| 6.4 团队人员配置 6.4.1贝尔宾团队角色理论 剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为： （1）实干家CW（Company Worker）：A典型特征：保守；顺从；务实可靠。 B积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力。C 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣。D在团队中的作用：把谈话与建议转换为实际步骤；考虑什么是行得通的，什么是行不通的；整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合。 （2）协调员CO（Coordinator）：A 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力。B积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观。C能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常。D在团队中的作用：明确团队的目标和方向；选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序；帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限；总结团队的感受和成就，综合团队的建议。 （3）推进者 SH（Shaper）：A典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索。B积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战。C能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁。D在团队中的作用：寻找和发现团队讨论中可能的方案；使团队内的任务和目标成型；推动团队达成一致意见，并朝向决策行动； （4）智多星 PL（Planter）：A 典型特征:有个性；思想深刻；不拘一格。B 积极特 |
新浪博客
性:才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广。C
能容忍的弱点:高高在上；不重细节；不拘礼仪。D在团队中的作用：提供建议；提出批评并有助于引出相反意见；对已经形成的行动方案提出新的看法。
（5）外交家 RI（Resource Investigator）：A典型特征:性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通。B 积极特性:有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战。C能容忍的弱点:事过境迁，兴趣马上转移。D 在团队中的作用：提出建议，并引入外部信息；接触持有其他观点的个体或群体；参加磋商性质的活动。
（6） 监督员 ME（Monitor Evaluator）：A典型特征:清醒；理智；谨慎。 B 积极特性:判断力强；分辨力强；讲求实际。C 能容忍的弱点:缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发。D在团队中的作用：分析问题和情景；对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题；对他人的判断和作用做出评价。
（7） 凝聚者 TW（Team Worker）：A 典型特征:擅长人际交往；温和；敏感。B积极特性:有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作。C能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断。D在团队中的作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的沉默；采取行动扭转或克服团队中的分歧。
（8 ）完美主义者 FI（Finisher）：A典型特征:勤奋有序；认真；有紧迫感。B积极特性:理想主义者；追求完美；持之以恒。C能容忍的弱点:常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱。D在团队中的作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉。
最早且最有权威的著作是Ｒ.梅瑞狄斯.贝尔宾（R.Meredith Belbin）的《管理团队：成功或失败的原因》（Management Teams：Why They Succeed or Fail，Butterworth-Heinemann），1981年出版。书中公布了几年来对团队取得成功的原因进行研究而得出的结果。他在后来的著作《团队的工作职责》（Team Roles at Work，Butterworth-Heinemann，1993）和《改变我们的工作方法》（Changing the Way We Work，Butterworth-Heinemann，1997）中进一步阐述了前期作品中的观点。Belbin报道了两个进行了9年的重要研究实验，这些实验是在英国剑桥大学Henley管理学院人员的指导下完成的。实验结果显示了研究者们所认为的每个期望成功的团队都必须拥有的9种角色，这9种角色与团队规模无关。在很多情况下一个团队成员要承担多种角色。
Belbin的9种角色是：1）创新者。创造性角色，承担这种角色的人能为团队所面临的主要问题带来新的突破性的思想和见解。2）资源调查者。与外部的思想、发展以及资源之间的联系对团队是很有用的。3）协调者。领导角色也称做“主持者”，其职责是使团队扬长避短，推动团队工作向前发展。协调者要确保团队资源得到最佳利用。4）塑造者。这是组织者角色。承担这种角色的人设立目标，确定事务的轻重缓急，从而保证团队的目标清晰，方向准确。5）监控评估者。这是分析者角色。承担这种角色的人分析问题和评估解决方案，从而保证确保决策制定的均衡。6）协作者。承担这种角色的人促使团队以和谐的方式运作，给有缺点的团队成员以支持，同时培养团队的士气和精神。7）执行者。这种角色使事情发生，承担这种角色的人接收概念并将之转为实际的步骤，制定计划并执行。8）完成者。这种角色注重细节，承担这种角色的人确保所有工作都按计划完成。9）专家。团队需要某些方面的专家，这种角色的人会给团队带来特殊的宝贵技能，他们的所有目的就是把他们的专业知识贡献出来。一般来说，这些人不会担任团队的其他角色。
