家长制和官僚制管理
2010-10-20 20:10阅读：
引论
管理规则的两极：家长制管理和官僚制管理。
官僚组织
体制：公司中要求员工遵守大量的规章制度。管理者对员工严格监督以确保不出偏差。管理层关心的是高生产率，而不在乎员工情绪和员工流动等方面的影响。公司中有清晰的部门、直线的权威，员工被期望尽量减少与其他职能领域或命令链以外人员的正式交往。绩效评估和报酬体系中强调个体努力，不过，在加薪和晋升判断时，资历是一项次要因素。
体制分析：大部分的官僚体制特点：规章制度健全，处理事情无情无私、部门清晰、权职是直线的，管理层以可计算的生产率为评价计算依据，是明显的切事化的官僚体制模式；
核心价值观：如管理者被期望作出所有的决策，
能够提供详尽资料支持自己决策。这种企业不会鼓励风险较大的以及容易引发激烈变革的创造性决策。
优点：人们把完成自身工作作为责任，把主要精力用在自己的专业上，低的失误率和次品率，较高的产品质量和信任度。扩大化生产，不会受到员工素质的影响。
缺点：保守、无创造力，人们尽量不采取那些与现状距离较近的办法。
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家长制组织
体制：公司要求员工遵守的规章制度很少，对员工的监督也比较宽松，因为管理层相信自己的员工工作努力，值得信赖。管理层认为只有以正确的方式对待员工，才能实现高产出。公司对于自己“优良工作环境”十分自豪，工作活动围绕团队进行设计，鼓励团队成员与其他职能领域、其他权利层级的人交往。员工个体和团体都有自己的目标，员工有充分的自主权，选择实现目标的手段和途径。
体制分析：管理不是切事化的，而是以管理人而达到管事的目的。家长制的特点就是规章制度少，管理权限模糊；一个人受多层权利指挥而不是直接支配，通过加强员工的道德素养来约束员工，而不是通过命令来完成任务。给员工支配自己空间的自由。
核心价值观：主体企业文化，表现为管理层鼓励并奖励冒险与变革。公司既重视理性思考基础上的决策，也重视凭直觉思维做出的决策。具有尝试新技术的传统，并在推出新产品方面一直作得很成功。公司是市场驱动的，他们对于顾客需求的变化，能够十分迅速地做出回应。
优点，有利于变革，有创造性和市场适应性。有利于新产品的开发和在竞争中得到发展。
缺点，以人为本的管理，在产品上会出现较高的次品产和失误率，企业的扩大化生产会受到员工素质和高素质员工数量的限制。员工的精力部分会用在权利斗争而分散其在专业上的精准。
分解
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目前，没有任何一个企业可以完全依赖某一种管理规则覆盖所有经营控制。如何在不同时期、不同约束条件下使用适当的管理规则，既是科学也是艺术。既然涉及艺术领域，就不会有单极的美丑、好坏之分，可能要依赖其他维度作为测量（如投入产出比、时间花费、人力花费等）的参照系。
影响因素矩阵：
|
家长制 |
官僚制 |
混合制 |
| 企业规模 |
小规模 |
中规模 |
大规模 |
| 经营背景 |
私营企业 |
国营企业 |
跨国企业 |
| 文化背景 |
亚洲文化 |
英美文化 |
多元文化 |
| 价值观 |
个人 |
团队 |
社会 |
| 目标 |
短期利益最大化 |
长期利益最大化 |
利益兼顾型 |
| 态度 |
独立 |
妥协 |
权衡 |
| 人才取向 |
沟通型人才 |
专业型人才 |
职业经理人 |
| 经验需求 |
极大丰富 |
标准化 |
标准化+有限丰富 |
| 生存环境 |
竞争 |
遵从 |
多样化 |
| 决策依从 |
支配者个人 |
上层制度 |
有什么用什么 |
| 管理范围 |
有交叉 |
无交叉 |
多级交叉 |
| 汇报模式 |
对多个上级 |
对一个上级 |
混合使用 |
| 决策依据 |
经验判断 |
精确量化 |
混合使用 |
| 行为依据 |
传统 |
规章 |
混合使用 |
来看看着两种方式的具体管理手段：
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家长制 |
官僚制 |
| 事前 |
目标同步 |
规章制度 |
| 事中 |
信赖 |
监督 |
| 事后 |
正/反向激励 |
指标考核 |
矩阵式组织结构是目前比较能够适合混合型跨国企业的模式之一，典型的应用成功案例是IBM和SIMENS，失败案例是实达和康佳。
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IBM/SIEMENS |
实达/康佳 |
分析 |
| 社会背景 |
资本运作成熟期 |
资本运作初始期 |
规避资本运作风险能力差异 |
| 法律文化 |
英美法系 |
大陆法系 |
违规的代价和流程遵从度的差异 |
| 商业文化 |
Business is Business |
Business is anything |
对企业价值的对焦能力差异 |
| 文化冲突 |
多文化共存 |
文化移植 |
对文化的研究和处理能力差异 |
| 利润敏感度 |
低 |
高 |
对投入产出比分布的范围差异 |
| 责任敏感度 |
高 |
低 |
人力资源投入效果差异 |
| 平均社会经验 |
高等教育比例高 |
高等教育比例低 |
处理社会资源类冲突的能力差异 |
| 平均技能经验 |
较强 |
较强 |
应对不可控事件的能力 |
| 平均管理经验 |
较强 |
较弱 |
个人及小团队的应变能力 |
| 变革能力 |
较强 |
较弱 |
有独立变革部门或组织 |
| 冲突管理能力 |
较强 |
较弱 |
规避或消减无用功的能力 |
| 资产管理能力 |
较强 |
较弱 |
将知识转变为资产的能力 |
结论
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1、通常的企业对利润或投入产出比的重视程度高于一切，此乃生存资源，时刻保障无可厚非；
2、根据约束条件(如可投入资源情况、被管理对象能力等)，对不同时期的管理建设作出适当取舍；
3、采取混合制的企业，应该有一个独立的部门不断调整和平衡，有利于适应不断变化的环境；
4、企业应该意识到文化建设并非空谈，价值标准也不能仅仅关注收益。
