[中国式管理]公司主业及新业务发展、培育的战略、战术
2009-10-16 20:41阅读：
公司主业及新业务发展、培育的战略、战术分析
前 言
• 战略成就未来。
•
近年来，企业战略的着眼期变得越来越短。过去战略着眼于5—10年，但今天，战略应该着眼于2—3年。
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有战略和没有战略的区别在于：正确的战略可以评估现况和未来的可能性，以帮助和指导我们制定今天的最优决策。没有战略，时间和资源就很容易被浪费在琐碎和不重要的事上，中层经理因为缺乏应有的长期方向的指导而经常自行其是。
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战略让我们立足今天，思考明天，并为明天而战！
•
第一部分 公司发展战略
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公司短期发展战略：
“立足主业，一体两翼”。
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“一体”指客运主业——班车客运；“两翼”指旅游客运和快件货运（物流）。其中“一体”的发展战略为——立足“切线圆”、实施“一体四肢”战略战术。
•
“一体四肢”指围绕班车客运，实行四种经营方式、方法的创新——即进一步开发、占领农村客运市场，大力推进“切线圆”内便捷化班车的开行，努力推进短途客运公交化（发班），致力推进“切
线圆”内班车客运的区域性联合。
•
公司中期发展战略：
“三足鼎立，多元发展“。
•
“三足”即班车客运、旅游客运、快件物流。“多元”指包括但不限于前“三足”。
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力争通过5—8年的努力，持续保持班车客运的盈利能力和竞争力，同时把旅游客运和快件物流做成公司新主业盈利板块。
•
在把握商机的前提下，开展多元经营。重点是围绕站和运做文章。如进一步开发车站的综合商业功能，车辆租赁业务，出租客运等。
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公司长期发展战略：
“走出HZ，异地发展”。
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详见《HZ客运有限公司当前面临的形势及未来战略取向的分析和思考》。
第二部分 公司“一体两翼”战略战术的分析思考
一、班线客运发展战略
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现状分析：
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铁路中短途旅客运输的主要竞争对手还是道路班线客运。
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依托日益发达的高速公路网以及靠近城市主要商业区的车站（实现乘车的便捷性）、舒适的车厢环境等优势，我们提供了省际、城际道路旅客快速运输服务（HZ快客）；依托日益完善的非高速公路网和班线资源优势，我们提供了省际、城际、HZ周边乡镇道路旅客普通运输服务（承包班车、便捷班车）。
•
目前，在这两项业务领域，我们仍处于HZ市场的支配地位。
•
•
趋势分析：
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与铁路干线重叠的省际、城际道路旅客快速运输业务受到铁路的“挤出效应”必将逐渐萎缩。（如HZ至合肥、至武汉等班线）
•
而省际、城际、HZ周边城镇道路旅客普通运输服务，尤其是HZ作为中心城市和苏南、浙北周边中小城市、乡镇的交往、联系日益密切，仍然可以提供稳定的利润来源。
•
由于农民工客流的不可逆转性，苏北绝大部分地区及浙西、安徽、河南等地区道路班线客运的优势仍然具有不可替代性。
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•
比较优势：
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1．存在价格变动空间(即存在向下降价空间，火车采用等级定价制)。
•
2．运力调节空间较大，且具有相应的灵活优势。
•
3．非沪宁线及快速铁路网尚未囊括的中西部中心城市、苏南浙北地区部分城镇短途班线、甚至即使是铁路已具有优势的如上海周边的县区结点城市，我们仍具有相对的竞争优势。