Belbin的研究只限于高级管理团队，但是对项目团队也是很适用的。Belbin的助手开发了一种叫做“INTERPLACE”的软件包，这种软件评估个人的角色偏好，针对团队的角色偏好进行平衡，从而给项目的特性。“INTERPLACE”使用基于计算机的调查来衡量个人对以上9种角色的偏好程度。共有7个问题，每个问题有8种答案，要求每个人以自己选择的方法将10分分配到这8个答案中，然后将每个问题所得的分数归于9种团队角色之一，最后计算团队角色。个人所得结果分数被换算成标准百分数。
（1）角色齐全。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的那样，用我的理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应该是实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者这八种角色的综合平衡。
（2）容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。
（3）尊重差异，实现互补。对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在——没有一个人能满足我们所有的要求。但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺——它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。
（4）增强弹性，主动补位。从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。除此之外，从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为我们测试结果及实践所证实了的。基本思想是：没有完美的个人，只有完美的团队。人无完人，但团队却可以是完美的团队，只要适当的拥有如下各种角色。
6.4.2团队组织的角色及测评 团队组织（包括正式、非正式的组织）是一个系统，在有效的组织系统中，通常包含多种组织角色，他们各自发挥着不同的角色功能，不同的角色功能对人的要求也有不同。在社会和组织活动中，由于认识、能力、个性等差异的影响，每个人在组织角色方面的倾向性是不同的。一般情况下，一个人会自觉或不自觉地在组织角色中扮演某些角色，而回避某些角色。对组织而言，努力追求复合型的人才，不如努力追求复合型的人才团队，而团队的建设，重要的是在知人的基础上进行管理。在理论上，有许多关于团队角色划分的方法，主要的团队角色划分方法将整个团队中的角色分为8种：谋划者、外交者、协调者、鞭策者、分析家、凝聚者、执行者、完善者。
在团队中每个成员都扮演着不同的角色：有的人是团队的领导，有的是工人，有的人擅长专门与团队以外的有关方面进行有效的协调与沟通。作为一个成功的团队，我们需要什么样的角色，或者说需要哪一类人呢？答案是8种角色+1个专家。这里的“专家”指的是要达到团队目标所需要的技术与专业知识方面的专家；另外的8种角色及其特征分别是：
资源探索者（RI：RESOURCE INVESTIGATOR）喜欢了解正在发生什么事情，与人交流。这种人很少呆在自己房间（或位置）里，如果他/她呆在房里的话那么他/她多数是在讲电话，与别人联络。
主席（CH：CHAIRMAN）耐心听取别人的意见，但在反驳别人的意见时会表现出足够的强硬态度；能很好地授权与他人，是一个好的咨询者，一旦做了决定不轻易变更。
组织者（CW：COMPANY WORKER/ORGANISER）工作目的是为了集体多于个人兴趣，对不感兴趣的工作也会负责地完成；做事情有条理、系统化，会做别人认为很难的工作，工作卖力。
监测、评估者（ME：MONITOR-EVALUATOR）喜欢重复推敲一件事情，决策时能把范围很广的因素都考虑进去；挑剔，但不易情绪化，思维逻辑性很强，决策慢但很少做错。
团队工作者（TW：TEAM WORKER）善于内部社交；敏感，相信别人，对别人感兴趣。推崇团队合作精神，有其在场时团队士气会更加高昂，合作性会更好。
完成者（CF：COMPLETER-FINISHER）有始有终，事先计划，确保没有事情被忽略；注意细节，是完美主义者。
（7）“点子工厂”（PL：PLANT）喜欢打破传统；知识面广，思维活跃并且容易发散。
执法/塑造者（SH：SHAPER）对工作进度与质量特别紧张，推动小组以正确的方法工作；常说刺激性的话，性急、易怒，没有耐性。
鉴别一个人通常由于其本身的性格、处事方式以及所处的工作岗位不同，而往往倾向于扮演以上8种角色中的一种或几种。一个团队的“梦幻组合”并不是说要具备8个人，而是团队所有成员组合在一起时，总体上看必须齐备上述的8种角色倾向。因此在挑选团队成员时可以通过专门的测试问卷鉴别，从而建立一个“梦幻组合”。
团队角色自测问卷
说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将总分10分分配给每题的八个句子。分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的表中。（Excel，帮你校验每题的分数）
??? 1、我认为我能为团队做出贡献是：
A、我能很快地发现并把握住新的机遇。
B、我能与各种类型的人一起合作共事。
C、我生来就爱出主意。
D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人， 我就及时把他们推荐出来。
E、 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。
F、 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。
G、 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。
H、 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。
