企业内部培训师培养及管理流程，主要分6个步骤。
2018-02-04 15:50阅读：
企业要想充分利用好企业内部的培训资源从而达到较好的培训效果，就必须着力建立一支规范化的内部培训师队伍，有一个完善的培训师培养及管理流程。
对策
企业内部培训师培养及管理流程，主要分6个步骤。
（1）公布应聘资格条件，进行工作动员。资格条件包括员工目前从事工作的业务知识和技能。
（2）对候选人进行筛选。在前期动员工作的基础上，人力资源部或培训的组织人员就要着手实施选拔工作。这是建立内部培训师队伍关键的一环，对于那些符合资格条件的人员，尤其是管理人员、业务精湛的员工，应纳入候选人的行列而予以重视。对候选人的筛选可采用试讲、面谈的方式进行，考查其培训的基本功潜力，如组织能力、表达能力、逻辑能力等，以及其他素质和能力。初步确定培训师队伍组成人员，最后上报高层管理人员。
（3）对培训师的培训技能进行培训并确认其培训资格。对培训师进行集训，是建立内部培训师队伍的最重要的环节，关系着初步建立的培训师队伍能否有效地发挥作用，关系着整个人力资源开发和确保企业内部培训的效果。由于这些组成人员以前很少或没有接触过企业培训，培训的专业技巧方面掌握得很少；即使具备一些，也需要加以规范和强化。因此，对于他们培训的重点就是关于培训活动的策划、组织与技巧方面，培训后进行测试，测试后再进行正式的资格确认。
（4）内部培训师的管理，即主要帮助培训师处理好本职工作和培训工作之间的关系。首先，对于本职工
作，由其所在的部门进行管理，人力资源部不要干涉，而且要负责与其所在部门及其管理人员沟通协调妥当，保证其本职工作顺利圆满地完成；其次，对所兼任的培训工作，人力资源部要及时、经常地给予他们适当的指导和监督。
在课程开发、教材编写、培训活动的策划上，要尽量保证培训师基于本部门实际情况的相对独立的操作，同时要把各个部门的培训师的培训开发课程纳入整个的培训计划中，予以统筹安排。
（5）内部培训师的激励。要激发培训师对于培训工作的积极性和主动性，除了颁发聘书或荣誉证书以授予资格外，重点还有物质上的激励以认可、鼓励其所做的培训工作，如提高薪酬、增加福利等。
（6）对培训师的考核。无论是对于培训现场的考核还是对于培训后的跟踪考核，人力资源部都要介入，以保证企业内部培训的质量，促进培训工作水平的不断提高。
企业内部培训师的积极性和主动性会直接影响企业培训工作的实际效果。因为这些内部培训师的本职工作是主要的，培训工作都是兼职的，而培训工作无论在体力还是精力上都有较高要求，如果没有有效的激励机制，必然会有许多培训师退出培训团队。同时，没有适当的监督机制，企业也很难保证培训的效果。
企业内部培训师能否真正发挥作用，不仅取决于科学的筛选及培训技能的培养，还取决于是否有合理的激励与监督方法。
目前企业常用的激励方法主要有以下几种。
（1）发给授课及资料费。
为了调动内部培训师的积极性，企业要给培训师一定的授课费，如根据培训师的不同认证等级或培训师占用了多少个人休息时间来决定授课费的多少；同时发给培训师一定数额的资料费，以鼓励培训师充分备课，并且做好课程的开发工作。
（2）颁发培训资格证书，并设定培训证书的级别。从专业知识、技能、表达能力等多方面对培训师进行考核和认证，可以一年考核一次，实行优胜劣汰的政策。根据培训师的资历、讲课内容、受训人员的反馈及培训效果等，将培训师划分为不同的等级，如初级培训师、中级培训师、高级培训师、资深培训师等。但是，各种等级资格不是终身不变的，一般每年复评一次。根据不同的等级给以不同的奖励与回报，这样可以使培训师有一个清晰的发展目标与成长路径，从而起到激励培训师的目的。
（3）举办培训师研讨会。定期或不定期地举办培训师研讨会，既为培训师之间的信息交流提供了平台，同时也是培训师互补余缺、提高自身能力的一个良好机会，并且最终也可以提升整个内部培训师队伍的专业化水平。
（4）提供培训师技能训练的相关培训。不定期地对培训师进行相关培训，以提高培训师的技能，取外部培训师之长，补内部培训师之短，让内部培训师逐渐提高自己的培训技巧，提高在培训方面的兴趣；内部培训师还可以参加其讲授领域的外部培训，结合企业的情况消化培训内容，在企业更大范围内讲授自己学过的内容。
（5）将培训效果作为晋升和提薪的依据。在同等条件下，优先提升那些提供培训且培训效果较好的培训师，这种方式所起到的激励作用是巨大的。