•
4．道路客运的舒适程度不断提高，服务质量不断改善，乘坐客车的便捷度不断提高。
•
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战略思考：
• 1、发展区域战略思考：
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深入总结经验，进一步贯彻“切线圆”战略
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重点关注苏南地区和浙北地区（即长三角地区的核心地带）
•
关注苏北、安徽、河南等地区农民工与HZ对流量较大的乡镇和中心城市
• 2、发展方式战略思考：
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继续推进公车公营：“十一五”末公车公营的比例控制在80—90%。
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细分班车客运市场：便捷化班车，农村客运，短途直达公交化（发班）模式客运，高端商务客运，“红眼”夜班客运等，创新班车客运市场，不断发掘、满足和引导旅客的新需求。
• 继续开辟新的客运班线
•
适当保留少量承包经营方式
•
加强对控股公司的管理和协调：在面对铁路挤出效应的压力时，加强区域内的协调，实现协同作战效应
• 3、差异化战略思考：
•
加强对公车公营板块的精细化、精确化管理：重点是在业务流程再造的基础上，加强信息化建设和规范化制度体系的建设
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重点关注与铁路客运的差异化培育：如进一步发展农村客运、与铁路客运有互补性和具有竞争优势的中长途班线
•
可考虑在细分旅客结构的基础上，创新班车客运新产品：如高端客运、“红眼”夜班车等
• 4、经营方式战略思考
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自我积累和自我发展：包括内部挖潜、内部调整、恢复及新开辟班线资源
•
重组、置换或直接购买：对于“切线圆”内的班线，可考虑采取多种形式实现集中、归并，以实现集约经营、主导经营
•
区域合作：与附近接壤的兄弟公司进行同质化班线的合作运输，提高实载率和运输效能
• 5、盈利模式战略思考
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单车利润是班车客运的盈利基础。单车核算是考察班车客运盈利能力的重要方法和工具。座位利用率的提高、单位旅客运输价格和同行业相比有竞争力的成本管理优势是保证班车客运持续盈利的重要指标和依据。
•
既有的公车公营板块是公司的主要盈利源。要通过精细管理、内部挖潜、成本管理等手段和方法，进一步挖潜既有公车公营板块的利润潜力
•
承包经营模式重要的作用是培育市场。一旦市场潜力明确，盈利状况清晰、稳定，应及时调整经营方式
•
农村客运、短途客运应作为公司未来的主要利润源进行着力培育
•
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实施措施：
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1．深入实施“切线圆”战略，持续推进非高速班线公司化改造，创新短途客运班线的经营方式，走为农村服务的发展新路。
• 近两年
“切线圆”内部分苏南线路实施公司化改造后的效益表明，穿梭在城乡间的“便捷巴士”是一种完全具有可操作性、方便旅客、有核心竞争力和生命力的新颖的道路客运经营新模式。通过高科技的视频监控或类似技术以及新时期的管理和控制，消灭了十几年前公车公营时中饱私囊的普遍现象，建立了新的利润增长点。
•
基于以上事实和经验，公司应进一步研究和发展“切线圆”内非高速班线的公司化改造，大力推进“便捷巴士”经营模式，尝试短途客运公交化运作经营，探索和农村客运班线有机地衔接、结合，以吸引和方便沿途旅客和农村旅客。
•
农村客运在未来将会成为公司班车客运的经营支柱。公司应大力发展本地区内、苏南、浙北地区的农村客运班线。在自我更新、挖潜恢复、新开班线的同时，积极寻找机会采取收购或兼并的方式，扩大市场占有程度，最终实现对上述地区的垄断或基本垄断经营。
•
2．推动区域性联合发展，实现规模经营、集约化经营合作，降低总体成本，从而挖潜班车客运的深层效益。
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（1）长途、超长途班线联合运营。