2、在团队中，我可能有的弱点是：
A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。
B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。
C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。
D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。
E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。
F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。
G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。
H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。
3、当我与其他人共同进行一项工作时：
A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。
B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。
C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。
D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。
E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。
F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。
G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。
H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”。
4、我在工作团队中的特征是：
A、我有兴趣更多地了解我的同事。
B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。
C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。
D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。
E、我有意避免使自己太突出或出人意料。
F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。
G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。
H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。
5、在工作中，我得到满足，因为：
A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。
B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。
C、我感到，我在促进良好的工作关系。
D、我能对决策有强烈的影响。
E、我能适应那些有新意的人。
F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。
G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。
H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。
6、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：
A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。
B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。
C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。
D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。
E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。
F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。
G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。
H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。
7、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：
A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。
B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。
C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。
D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。
E、如果目标不明确， 让我起步是很困难的。
F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。
G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。
H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。
此例中，最适合你的角色之一是外交者：外交者（RI）【得分：12 等级：甚高】
阅读资料：项目团队及绩效
一、
（二）项目团队的特征：项目团队的特征是由项目的组织结构和项目的一次性、独特性、目的性等特性决定的，它的主要特征包括：（1）项目团队的临时性。项目团队有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，项目任务的完成而结束，即可解散。它是一种临时性的组织。（2）项目团队的目的性。项目团队的使命就是完成某项特定的任务，实现项目的既定目标，满足客户的需求。此外项目利益相关者的需求具有多样性的特征，因此项目团队的目标也具有多元性。（3）项目团队成员的双重领导特性。项目团队的成员通常来自各个职能部门，所以他们既受职能部门负责人的领导，又受所在项目团队经理的领导。特别是在直线职能型、弱矩阵型和均衡矩阵型组织中更是这样。这是影响项目团队绩效的一个很重要的因素。
二、项目团队绩效的概念
由于研究者的研究目的不同，对团队绩效概念的界定也就不同。下面是几种具有代表性的观点：Hackman（1987）和Sundstrom（1990）对团队绩效进行了广义的定义，团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；②团队对其成员的影响（结果）；③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。在至今众多的有关团队绩效的研究中，Nalder（1990）、Guzzo & Shea（1992）等关于团队绩效的定义最为流行。Nalder（1990）认为团队绩效主要包括三个方面：①团队对组织既定目标的达成情况；②团队成员的满意感；③团队成员继续协作的能力。Guzzo & Shea（1992）则提出了“输入—过程—输出”模型。其中输入包括成员的知识、技能和能力；团队的构成；组织情景、报酬系统、信息系统、目标方面的因素。过程包括团队成员的相互作用、信息的交换、决策参与的模式和社会支持等。输出包括团队的产品、团队的发展能力、团队成员的满意感等。在综合以上观点并结合本文的研究目的，本文认为：项目团队的绩效是指项目的最终产出物、项目团队的运作过程状态以及项目团队成员工作能力的提高。
三、项目团队绩效测评的动态循环http://www.mypm.net
项目团队的绩效管理理论主要是从组织绩效管理理论发展演变而来的。因此，对项目团队绩效的测评可以参考组织绩效测评的相关理论。国外首先系统研究组织绩效评价标准的是Stanly.E.Seashore，他对组织绩效的标准进行了分类，即目的与手段、时间范围、长期与短期、硬指标与软指标、价值判断五种分类标准。同时，他将衡量组织经营活动的一系列标准组成一个呈金字塔形的有层次的系统。位于塔顶的是“最终标准”，反映有效地应用环境资源和机会以达到长期和正式目标的程度。位于金字塔中部的是一些中间标准，这些标准的度量值是企业要追求的成果，包括销售额以及利润率等硬指标，也包括满意度等软指标。位于塔底的是一些对最终当前的活动进行评价的标准，该层次的标准多且复杂，而且无法评价。
英国学者S.泰森和T.杰克逊（1995）认为组织的完整性涉及五个重要方面：（1）知识，如技术管理技能；（2）非人力资源，如设备、资金、工作环境；（3）战略设置，如业务市场、社交策略、人力资源规划；（4）人的互动过程，如人们的价值观、态度、行为规范、互相信任；（5）结构，如组织的实际结构形式、管理方式、信息系统以及组织的灵活性。这仅仅为新时期的组织绩效测评提供了一种新的思考角度，五个方面不能完全作为考评指标维度。
近年来国内学者也开始关注团队的绩效管理，比较有代表性的如徐芳（2001）认为团队绩效和个体绩效、组织绩效是分不开的，团队绩效是由团队核心素质以及团队合作的程度决定的，如果组织能够通过共享价值观和共同愿景将个体绩效、团队绩效与组织绩效紧密结合在一起，则组织的战略目标就能实现。因此团队绩效首先要基于组织的绩效，要在组织的绩效的基础上确定团队的绩效，在团队的基础上确定团队成员的个体绩效。团队绩效包括团队的工作成果、团队成员的工作成果和团队未来工作能力的改善三方面内容。但是上述理论中，更多强调的是“结果”、“能力”，对“行为过程”则关注的太少。
结合项目管理的过程及项目团队的特性，本文提出了利用动态的流程图来确定团队绩效测评维度，如图1所示。按照现代项目管理的观点，工作分解结构（WBS）的技术方法，可以把项目目标分解到项目产出物，再逐层分解项目工作包，最终分解得到项目全部工作包。因此，项目团队的工作具有清楚明确的工作流程。在对项目范围进行工作分解之后，就需要对项目团队进行组织规划与设计，这时，可以采用项目组织分解结构（OBS），根据完成项目各个工作包所必须的责任和义务，通过进一步的分析而获得项目的OBS。在该过程中，需要对项目团队成员的角色和职责进行界定。
在上述工作完成之后，就需要制定项目团队绩效测评的计划。使用动态的工作流程图来确定团队绩效测评维度，它含有三个测评维度：一是项目团队实施项目的工作流程；二是向客户提供的项目最终产出物；三是项目团队未来的工作能力。如图2所示。
因此，项目团队绩效测评的计划制定要全面考虑这三个方面的内容，设定测评目的和要求，计划安排好考评的对象、考核的内容、考核的时间和考核方法，以及由谁来进行测评，进而制定评价标准和评价方法。其中，对于测评时间的安排，则需要根据项目工期的长短，进行合理的计划。对于工期短的项目，比如少于一年，则可以在项目收尾之后进行；而对于工期很长的项目来说，比如若干年，可以以年为单位进行测评，也可以按照项目的重要里程碑来进行测评。
在项目管理的实施和控制过程中，则需要搜集项目团队测评所必须的信息数据。在项目的实施和控制过程中，会产生与项目产出物、项目团队工作流程相关的大量信息，通过对这些信息的跟踪与收集，才能为下一步进行测评做好准备。
紧接着就是开展项目团队绩效的分析和测评。根据测评的目的、标准和方法，通过对收集到的资料进行分析、处理、综合以及相应的客观评价，给出项目团队绩效的测评结果。并把这些结果归档，保存到项目文件中。
最后，是公告和运用项目团队绩效测评的结果。把绩效测评的结果反馈给项目团队，以提高项目团队未来的工作能力。
这样几个步骤就构成了动态的项目团队绩效测评循环。
四、动态的项目团队绩效测评的优点