为了达到较好的培训效果，企业还要制定一套监督机制，具体做法如下。
（1）制定内部培训师的职责。一般内部培训师负责所培训课程的教材选定、备课、授课、教学辅导、教学检查、教学反馈和改进及对受训人员进行测试，包括业务理论知识和实际操作技能。培训师要把培训计划及进度及时向人力资源部报告。
（2）严格监督。人力资源部监督培训师是否严格执行教学计划，严格监督培训的效果和质量，并根据培训师培训的效果和质量决定是否继续让其担当培训师。但是，需要明确的是内部培训师和人力资源部并不是领导和被领导的关系，而是合作伙伴的关系。
考核是用来确定某个活动的价值和意义的过程，它通过对现状和目标之间差距的判断，有效地促使被评价对象不断地接近预定的目标，不断提高工作质量。通过对培训师的考核，能够向受训人员及其所在的公司等培训主体提供有关是否达到其目标、培训的成果是否能够转化到实际工作中等信息，同时也是企业决定是否继续聘用培训师的依据。
对培训师考核已经得到越来越多的企业认同，考核的内容一般有如下几个方面。
（1）授课技巧。一名死板、没有任何培训技巧的培训师是不会受到受训人员欢迎的。培训师要掌握一定的授课技巧，不仅要把握好“教什么”，更重要的是要把握好“怎样教”。培训师必须从成年人的学习特点出发，科学设计培训活动，充分调动受训人员“我要学”的积极性。
培训师所掌握最多的临场技巧是语言表达方面的，考核时要注意以下几点：
1）讲述的时候是否条理清晰、内容充分、深入浅出。
2）进行案例分析的时候是否有理有据，具有说服力。
3）和受训人员进行互动时是否能用风趣幽默的语言和示范动作消除与受训人员之间的隔膜。
（2）教学工具的使用。主要考核培训师在灵活运用各种教学方法和教学手段的同时，是否能运用现代化的教学工具来生动展现培训内容，而不是仅用黑板和粉笔。
（3）培训方式的多样化。丰富多彩的培训方式是提高培训效率的有效途径。考核培训师是否运用除讲授法以外的多种培训方式，如集中某一专题的专题讲座法、提供多向式信息交流的研讨法及有利于新员工尽快融入团队的个别指导法等。
（4）教学效果的评估。对教学效果的评估第6章 培训师培养禁忌
培训，无论是在员工的职业生涯中还是在企业的人才挽留计划里都扮演着越来越重要的作用。越来越多的企业都在培训上加大投资力度，而培训成本成为培训专业人士和管理人员首当考虑的问题。培养和开发企业内部的培训师是很多大企业目前使用的一个培训策略，既能大大节约培训成本，又能够拓展员工的职业生涯，丰富员工工作内容。同时企业内部的培训师又有着外部培训师不可比拟的优势：比外部培训师更了解企业的现状、问题与培训需求，与员工有着良好的群众关系，在培训中更容易调动气氛，能够反复讲授课程等。但是，素质不好的培训师会带来很多负面效应，如伤害员工的培训积极性、浪费企业的人力和物力及培训达不到原有的期望等。因此，培训师的培养和开发在使用内部培训师策略的企业里尤其关键。
内部培训师队伍的建设已然成为现代企业打造核心竞争力的一道亮丽风景线。企业内部培训师是培训体系中最重要的组成部分，是企业内部培训的基石和可再生力量，在企业发展中起着非常重要的作用。
禁忌42 忽视企业内部培训师资源
观点
当前，专业培训公司提供的外部培训的内容广泛，企业也较多采用这种培训方式，然而真正从培训中获取实际利益、提高了经营业绩的企业却不是很多。这些外部培训常常是大家上课时效果不错，上完了受训人员对培训课程评价也挺高，但工作表现并没有多少改善，企业的业绩依旧没有提高。
其实，企业有意无意地忽视了内部培训资源力量的发挥。当确定了培训需求后，或者当培训计划完成后，就开始着眼于搜寻、筛选和考察专业培训公司，而很少甚至没有意识到本企业内部存在着丰富的培训资源。企业内部培训师是培训体系中重要的组成部分，是企业内部培训的基石和可再生力量，在企业发展中起着非常重要的作用。
实例
下面是某公司总经理与其助理的一次对话。
总经理：“最近公司员工工作状态不好，生产部产量、销售部业绩都在下滑，实在让人头疼。半年前咱们不是刚对这两个部门的员工进行了系统的培训吗？大家上课时说效果不错，怎么在业绩上一点也体现不出来呢？”
