积极企业管理变革是从1995年前后开始的，一直延续到今天都是高潮不断。企业所需员工的“选育用留”+“职位、薪酬、绩效”七要素，依然没有实质性进步。也就是，企业人力资源管理变革是失败的，甚至成为很多企业领导人忽悠员工的工具，让员工在“希望三年——失望一年——争论三年”的人力资源管理环境下工作。
因华景咨询在人力资源管理咨询领域项目都是在企业被咨询折磨得无法收场的时候入场的，所有对人力资源管理咨询项目对企业人力组织实质性影响有着深刻地理解。我今日把它提出问题来，与企业界、学术界和管理咨询同行共同思考：
1、忽略人力资源管理到底有什么用。一个好的人力资源管理体系就是与人力资源管理对象的结合。
举个例子，华为出来的人力资源顾问告诉客户，华为就是这么做的，所有华为就成为行业的全球老大，所有你们也应该这么做。很少客户认真思考，这个逻辑在你所在的公司存在吗？
（1）职业生涯决定人力资源管理需求。华为人力资源管理对象年龄和学历是什么，你们企业员工的学历和年龄在什么状况，一帮30来岁的硕士博士的需求和一帮40多岁的中专生、高中生能一样吗？非常简单的道理，企业没有认真思考就行动了。
（2）领导风格决定了人力资源管理方式。华为是人力资源管理是基于企业文化的，并依托高薪、高压力、高管理而推动员工在企业文化要求内思考、决策和行动。但是99%的企业家，连人员假设、营销人员认识、工作价值判断都没想明白，很谈企业文化呢？
（3）工作模式决定了人力资源群体素质。如果是鼓励员工自我驱动、自下而上推动组织进步的，那么选择那些有个性、积极主动的员工；如果员工是执行性高纪律员工，那么选择那些老实、亲和的员工。
（4）企业需求决定了人力资源管理体系的贡献。如果企业需要员工体力和时间，那么人力资源管理体系就不能输出员工个性和创造力，只要输出勤勉尽责的人就可以了；如果企业需要员工创造力，那么人力资源管理体系就不能输出员工的纪律性。
2、忽略人力资源管理让把员工放到市场来评估，而不是把员工封闭在企业内部来管理。
（1）员工的薪酬满意度，不仅是够花，而是与挖他的企业能够给他多少。
（2）员工的职位满意度，不仅是有位置，而是与他依靠自己能力能够做得很漂亮的工作有无选择。
（3）员工的绩效满意度，不仅是奖励多少，而
因华景咨询在人力资源管理咨询领域项目都是在企业被咨询折磨得无法收场的时候入场的，所有对人力资源管理咨询项目对企业人力组织实质性影响有着深刻地理解。我今日把它提出问题来，与企业界、学术界和管理咨询同行共同思考：
1、忽略人力资源管理到底有什么用。一个好的人力资源管理体系就是与人力资源管理对象的结合。
举个例子，华为出来的人力资源顾问告诉客户，华为就是这么做的，所有华为就成为行业的全球老大，所有你们也应该这么做。很少客户认真思考，这个逻辑在你所在的公司存在吗？
（1）职业生涯决定人力资源管理需求。华为人力资源管理对象年龄和学历是什么，你们企业员工的学历和年龄在什么状况，一帮30来岁的硕士博士的需求和一帮40多岁的中专生、高中生能一样吗？非常简单的道理，企业没有认真思考就行动了。
（2）领导风格决定了人力资源管理方式。华为是人力资源管理是基于企业文化的，并依托高薪、高压力、高管理而推动员工在企业文化要求内思考、决策和行动。但是99%的企业家，连人员假设、营销人员认识、工作价值判断都没想明白，很谈企业文化呢？
（3）工作模式决定了人力资源群体素质。如果是鼓励员工自我驱动、自下而上推动组织进步的，那么选择那些有个性、积极主动的员工；如果员工是执行性高纪律员工，那么选择那些老实、亲和的员工。
（4）企业需求决定了人力资源管理体系的贡献。如果企业需要员工体力和时间，那么人力资源管理体系就不能输出员工个性和创造力，只要输出勤勉尽责的人就可以了；如果企业需要员工创造力，那么人力资源管理体系就不能输出员工的纪律性。
2、忽略人力资源管理让把员工放到市场来评估，而不是把员工封闭在企业内部来管理。
（1）员工的薪酬满意度，不仅是够花，而是与挖他的企业能够给他多少。
（2）员工的职位满意度，不仅是有位置，而是与他依靠自己能力能够做得很漂亮的工作有无选择。
（3）员工的绩效满意度，不仅是奖励多少，而