•
铁路不可能满足所有需求，但是，剩余机会对于单个区域性企业而言并没有实际价值。比如到远方同一座城市，HZ有5人购票，常州有10人购票，苏州有6人购票，长兴有5人购票，如果各自为政，要用4辆车才能满足所有这些需求，如果还是门到门服务，那么单车单程亏损就成为必然；如果实施区域化联合营运，那么只要用1辆车就能满足所有需求，并且单车单程盈利程度得以提高。
•
（2）关键线路协商统筹，共享相关信息。
•
通过企业之间的协商统筹，实现移动设备资源（车辆）的有效配置，比如一条线路，可以用双方对开、各自营运、平分收益的方式，也可以用单一营运、共摊成本、平分收益的方式，还可以通过共同测算、合理分派运力、按照运行比例分派收益方式。此外，通过区域性联合，可以共享路况信息、局部气象信息甚至协调运力，最终实现共赢。
•
（3）改革短途客运的作业方式，尝试推行“短途客运公交化”，实现周边城市间短途客运使用IC卡刷卡乘车。
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通过技术上的合作，实现对开短途的刷卡乘车、流水发班，既降低了旅客的时间成本，又减少了营运成本，还能以提前储值的形式锁定群体，更能为“电子客运”提供可靠的分析数据。
•
长期方向：可以融入长三角“一卡通”工程。
•
（4）实现燃材料集中采购和区域性联合运力调度。
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拟尝试在“东南四市”企业间通过区域性联合，实现燃材料的集中采购和油耗信息共享，降低采购成本；或通过集中介入燃油期货市场，共同抵御燃油成本持续增长的风险。
•
在节日运输期间，通过“电子客运”系统，可以整体调剂运力，实现区域性联合调度，从而更好地提高运力调度的合理性和集约性。
•
3．综合使用价格歧视和降价手段，延缓市场劣势。
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（1）在沪宁线等受到动车影响严重的线路，运用价格歧视的方法，在非节运期间，差异化票价。
•
也就是一周分时如周二至周四以及周六下午和周一下午适当调低票价，其他时间维持原价，从而更加灵活地应对竞争。
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（2）通过刷卡乘车手段向旅客实行特惠价，或可在包括沪宁线、合肥线等在内的中长途班线试行 “红眼班车”（夜班车）。
•
如开通沪宁线清晨班车（6：30前）和夜间班车（19：00－21：30），结合实行特惠价，挽留一部分沪宁线客源。
•
如开通HZ至合肥、徐州等地的“红眼班车”。
•
4.结合客运作业流程的再造，建设客运信息管理平台，打造“电子客运”工程，以现代信息科技手段改造、提升传统客运作业的流程、效率。
•
实现站运修作业链的信息共享，解决传统作业方式下的“信息孤岛”现象。
•
建立电子调度系统，实现调度作业流程的再造。配套成立“总调度室”。
•
建立电子结算平台，实现实时、及时、准确的营收结算，并通过区域化联合，在未来实现跨地区的电子结算。配套成立“结算中心”。
•
实现公车公营板块的单车核算，实现精确管理、精益管理。
二、旅游客运发展战略
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现状分析：
•
旅游客运板块作为公司的一项战略经营业务，目前的经营状态是——
由于进入旅游客运市场较晚，且没有自己的旅游作业平台（现有的全资旅行社和旅游集散中心的规模均较小），因此公司的旅游客运业务在市场上没有价格话语权和业务主导权。
•
在包车、旅游（接送）客运市场，目前提供的主要服务实际上是保本经营的租车服务；其主要功能仍是为公司的节日运输储备运力。07年下半年以来，通过创新经营模式，在HZ与周边景点间尝试开通了部分“旅游直通车”，初见成效。
•
•
趋势分析：
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中国人均年收入水平已突破1000美元，HZ地处中国三大经济发达区域之一，城镇一体化程度高。07年HZ地区年工资水平相对较低的长兴市也已突破3000美元，可以乐观预计，包括旅游等娱乐性消费将在房地产价格理性回归以后明显增长。
•
参照发达国家目前的状况，道路客运主要为旅游（包车）客运。从长远看，市内接送客运将伴随城市内部公共交通的完善特别是地铁通车逐渐消亡，而旅游直通车将在城市周边游中取得较高市场地位。
•
•
比较优势：
• 1.