助理：“这样吧，总经理，我提一个建议，现在已经有公司在用公司内部培训师做培训了，而且效果还不错。咱们也开发一下咱们公司内部的资源。据我所知，生产部就有几名业务知识和技能都不错的老员工，销售部也有不少业绩显赫的人才。”
总经理：“我还是觉得专业培训公司做得更好，你还是尽快再找一家专业培训公司，不要再用上一家了。”
分析
不管用的是内部还是外部的培训资源，培训的目的是为了提升员工的能力。在上述实例中，尽管专业培训公司提供的培训并没有达到该公司的目的，但该公司总经理还一味依靠外部的培训资源，根本不考虑自己内部的资源。其实，对于企业而言，适合自己的才是最好的，如果公司内部培训师具有丰富的知识、经验及良好的培训技能，那就可以用来为自己企业的员工做培训。
对策
虽然大部分企业选择专业培训公司来满足自己迫切的培训需要，但是也有企业逐渐走上了培训自主化的道路。这是因为企业培训主要是为了满足企业自身发展的需要，加上某些特殊方面的需要只能由企业自己组织培训来满足，而且越来越多的企业已经具备了培训员工的硬件条件，如良好的培训场地、先进的器材设备等。
（1）企业内部培训师对企业各方面比较了解，可以根据本企业情况安排培训内容。外部培训师和内部培训师相比来说，前者的培训技能要略高一筹，但是在业务知识和技能（包括培训的内容方面），其针对性、适用性则不如后者。虽然有的外部培训师在类似或相同的企业、岗位有过工作经历，但是不同企业之间的管理体制、企业文化等方面迥然相异。而内部培训师所做的培训内容都具有个性化，是完全针对企业的管理体制、企业文化和培训需要等而量身定做的。
（2）内部培训师与受训人员相互熟识，可以更方便、更有效果地实施培训。内部培训师是企业内的老师，是一群对企业文化最认同和最拥护的群体，他们将企业精神融入自己开发的课程中，并在讲课过程中尽情地展示，让所有听其讲课的受训人员都能被其对企业的忠诚、奉献所感染，让所有听其讲课的受训人员都能体会到其开发和讲授课程所做出的拼搏、创新精神。此外，内部培训师除了将自己拥有的知识和技能通过专业的技巧转化为标准化的课程传授给企业需要的员工，还可以通过日常工作中的现场指导和辅导，为企业员工解答各类疑难问题，以达到更好的培训效果。
（3）培训相对易于控制。由于内部培训师是企业的员工，因此培训项目、培训目标、受训人员、培训负责人、培训内容、培训进度、培训费用预算等内容都可以在企业控制之中。
禁忌43 企业内部培训师培养及管理流程不健全
观点
内部培训师是企业人力资源培训的重要资源之一。对内部培训师的开发与培训具有十分重要的意义和作用。但是由于许多企业对这方面培训的相关知识知之不多，导致企业内部的培训部门发挥的效果不佳。其实内部培训师的培训效果好坏，与企业对内部培训师的培养及管理流程有很大关系。
实例
A公司主要从事某种设备的大批量生产，由于生产规模扩大及生产技术不断更新，经常需要招聘一些员工，并且还要不定期地对新、老员工进行培训，公司觉得每次实行培训外包花费特别大且培训质量很难控制。于是，人力资源部让各部门领导推荐本部门技术精湛的老员工，组成一个培训师团队。在培训初期，公司内部培训师的授课受到了很多人的欢迎。但是时间一长，各种问题就逐渐暴露出来了：有的老员工并不适合做培训师；有的培训师的培训工作经常和他的本职工作冲突；有的培训师渐渐没有了培训热情……
分析
A公司的问题在于其内部培训师培训流程的不健全，企业要想充分利用好企业内部的培训资源从而达到较好的培训效果，就必须着力建立一支规范化的内部培训师队伍，有一个完善的培训师培养及管理流程。
对策
企业内部培训师培养及管理流程，主要分6个步骤。
（1）公布应聘资格条件，进行工作动员。资格条件包括员工目前从事工作的业务知识和技能。
（2）对候选人进行筛选。在前期动员工作的基础上，人力资源部或培训的组织人员就要着手实施选拔工作。这是建立内部培训师队伍关键的一环，对于那些符合资格条件的人员，尤其是管理人员、业务精湛的员工，应纳入候选人的行列而予以重视。对候选人的筛选可采用试讲、面谈的方式进行，考查其培训的基本功潜力，如组织能力、表达能力、逻辑能力等，以及其他素质和能力。初步确定培训师队伍组成人员，最后上报高层管理人员。