这种动态的项目团队绩效测评循环方法比较全面地对影响绩效的能力，结果和行为过程三个方面都有了测评，其优点具体阐述如下：首先，该循环与项目管理的评估过程紧密结合。其实，这整个循环过程是贯串于项目的各个评估过程中的。比如，项目团队绩效的展开是在项目跟踪评估中进行的，而项目团队绩效测评结果的运用可以在项目后评估中进行。其次，整个循环过程是呈螺旋结构上升的。项目团队可以把本次绩效测评的结果运用到下一个项目中，以此提高其团队工作的能力。如此循环往复，项目团队的工作能力则会不断提高。最后，把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来。清晰的工作流程使项目团队能够对其进行有效性、可行性等方面的评估。并且对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。 （作者：耿岚岚
（5）外交家 RI（Resource Investigator）：A典型特征:性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通。B 积极特性:有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战。C能容忍的弱点:事过境迁，兴趣马上转移。D 在团队中的作用：提出建议，并引入外部信息；接触持有其他观点的个体或群体；参加磋商性质的活动。
（6） 监督员 ME（Monitor Evaluator）：A典型特征:清醒；理智；谨慎。 B 积极特性:判断力强；分辨力强；讲求实际。C 能容忍的弱点:缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发。D在团队中的作用：分析问题和情景；对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题；对他人的判断和作用做出评价。
（7） 凝聚者 TW（Team Worker）：A 典型特征:擅长人际交往；温和；敏感。B积极特性:有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作。C能容忍的弱点:在危急时刻往往优柔寡断。D在团队中的作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的沉默；采取行动扭转或克服团队中的分歧。
（8 ）完美主义者 FI（Finisher）：A典型特征:勤奋有序；认真；有紧迫感。B积极特性:理想主义者；追求完美；持之以恒。C能容忍的弱点:常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱。D在团队中的作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉。
最早且最有权威的著作是Ｒ.梅瑞狄斯.贝尔宾（R.Meredith Belbin）的《管理团队：成功或失败的原因》（Management Teams：Why They Succeed or Fail，Butterworth-Heinemann），1981年出版。书中公布了几年来对团队取得成功的原因进行研究而得出的结果。他在后来的著作《团队的工作职责》（Team Roles at Work，Butterworth-Heinemann，1993）和《改变我们的工作方法》（Changing the Way We Work，Butterworth-Heinemann，1997）中进一步阐述了前期作品中的观点。Belbin报道了两个进行了9年的重要研究实验，这些实验是在英国剑桥大学Henley管理学院人员的指导下完成的。实验结果显示了研究者们所认为的每个期望成功的团队都必须拥有的9种角色，这9种角色与团队规模无关。在很多情况下一个团队成员要承担多种角色。
Belbin的9种角色是：1）创新者。创造性角色，承担这种角色的人能为团队所面临的主要问题带来新的突破性的思想和见解。2）资源调查者。与外部的思想、发展以及资源之间的联系对团队是很有用的。3）协调者。领导角色也称做“主持者”，其职责是使团队扬长避短，推动团队工作向前发展。协调者要确保团队资源得到最佳利用。4）塑造者。这是组织者角色。承担这种角色的人设立目标，确定事务的轻重缓急，从而保证团队的目标清晰，方向准确。5）监控评估者。这是分析者角色。承担这种角色的人分析问题和评估解决方案，从而保证确保决策制定的均衡。6）协作者。承担这种角色的人促使团队以和谐的方式运作，给有缺点的团队成员以支持，同时培养团队的士气和精神。7）执行者。这种角色使事情发生，承担这种角色的人接收概念并将之转为实际的步骤，制定计划并执行。8）完成者。这种角色注重细节，承担这种角色的人确保所有工作都按计划完成。9）专家。团队需要某些方面的专家，这种角色的人会给团队带来特殊的宝贵技能，他们的所有目的就是把他们的专业知识贡献出来。一般来说，这些人不会担任团队的其他角色。
Belbin的研究只限于高级管理团队，但是对项目团队也是很适用的。Belbin的助手开发了一种叫做“INTERPLACE”的软件包，这种软件评估个人的角色偏好，针对团队的角色偏好进行平衡，从而给项目的特性。“INTERPLACE”使用基于计算机的调查来衡量个人对以上9种角色的偏好程度。共有7个问题，每个问题有8种答案，要求每个人以自己选择的方法将10分分配到这8个答案中，然后将每个问题所得的分数归于9种团队角色之一，最后计算团队角色。个人所得结果分数被换算成标准百分数。
（1）角色齐全。唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的那样，用我的理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应该是实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者这八种角色的综合平衡。
（2）容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。
（3）尊重差异，实现互补。对于一份给定的工作，完全合乎标准的理想人选几乎不存在——没有一个人能满足我们所有的要求。但是一个由个人组成的团队却可以做到完美无缺——它并非是单个人的简单罗列组合，而是在团队角色上亦即团队的气质结构上实现了互补。也正是这种在系统上的异质性、多样性，才使整个团队生机勃勃，充满活力。