车辆及品牌、服务质量的优势。
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公司的旅游客车已在HZ旅游客车总数中占有10％以上的比例。通过近年在包车市场、接送车市场上不懈的经营，“快乐之行”品牌已为业界和广大游客所认可。HZ客运旅游客车一流的服务质量已敢得较好的“标杆效应”。
•
2．以车站作为旅游服务的分销渠道，可在不增加成本投入的情况下，提高车站的综合服务功能。
•
3．HZ旅游集散中心和HZ汽车站网站（全国同类网站点击率第二）平台。
•
4．规模较大的职业旅游车驾驶员队伍。
•
5．公车公营体制下的管理规范和安全保障。
•
•
战略思考：
• 1、发展区域战略思考：
•
重点目标区域为周边300公里以内的中短途旅游区域
•
一般关注一段时间（动态的）内游客比较集中的、适合客车运输直达的中长途旅游区域
• 2、发展方式战略思考：
•
班车客运的补充：周末运输和节日运输的机动力量
•
包车运输：主要服务于本市旅游业务量在全市排名前列的大型旅行社和政府、厂矿企业及学校团体
•
接送包车：重点服务于少数的优质外资公司
•
旅游直通车：重点目标区域为周边300公里以内的中短途旅游区域
• 3、差异化战略思考：
•
“以游养运”：重点开发旅游和客运结合、互补的旅游直通车新产品，形成自身有比较优势和竞争优势的特色旅游新产品
•
专业化品质：在服务、信息、管理组织、车型档次结构、价格方面形成自身的差异化要素
• 4、经营方式的战略思考
•
自营和借力：在继续依靠和发展新的合作伙伴（旅行社）的同时，建立和持续打造自己的旅游作业（销售）平台，逐步培育自身实力，降低对原有旅游业（上游）的依赖。
•
并购、重组：在条件、时机成熟的情况下，考虑收购本土有一定资源和实力的同类公司，以期在短期内做大规模，提升市场主导权和定价话语权。
•
区域合作：与附近接壤的兄弟公司合作，开发共同的旅游新产品在区域内合作伙伴间进行同步分销，放大“以游养运”效应，从而提高公司在“周边游”和中短途热线游市场的竞争优势，促进在该部分市场的整合和集聚效应。
• 5、盈利模式的战略思考
•
传统的班车客运盈利模式和“以游养运”获得的旅游客运盈利模式是旅游客运板块可以保持和持续追求的两个重点盈利模式（盈利点）。
•
旅游客运的盈利重点仍然应放在“运”字上。一是加班收入的稳定和提高；二是旅游直通车的“以游养运”边际利润的逐步提升。
•
团体包车和旅游包车应加强价格管理和成本管理，确保微利经营。
•
接送班车以保本经营、“标杆效应”为目的。努力方向是优质优价，实现微利经营。
•
•
实施措施：
•
1．旅游直通车（周边游）业务。
•
国家今年开始施行的新休假制度，增加了小长假的数量，使得出行时间在3天以内的中短途旅游和周边游成为旅游选择的主流。
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旅游直通车服务，作为一种精简的旅游服务，类似于旅游上的直销，减少了中间环节，并且更具有景点组合设计的灵活性，比如同一个方向，一些旅客可以选择一个景点，而另一些旅客可以选择其他景点，甚至可以两个景点都去游览。可以满足甚至引导旅客真正充分的去感受景点的文化积淀，而不是走马观花、一带而过。
•
2．通过区域性联合，采取“以游养运”的战略战术，以微利模式引领区域内中长途热线旅游市场的重新洗牌。
•
目前苏南兄弟公司在旅游客运的发展上存在不平衡性。
•
各地基本上是以副业的态度在经营旅游客运。经营的方式基本是各自为阵，为所在地的旅行社“打工”，缺少自己的有竞争力的销售平台，处于一种维持和进退两难的境地。
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目前的单纯租车业务，我们提供的仅仅是位移服务，定价权和业务主导权均由上游企业——旅行社掌控，致使服务成本基本和价格持平。
