装行业本质的商业模式
出人意料的是，以纯在学习与运用这一模式方面已经超越了邦威。周成建能不紧张吗？！我们来看看，以纯在向ZARA模式靠拢时，为什么会比邦威稍胜一筹。
目前以纯的店面总数超过3000家，而邦威的店面总数刚刚越过2000家，以纯比邦威多50％的店面数量。2003年起，以纯就已经将触角伸向了海外，先后在香港、巴林、马来西亚、越南、伊朗、阿拉伯等东南亚与中东地区开设了专卖店，同时还酝酿着进入欧洲与北美市场。如此一来，潮流情报信息网建设方面，不管是数量还是范围，邦威都没法与以纯相比。
以纯的设计师团队已经积累了100多人，属国内服装企业之最。这500多人的阵容，相对可以较好的吸收与消化所收集来的时尚信息，并迅速转化为数量巨大的服装款式。2006年，以纯在伦敦设立了自己独立的设计工作室，在国际最前沿的时尚集散地建立自己的情报据点。
以纯再造之二：快速的供应链反应能力
如果说在时尚潮流情报信息网的建设方面，或许并不形成效仿ZARA模式时，以纯超越邦威的决定性因素，相信以虚拟经营起家的周成建总能有弥补的办法。
但是，在效仿ZARA快速响应的供应链反应能力方面，对邦威的最终落后将形成决定性影响。
虽然以纯与邦威的销售方式大体相同，都是特许经营模式，但二者商业模式有本质的区别。邦威是加工环节外包的“轻资产”模式，而以纯是控制生产基地的“纵向一体化”模式。邦威没有自己的服装生产基地，注定了他们二者在复制ZARA模式时，邦威要输给以纯。
以纯自己在虎门拥有总人数超过20000人的十个大型服装加工厂，因而以纯在快速响应时尚潮流时，它的加工厂在加工工序中就可以作密切的配合。以纯在迅速吸收潮流信息并且转化为服装款式时，其设计师与面料采购人员也可以做有机地互动。
而邦威由于生产工序外包，没有自己的生产基地，外包方就难以配合邦威进行快速反应。在邦威与外包方还在沟通时，以纯的产品都已经上市了。周成建也正因此深感心有余而力不从。于是他也开始计划拥有部分生产能力，希望能直接掌管20%左右的店铺和生产能力。
最后我们可以做一个简单的总结，以纯和邦威是两种有着本着区别的商业模式，但是在复制ZARA商业模式时，以纯的模式体现了更强的优越性。
读到这里，读者肯定会觉得当中颇具戏剧性，邦威最早实行的胜人一筹的“虚拟经营”模式，如今却成了输给以纯的最大原因所在。