以下内容摘自《从优秀到卓越》（[美].吉姆.柯林斯 著，中信出版社 ISBN
978-7-5086-1713-8/F.1765）
实现卓越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。P11
从优秀到卓越的框架P13：
A.训练有素的人（第5级经理人P19、先人后事P47）
B.训练有素的思想（直面残酷的现实P75、刺猬理念-三环模型P103）
C.训练有素的行为（训练有素的文化P135、技术加速器P161）
D.飞轮和厄运之轮P183
那些发起革命、推动激动人心的变革和实行翻天覆地重组的公司，几乎都注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。P15
A.训练有素的人
谦逊 + 意志 = 第5级经理人 P25
B.训练有素的思想
在没有得到合适的人才之前，就绝口不提公司发展问题。P51
“1个天才加1000个助手”的模式，在未能长盛不衰的对照公司中尤为盛行。P54
“对于那些做出了贡献的人最好的嘉奖，就是不要让他们再受庸才之累。”P60
让一个人成年累月的处于不确定之中，霸占了他们生命中可以用来干其他事的宝贵时光，最终落得一事无成--那才是真正的冷酷无情。P61
如何做到严格而非冷酷无情：P62
1.若无法确定，则宁缺毋滥；保持观望的态度。
2.一旦发现换人之举势在必行，就当机立断。
3.将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。
只要你开头诚实而勤奋，努力弄清所面临的真实情况，那样的话，正确的决策就会不言而明。P80
在皮特尼.鲍斯公司的新年第一次经理会晤中，通常是15分钟被用来回顾上一年所取得的巨大成就，2个小时的时间则用来讨论新的一年中即将面临的困难。P83
一旦一个领导让他个人而非公司经营的事实和问题成为人们关注的中心，那么这家公司肯定要走向败落，或是更糟。P83
如何形成这种问题和真相不被掩盖的氛围？P85
1.领导应多提出些问题，少要求些答案。
2.要对话、要争论，但不要强制。
3.做彻底的事后分析，不要互相指责。
4.建立“红旗”机制。
斯托克
实现卓越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。P11
从优秀到卓越的框架P13：
A.训练有素的人（第5级经理人P19、先人后事P47）
B.训练有素的思想（直面残酷的现实P75、刺猬理念-三环模型P103）
C.训练有素的行为（训练有素的文化P135、技术加速器P161）
D.飞轮和厄运之轮P183
那些发起革命、推动激动人心的变革和实行翻天覆地重组的公司，几乎都注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。P15
A.训练有素的人
谦逊 + 意志 = 第5级经理人 P25
B.训练有素的思想
在没有得到合适的人才之前，就绝口不提公司发展问题。P51
“1个天才加1000个助手”的模式，在未能长盛不衰的对照公司中尤为盛行。P54
“对于那些做出了贡献的人最好的嘉奖，就是不要让他们再受庸才之累。”P60
让一个人成年累月的处于不确定之中，霸占了他们生命中可以用来干其他事的宝贵时光，最终落得一事无成--那才是真正的冷酷无情。P61
如何做到严格而非冷酷无情：P62
1.若无法确定，则宁缺毋滥；保持观望的态度。
2.一旦发现换人之举势在必行，就当机立断。
3.将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。
只要你开头诚实而勤奋，努力弄清所面临的真实情况，那样的话，正确的决策就会不言而明。P80
在皮特尼.鲍斯公司的新年第一次经理会晤中，通常是15分钟被用来回顾上一年所取得的巨大成就，2个小时的时间则用来讨论新的一年中即将面临的困难。P83
一旦一个领导让他个人而非公司经营的事实和问题成为人们关注的中心，那么这家公司肯定要走向败落，或是更糟。P83
如何形成这种问题和真相不被掩盖的氛围？P85
1.领导应多提出些问题，少要求些答案。
2.要对话、要争论，但不要强制。
3.做彻底的事后分析，不要互相指责。
4.建立“红旗”机制。
斯托克