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采取区域性联合方式，“结队出海”，共同竞争，是道路客运业介入旅游业的一种必然选择。
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合作体内的各家公司可在经营中通过各自的平台联合分销（如各家的旅行社或旅游集散中心等）统一策划的在合作区域内已经成熟、且有相当稳定客源、而目前尚为各大旅行社所热销的中长途旅游产品，客运企业只要在旅游产品的销售价格中获得足够的运输利润，就是在旅游客运板块经营的成功体现。
•
此举将可一改客运企业为旅游企业附属的局面，可以通过以微利模式引领地区中长途旅游市场，使客运企业自身介入产业链的上游，从而让旅游企业成为客运企业的附属——在价格竞争的优势条件下，让旅游企业在上述旅游线路成为我们客运企业的分销平台。
•
通过这种“以游养运”的微利模式，有可能在较短时间内促成苏南旅游市场发生一次较大规模的洗牌或重新定位、分工，客运企业将必然在旅游市场中占据相当的优势竞争地位。这一点从日本等发达国家和地区的现状可见一斑——外国的大型旅游企业也往往就是当地的大型客运企业。
•
3．开通城际旅游、购物专线。
•
今年开始，陆续有周边城市（如上海、杭州市）公布免费开放旅游景点或者公园。城区景点免费开放，或已成为大势所趋。门票，一直以来是旅行社的优势，如果没有门票，旅行社和我们就站在了同一起跑线上，一定程度上我们更有先机，因为我们有车辆优势。
•
开通城际旅游、购物专线，对于沪宁线及长三角城市之间而言，更具有操作价值。不论城市交通无缝连接得多好，还是要有客观的等待时间和一定的交通成本，综合在一起，对于那些目的只是旅游、购物的旅客而言，就不再具有多大的优势。因此，通过创新新产品，设计和宣传的有效产品，提高信息的对称性，提供具有竞争力的价格，必将催生一种新的客运方式，一定程度上抗衡、缓解铁路挤出的压力。
•
HZ至海宁线的成功实践应认真总结，并在此基础上尝试开辟更多类似的线路和服务点。
• 4．开发农村旅游市场。
•
“长三角”地区，城乡一体化程度高，民营经济和集体经济（以前的乡镇企业）发达，农民普遍比较富裕。新一轮乡镇合并潮及城市化进程，催生了很多不再有土地耕作的农民，他们在农民新村中的生活业态和很多城市小区已毫无差别。而因为贯彻良好的计划生育政策，第一代独子女的父母开始进入“退休期”，农村也不例外。
•
目前，从传统的带有宗教色彩的老年游开始兴盛，特别是一些宗教圣地，老人去的较多。然而，旅行社长期以来主要重视城市居民出行的现象比较普遍，导致农民旅游缺乏有效的价格保护，特别是老年人。为此，我们的触觉应该率先伸入周边农村，在乡镇布点，提供一视同仁的服务并规范定价。目前我们在城市旅游业中还是追随者，可是一旦定位在农村，我们完全有可能成为该细分市场的领导者。
•
5．深入会展、体育赛事和娱乐会演包车市场。
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车站是个客流集散地，客车就是移动广告牌。而会展、体育赛事、娱乐会演等都离不开广告推广。通过在出站口、进站口和接送车身以及部分班线车门位置等处发布广告，可以很好地提高事件的知晓率。
•
今年甲A中邦足球队落户HZ，为HZ球市带来了一些新气象。我们可以以赞助无偿服务的形式，同时提供阶段性有偿广告扶持，以及代售门票，从而和HZ市体育中心长期合作，实现会展、体育赛事和娱乐会演的包车（接送）市场突破。
• 6．
直接为大学生提供季节性旅游服务。
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春季和秋季，普通高校（非高职院校）大学生均有自由组织出行的计划。
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如何将这些无序的出行变成既设计合理又经济实惠的团体旅游，就需要我们自己的旅行社与高校互动，通过信息采集、营造氛围、设计出合理的产品，对学校和学生公关，从而帮助大学生实现安全优质、集中方便的旅游，培育和打开一个长期、固定的市场。