（4）增强弹性，主动补位。从一般意义上而言，要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主管理、自我督导的氛围，这是团队区别于传统组织及一般群体的关键所在。除此之外，从团队角色理论的角度出发，还应特别注重培养团队成员的主动补位意识——即当一个团队在上述八种团队角色出现欠缺时，其成员应在条件许可的情况下，能够增强弹性，主动实现团队角色的转换，使团队的气质结构从整体上趋于合理，以便更好地达成团队共同的绩效目标。事实上，由于多数人在个性、禀赋上存在着双重、甚至多重性，也使这种团队角色的转换成为可能，这一点也是为我们测试结果及实践所证实了的。基本思想是：没有完美的个人，只有完美的团队。人无完人，但团队却可以是完美的团队，只要适当的拥有如下各种角色。
6.4.2团队组织的角色及测评 团队组织（包括正式、非正式的组织）是一个系统，在有效的组织系统中，通常包含多种组织角色，他们各自发挥着不同的角色功能，不同的角色功能对人的要求也有不同。在社会和组织活动中，由于认识、能力、个性等差异的影响，每个人在组织角色方面的倾向性是不同的。一般情况下，一个人会自觉或不自觉地在组织角色中扮演某些角色，而回避某些角色。对组织而言，努力追求复合型的人才，不如努力追求复合型的人才团队，而团队的建设，重要的是在知人的基础上进行管理。在理论上，有许多关于团队角色划分的方法，主要的团队角色划分方法将整个团队中的角色分为8种：谋划者、外交者、协调者、鞭策者、分析家、凝聚者、执行者、完善者。
在团队中每个成员都扮演着不同的角色：有的人是团队的领导，有的是工人，有的人擅长专门与团队以外的有关方面进行有效的协调与沟通。作为一个成功的团队，我们需要什么样的角色，或者说需要哪一类人呢？答案是8种角色+1个专家。这里的“专家”指的是要达到团队目标所需要的技术与专业知识方面的专家；另外的8种角色及其特征分别是：
资源探索者（RI：RESOURCE INVESTIGATOR）喜欢了解正在发生什么事情，与人交流。这种人很少呆在自己房间（或位置）里，如果他/她呆在房里的话那么他/她多数是在讲电话，与别人联络。
主席（CH：CHAIRMAN）耐心听取别人的意见，但在反驳别人的意见时会表现出足够的强硬态度；能很好地授权与他人，是一个好的咨询者，一旦做了决定不轻易变更。
组织者（CW：COMPANY WORKER/ORGANISER）工作目的是为了集体多于个人兴趣，对不感兴趣的工作也会负责地完成；做事情有条理、系统化，会做别人认为很难的工作，工作卖力。
监测、评估者（ME：MONITOR-EVALUATOR）喜欢重复推敲一件事情，决策时能把范围很广的因素都考虑进去；挑剔，但不易情绪化，思维逻辑性很强，决策慢但很少做错。
团队工作者（TW：TEAM WORKER）善于内部社交；敏感，相信别人，对别人感兴趣。推崇团队合作精神，有其在场时团队士气会更加高昂，合作性会更好。
完成者（CF：COMPLETER-FINISHER）有始有终，事先计划，确保没有事情被忽略；注意细节，是完美主义者。
（7）“点子工厂”（PL：PLANT）喜欢打破传统；知识面广，思维活跃并且容易发散。
执法/塑造者（SH：SHAPER）对工作进度与质量特别紧张，推动小组以正确的方法工作；常说刺激性的话，性急、易怒，没有耐性。
鉴别一个人通常由于其本身的性格、处事方式以及所处的工作岗位不同，而往往倾向于扮演以上8种角色中的一种或几种。一个团队的“梦幻组合”并不是说要具备8个人，而是团队所有成员组合在一起时，总体上看必须齐备上述的8种角色倾向。因此在挑选团队成员时可以通过专门的测试问卷鉴别，从而建立一个“梦幻组合”。
团队角色自测问卷
说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将总分10分分配给每题的八个句子。分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的表中。（Excel，帮你校验每题的分数）
??? 1、我认为我能为团队做出贡献是：
A、我能很快地发现并把握住新的机遇。
B、我能与各种类型的人一起合作共事。
C、我生来就爱出主意。
D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人， 我就及时把他们推荐出来。
E、 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。
F、 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。
G、 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。
H、 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个合理的替代方案。
2、在团队中，我可能有的弱点是：
A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。
B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。
C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。
D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。
E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。
F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。
G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。
H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。
3、当我与其他人共同进行一项工作时：
A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。
B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。
C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。
D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。
E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。
