中国物业管理公司业务的转型和升级
正略钧策管理咨询顾问 魏庆
中国物业管理公司在诞生之日，没有被真正当作一个可以长期盈利的商业实体来经营，其从事的业务基本上是四保：保修、保洁、保绿和保安。最初的物业管理公司有两类：一类是从房管所转型而来，是政府转变职能的产物；另一类是房地产公司为销售需要而自己组建的物业管理公司，其被赋予的职责是保证楼盘的良好销售，消化房地产公司前期遗留的问题，盈利并不重要。正因如此，中国的物业管理公司从一开始就没有很好的设计自己的未来，直到今天大部分也还是从事着最基本的四保业务，陷于低水平竞争的状态，恶性循环。这种恶性循环表现在：
首先，业务盈利水平低。四保业务本身属于劳动密集型服务，技术含量低，服务价格低；再加上进入/退出壁垒低，竞争激烈，价格就更低，利润也就得不到保证。有些公司试图从规模上来突破，通过扩大规模增加利润，但是四保业务的成本主要是人力成本，不同项目之间的协同作用小，管理面积上升到一定的规模，也不具备显著的规模效应。再加上目前中国劳动力成本呈现长期上升趋势，物业管理公司的利润空间就更加被挤压变薄。从服务对象来看，物业管理公司直接面对价格极为敏感的分离的业主和租户，给物业管理公司造成了极大的交易费用（尤其是住宅物业），物业管理纠纷成了企业很容易额外承担的责任和负担。
其次，从业人员素质低。由于利润低或者亏损，物业管理公司无法提供较高的薪酬福利，也就吸引不来高素质人才加入该行业。带来的后果是物业管理公司管理水平低下，也无高素质人才去寻求走出低水平竞争的突破口。即使有一些人试图改变这种状况，也由于曲高和寡，整体从业人员无法跟上，而无力成行。
第三，管理层思维存在定势。目前物业管理公司的管理层大部分都是行业初期的先行者，无可置疑这些人曾经为中国物业管理行业的发展做出了很大的贡献，但正因如此，他们自觉不自觉的接受了最初对物业管理公司的定位，一直认为物业管理公司天生就只能从事四保业务，天生就不应该有合理的盈利能力，正所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”
正略钧策管理咨询顾问 魏庆
中国物业管理公司在诞生之日，没有被真正当作一个可以长期盈利的商业实体来经营，其从事的业务基本上是四保：保修、保洁、保绿和保安。最初的物业管理公司有两类：一类是从房管所转型而来，是政府转变职能的产物；另一类是房地产公司为销售需要而自己组建的物业管理公司，其被赋予的职责是保证楼盘的良好销售，消化房地产公司前期遗留的问题，盈利并不重要。正因如此，中国的物业管理公司从一开始就没有很好的设计自己的未来，直到今天大部分也还是从事着最基本的四保业务，陷于低水平竞争的状态，恶性循环。这种恶性循环表现在：
首先，业务盈利水平低。四保业务本身属于劳动密集型服务，技术含量低，服务价格低；再加上进入/退出壁垒低，竞争激烈，价格就更低，利润也就得不到保证。有些公司试图从规模上来突破，通过扩大规模增加利润，但是四保业务的成本主要是人力成本，不同项目之间的协同作用小，管理面积上升到一定的规模，也不具备显著的规模效应。再加上目前中国劳动力成本呈现长期上升趋势，物业管理公司的利润空间就更加被挤压变薄。从服务对象来看，物业管理公司直接面对价格极为敏感的分离的业主和租户，给物业管理公司造成了极大的交易费用（尤其是住宅物业），物业管理纠纷成了企业很容易额外承担的责任和负担。
其次，从业人员素质低。由于利润低或者亏损，物业管理公司无法提供较高的薪酬福利，也就吸引不来高素质人才加入该行业。带来的后果是物业管理公司管理水平低下，也无高素质人才去寻求走出低水平竞争的突破口。即使有一些人试图改变这种状况，也由于曲高和寡，整体从业人员无法跟上，而无力成行。
第三，管理层思维存在定势。目前物业管理公司的管理层大部分都是行业初期的先行者，无可置疑这些人曾经为中国物业管理行业的发展做出了很大的贡献，但正因如此，他们自觉不自觉的接受了最初对物业管理公司的定位，一直认为物业管理公司天生就只能从事四保业务，天生就不应该有合理的盈利能力，正所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”