三、快件货运发展战略
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现状分析：
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目前我们的快件货运板块业务涵盖了零担货运、客带货（小件快运）、仓储等方面。
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其中快件货运以加盟店形式完成了HZ（不含**、长兴）所有区镇布点。
•
第三方物流在药品运输和轴承运输这个细分市场取得良性的市场效应。
•
作为配套医药和轴承储存业务，已能提供相关仓储甚至代工包装服务。
•
有了一定的特种运输能力和社会物流及运输配载整合能力。
•
但还不具备自己的网络平台和软件平台。
•
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趋势分析：
•
专业性仓储规模将不断扩大。
•
地区药品运输和轴承运输两个细分市场将处于支配地位，并由此将业务延伸至相关原材料的运输服务。
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快件货运服务将延伸至送货上门，并形成包括配送快件、机票或者小包裹等小件的地区性配送网络。
•
专业化的特种运输能力仍将提高。
•
营业规模和收入可望实现跨越式增长。
•
•
比较优势：
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1．相对稳定的道路客运班线（即有固定渠道）资源优势。
• 2．加盟店网络化布局。
•
3．现有药品、轴承第三方物流的成功实践和品牌、质量效应。
•
4．汽车站的区位优势和配合优势。
•
5．未来区域性联合的后发优势。
•
•
战略思考：
• 1、发展区域战略思考：
•
重点目标区域：立足HZ，服务长三角。
•
中长期努力目标区域：辐射周边省份中心城市
• 2、发展方式战略思考：
•
以班车客运为基础的小件快运
•
以医药、保健品行业为主要目标群的第三方物流服务（包括但不限于短驳、仓储、理货、中长途运输、外代等）
• 保温专业化运输
•
整合社会运力资源和配载资源
• 3、差异化战略思考：
• 班车客运的网络优势
• 特色货运
• 细分市场的专业品质服务
• 4、经营方式的战略思考
•
结点布网：采取加盟店的方式扩大小件快运的受理面，结成本土内网；通过自营和区域合作，向周边地区和省份中心城市辐射，形成外网。
•
“吃鱼战术”：建立自己的配送系统，实现“门到门”乃至“桌到桌”的收货、送货一条龙服务。
•
借力：在利用自有运力的基础上，可考虑与铁路、邮电乃至航空运输方式等合作，并积极整合社会资源为我所用。
• 5、盈利模式的战略思考
•
模式复制产生效率和盈利（如加盟店的扩张和第三方物流客户的持续增加）
•
小件快运应持续成为公司快件物流板块的利润源，并力争每年有两位数以上的增幅。
•
第三方物流实现“以运养仓、以仓促运”的双赢模式，要在边际利润稳定增长的基础上，力争有跨跃式的增长。
•
在整合社会资源方面，要以微利经营为底线，争取实现体制外的盈利。
•
•
实施措施：
•
1.区域快件（票务）速递。
•
利用现有车站的优良区位，继续保持边际成本优势，通过公司内部的业务协调，实现快件、小型包裹、机票、部分小货等送货上门。
•
HZ地区所有乡镇的货运加盟店已经完成布局，为上门接货创造了条件。要进一步加强对加盟店的辅导的支持。
•
下一步要积极推进区域性联合，将原先对客户的站到站服务转变为门到门服务，从而在区域细分市场很好地应对各方竞争。
•
2．专业仓储、运输（包装）货运。
•
利用近两年积累的经验，建成并投入使用更大的专业仓库，继续保持药品、轴承的专业化运输优势，进一步扩大品牌效应，同时，积极争取包装、贴牌等附加服务，从而提高服务的附加值。