F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。
G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。
H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”。
4、我在工作团队中的特征是：
A、我有兴趣更多地了解我的同事。
B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。
C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。
D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。
E、我有意避免使自己太突出或出人意料。
F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。
G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。
H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。
5、在工作中，我得到满足，因为：
A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。
B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。
C、我感到，我在促进良好的工作关系。
D、我能对决策有强烈的影响。
E、我能适应那些有新意的人。
F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。
G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。
H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。
6、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：
A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。
B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。
C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。
D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。
E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。
F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。
G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。
H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。
7、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：
A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。
B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。
C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。
D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。
E、如果目标不明确， 让我起步是很困难的。
F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。
G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。
H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。
| CW |
CO |
SH |
PL |
RI |
ME |
TW |
||||||||||
| 1 |
G |
D |
F |
C |
A |
H |
B |
E |
||||||||
| 2 |
A |
B |
E |
G |
C |
D |
F |
H |
||||||||
| 3 |
H |
A |
C |
D |
F |
G |
E |
B |
||||||||
| 4 |
D |
H |
B |
E |
G |
C |
A |
F |
||||||||
| 5 |
B |
F |
D |
H |
E |
A |
C |
G |
||||||||
| 6 |
F |
C |
G |
A |
H |
E |
B |
D |
||||||||
| 7 |
E |
G |
A |
F |
D |
B |
H |
C |
||||||||
| 合计 |
| 得分剖面图 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
◆ 适合度指的是相对于样本群体 ，该角色与你符合程度的高低。分为“低”、“平均”、“高”、“甚高”四个等级，适合度等级越高，代表在参照人群中，你比更多的人适合承担相应的角色 |
阅读资料：项目团队及绩效
一、
（二）项目团队的特征：项目团队的特征是由项目的组织结构和项目的一次性、独特性、目的性等特性决定的，它的主要特征包括：（1）项目团队的临时性。项目团队有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，项目任务的完成而结束，即可解散。它是一种临时性的组织。（2）项目团队的目的性。项目团队的使命就是完成某项特定的任务，实现项目的既定目标，满足客户的需求。此外项目利益相关者的需求具有多样性的特征，因此项目团队的目标也具有多元性。（3）项目团队成员的双重领导特性。项目团队的成员通常来自各个职能部门，所以他们既受职能部门负责人的领导，又受所在项目团队经理的领导。特别是在直线职能型、弱矩阵型和均衡矩阵型组织中更是这样。这是影响项目团队绩效的一个很重要的因素。
二、项目团队绩效的概念
由于研究者的研究目的不同，对团队绩效概念的界定也就不同。下面是几种具有代表性的观点：Hackman（1987）和Sundstrom（1990）对团队绩效进行了广义的定义，团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：①团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；②团队对其成员的影响（结果）；③提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。在至今众多的有关团队绩效的研究中，Nalder（1990）、Guzzo & Shea（1992）等关于团队绩效的定义最为流行。Nalder（1990）认为团队绩效主要包括三个方面：①团队对组织既定目标的达成情况；②团队成员的满意感；③团队成员继续协作的能力。Guzzo & Shea（1992）则提出了“输入—过程—输出”模型。其中输入包括成员的知识、技能和能力；团队的构成；组织情景、报酬系统、信息系统、目标方面的因素。过程包括团队成员的相互作用、信息的交换、决策参与的模式和社会支持等。输出包括团队的产品、团队的发展能力、团队成员的满意感等。在综合以上观点并结合本文的研究目的，本文认为：项目团队的绩效是指项目的最终产出物、项目团队的运作过程状态以及项目团队成员工作能力的提高。
三、项目团队绩效测评的动态循环http://www.mypm.net
项目团队的绩效管理理论主要是从组织绩效管理理论发展演变而来的。因此，对项目团队绩效的测评可以参考组织绩效测评的相关理论。国外首先系统研究组织绩效评价标准的是Stanly.E.Seashore，他对组织绩效的标准进行了分类，即目的与手段、时间范围、长期与短期、硬指标与软指标、价值判断五种分类标准。同时，他将衡量组织经营活动的一系列标准组成一个呈金字塔形的有层次的系统。位于塔顶的是“最终标准”，反映有效地应用环境资源和机会以达到长期和正式目标的程度。位于金字塔中部的是一些中间标准，这些标准的度量值是企业要追求的成果，包括销售额以及利润率等硬指标，也包括满意度等软指标。位于塔底的是一些对最终当前的活动进行评价的标准，该层次的标准多且复杂，而且无法评价。
英国学者S.泰森和T.杰克逊（1995）认为组织的完整性涉及五个重要方面：（1）知识，如技术管理技能；（2）非人力资源，如设备、资金、工作环境；（3）战略设置，如业务市场、社交策略、人力资源规划；（4）人的互动过程，如人们的价值观、态度、行为规范、互相信任；（5）结构，如组织的实际结构形式、管理方式、信息系统以及组织的灵活性。这仅仅为新时期的组织绩效测评提供了一种新的思考角度，五个方面不能完全作为考评指标维度。
近年来国内学者也开始关注团队的绩效管理，比较有代表性的如徐芳（2001）认为团队绩效和个体绩效、组织绩效是分不开的，团队绩效是由团队核心素质以及团队合作的程度决定的，如果组织能够通过共享价值观和共同愿景将个体绩效、团队绩效与组织绩效紧密结合在一起，则组织的战略目标就能实现。因此团队绩效首先要基于组织的绩效，要在组织的绩效的基础上确定团队的绩效，在团队的基础上确定团队成员的个体绩效。团队绩效包括团队的工作成果、团队成员的工作成果和团队未来工作能力的改善三方面内容。但是上述理论中，更多强调的是“结果”、“能力”，对“行为过程”则关注的太少。
结合项目管理的过程及项目团队的特性，本文提出了利用动态的流程图来确定团队绩效测评维度，如图1所示。按照现代项目管理的观点，工作分解结构（WBS）的技术方法，可以把项目目标分解到项目产出物，再逐层分解项目工作包，最终分解得到项目全部工作包。因此，项目团队的工作具有清楚明确的工作流程。在对项目范围进行工作分解之后，就需要对项目团队进行组织规划与设计，这时，可以采用项目组织分解结构（OBS），根据完成项目各个工作包所必须的责任和义务，通过进一步的分析而获得项目的OBS。在该过程中，需要对项目团队成员的角色和职责进行界定。
在上述工作完成之后，就需要制定项目团队绩效测评的计划。使用动态的工作流程图来确定团队绩效测评维度，它含有三个测评维度：一是项目团队实施项目的工作流程；二是向客户提供的项目最终产出物；三是项目团队未来的工作能力。如图2所示。
因此，项目团队绩效测评的计划制定要全面考虑这三个方面的内容，设定测评目的和要求，计划安排好考评的对象、考核的内容、考核的时间和考核方法，以及由谁来进行测评，进而制定评价标准和评价方法。其中，对于测评时间的安排，则需要根据项目工期的长短，进行合理的计划。对于工期短的项目，比如少于一年，则可以在项目收尾之后进行；而对于工期很长的项目来说，比如若干年，可以以年为单位进行测评，也可以按照项目的重要里程碑来进行测评。
在项目管理的实施和控制过程中，则需要搜集项目团队测评所必须的信息数据。在项目的实施和控制过程中，会产生与项目产出物、项目团队工作流程相关的大量信息，通过对这些信息的跟踪与收集，才能为下一步进行测评做好准备。
紧接着就是开展项目团队绩效的分析和测评。根据测评的目的、标准和方法，通过对收集到的资料进行分析、处理、综合以及相应的客观评价，给出项目团队绩效的测评结果。并把这些结果归档，保存到项目文件中。
最后，是公告和运用项目团队绩效测评的结果。把绩效测评的结果反馈给项目团队，以提高项目团队未来的工作能力。
这样几个步骤就构成了动态的项目团队绩效测评循环。
四、动态的项目团队绩效测评的优点
这种动态的项目团队绩效测评循环方法比较全面地对影响绩效的能力，结果和行为过程三个方面都有了测评，其优点具体阐述如下：首先，该循环与项目管理的评估过程紧密结合。其实，这整个循环过程是贯串于项目的各个评估过程中的。比如，项目团队绩效的展开是在项目跟踪评估中进行的，而项目团队绩效测评结果的运用可以在项目后评估中进行。其次，整个循环过程是呈螺旋结构上升的。项目团队可以把本次绩效测评的结果运用到下一个项目中，以此提高其团队工作的能力。如此循环往复，项目团队的工作能力则会不断提高。最后，把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来。清晰的工作流程使项目团队能够对其进行有效性、可行性等方面的评估。并且对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。 （作者：耿岚岚