• 3．拓展专线运输。
•
在“飞鸽快运”的统一品牌下，尝试体制、机制的改革，通过合作、合资等多种方式，继续拓展专线运输。
•
要争取在产业集团指导下，整合集团下辖单独货运资源，实现资源优化配置，形成更具市场竞争力的货运体系。
•
积极推进区域性联合，共同打造快运网络，实现网络资源共享。
•
4.第三方物流国际货运业务。
•
积极涉足并大力开展第三方物流国际货运业务，不仅有助于提升“飞鸽快运”品牌价值，还对我们更好地为地方经济服务特别是出口导向型企业服务有利。
•
实践表明，能够有效使用资源并且能较好地把握与地方经济融合机遇的客运企业都取得了较好的发展。HZ地区国际化步伐不断加快，HZ机场的扩容、**港的提升、上海对HZ的辐射效应，无不催生具有代表性的地区第三方物流国际货运代理商的出现。作为地区交通部门主要经营实体之一，在此方面，我们责无旁贷，应致力推进。
•
5．创新理念，实施“旅游带货”业务。
•
前已提及，旅游客运在未来将长足发展，而与铁路并行的中长途客运班线运输将会受到日益增大的挤压趋势。公司将来应超前考虑基于旅游客运的快件货运业务。
•
曾经有过旅游客运带货的案例：两辆大巴同往青岛，一辆满是游客，另一辆是少量旅客和满满一行李箱的快件货物。结果只要两天往返的带有快件货物的包车价格比三天往返的另一辆旅游车的包车价格都高。
•
目前情况下，我们旅游车硕大的行李箱除了放置少量的旅游食品饮料外基本处于闲置状态。
•
快件货运板块要认真研究“旅游带货”业务的可行性和营运办法。
第三部分 公司短期战略实施的意见
•
客运主业面临铁路的“挤出效应”在未来几年有出现“拐点”走下坡的可能。但是以前包括现在我们采取的粗放式的经验管理，使得我们还可以通过“精耕细作”——精细管理、精益管理、精确管理的手段，眼睛向内，降本节支，节能降耗，从管理上控制成本、挖掘效益。同时，要结合起来公司发展主业的“切线圆”战略，研究新的经营方式、方法，开辟新的主业市场。
•
具体做法是：
•
1、深入贯彻落实“切线圆”战略，创新周边市场和中短途市场的经营方式、方法，进一步拓展主业市场范围。
•
长三角地区经济的不断发展，使得周边城市间的交流愈加密切。风水轮流转。下一步农村客运市场将会成为客运主业未来的经营主战场。我公司可通过参与和主导农村客运的兼并、重组，积极占领农村客运市场。并积极通过开能便捷化客运班车、短途客运公交化发班等经营方式的创新，更好地为该市场的旅客做好服务。
•
我公司面对铁路的挤出压力，可以避其锋芒，在“切线圆”内重点发展和新开辟HZ至长三角中心城市周边的班线，如到上海周边县区的班线、到苏南、浙北地区大型乡镇的班线等，一方面以自身灵活便捷的比较优势展开与铁路的竞争，一方面为铁路提供客源衔接服务，实现双赢。
•
同时，仍要关注和发展HZ至苏北地区和中西部地区农民工对流量比较大的乡镇和县域的班线，尤其是铁路暂时尚不能直接到达的地区。从整体上继续做大班车客运的经营规模。
•
2、大力推进客运信息化管理系统建设，用现代科技手段改造和提升传统客运管理的水平和效率。
•
主要目的是通过站、运、修之间的信息共享，加快信息沟通，从总体上提高车辆利用率、座位利用率，降低车辆使用成本和管理成本。通过及时、精确的单车核算、车队核算和可以划小的独立的经济单元核算，进一步明确责权利，增强责任心，增加评价、考核的准确性和激励作用，从而从总体上提高企业效益。
3、持续推进企业规范化管理工作。
•
结合业务流程、工艺流程和工作流程的再造，建立健全、完善公司的各项管理制度、业务流程、工艺流程和工作流程，在全公司范围内促进和强化规范化作业、规范化操作、规范性工作，从制度设计、制度建设、制度管理等方面节约公司的体制成本、人力资源成本，避免并力争杜绝重复浪费形成的成本及无效劳动成本。
•
4、加强人力资源开发、建设。
•
重点放在一方面加强人才引进和大学生引进，一方面加强对现有员工的作业技能、管理能力、新科技应用能力的培训和教育，从而在不断提升人力资源素质的条件下，提升整个公司的劳动生产率。