（3）对培训师的培训技能进行培训并确认其培训资格。对培训师进行集训，是建立内部培训师队伍的最重要的环节，关系着初步建立的培训师队伍能否有效地发挥作用，关系着整个人力资源开发和确保企业内部培训的效果。由于这些组成人员以前很少或没有接触过企业培训，培训的专业技巧方面掌握得很少；即使具备一些，也需要加以规范和强化。因此，对于他们培训的重点就是关于培训活动的策划、组织与技巧方面，培训后进行测试，测试后再进行正式的资格确认。
（4）内部培训师的管理，即主要帮助培训师处理好本职工作和培训工作之间的关系。首先，对于本职工作，由其所在的部门进行管理，人力资源部不要干涉，而且要负责与其所在部门及其管理人员沟通协调妥当，保证其本职工作顺利圆满地完成；其次，对所兼任的培训工作，人力资源部要及时、经常地给予他们适当的指导和监督。
在课程开发、教材编写、培训活动的策划上，要尽量保证培训师基于本部门实际情况的相对独立的操作，同时要把各个部门的培训师的培训开发课程纳入整个的培训计划中，予以统筹安排。
（5）内部培训师的激励。要激发培训师对于培训工作的积极性和主动性，除了颁发聘书或荣誉证书以授予资格外，重点还有物质上的激励以认可、鼓励其所做的培训工作，如提高薪酬、增加福利等。
（6）对培训师的考核。无论是对于培训现场的考核还是对于培训后的跟踪考核，人力资源部都要介入，以保证企业内部培训的质量，促进培训工作水平的不断提高。
禁忌44 缺乏对内部培训师的激励和监督
观点
企业内部培训师的积极性和主动性会直接影响企业培训工作的实际效果。因为这些内部培训师的本职工作是主要的，培训工作都是兼职的，而培训工作无论在体力还是精力上都有较高要求，如果没有有效的激励机制，必然会有许多培训师退出培训团队。同时，没有适当的监督机制，企业也很难保证培训的效果。
实例
某公司一年前组建了自己的培训师团队。一年下来，公司体会到了内部培训成本不高、对症下药、时效性强等优点，正在总经理为自己的决策沾沾自喜时，人力资源部经理敲开了总经理的门……
人力资源部经理：“总经理，这批新员工的培训出现了些问题，恐怕要找专门的培训机构来培训了，咱们公司内部1/3的培训师说不能参加培训了，剩下的2/3中也有几名表明不愿意继续做培训师了。”
总经理：“为什么会出现这种情况，前几次培训不是进行得很好吗？”
人力资源部经理：“大部分培训师说本职工作多、精力不够。我私下打听了一下，真正的原因是培训师觉得授课费太少了。”
分析
上述实例中，该公司认为组建了自己的培训师团队并发给培训师们授课费，就可以坐享培训的成果了。但是这就好像种了一棵小树苗，如果不浇水、施肥、修剪，它是不能长成参天大树的。
对策
企业内部培训师能否真正发挥作用，不仅取决于科学的筛选及培训技能的培养，还取决于是否有合理的激励与监督方法。
目前企业常用的激励方法主要有以下几种。
（1）发给授课及资料费。
为了调动内部培训师的积极性，企业要给培训师一定的授课费，如根据培训师的不同认证等级或培训师占用了多少个人休息时间来决定授课费的多少；同时发给培训师一定数额的资料费，以鼓励培训师充分备课，并且做好课程的开发工作。
（2）颁发培训资格证书，并设定培训证书的级别。从专业知识、技能、表达能力等多方面对培训师进行考核和认证，可以一年考核一次，实行优胜劣汰的政策。根据培训师的资历、讲课内容、受训人员的反馈及培训效果等，将培训师划分为不同的等级，如初级培训师、中级培训师、高级培训师、资深培训师等。但是，各种等级资格不是终身不变的，一般每年复评一次。根据不同的等级给以不同的奖励与回报，这样可以使培训师有一个清晰的发展目标与成长路径，从而起到激励培训师的目的。
（3）举办培训师研讨会。定期或不定期地举办培训师研讨会，既为培训师之间的信息交流提供了平台，同时也是培训师互补余缺、提高自身能力的一个良好机会，并且最终也可以提升整个内部培训师队伍的专业化水平。
（4）提供培训师技能训练的相关培训。不定期地对培训师进行相关培训，以提高培训师的技能，取外部培训师之长，补内部培训师之短，让内部培训师逐渐提高自己的培训技巧，提高在培训方面的兴趣；内部培训师还可以参加其讲授领域的外部培训，结合企业的情况消化培训内容，在企业更大范围内讲授自己学过的内容。
（5）将培训效果作为晋升和提薪的依据。在同等条件下，优先提升那些提供培训且培训效果较好的培训师，这种方式所起到的激励作用是巨大的。
为了达到较好的培训效果，企业还要制定一套监督机制，具体做法如下。
（1）制定内部培训师的职责。一般内部培训师负责所培训课程的教材选定、备课、授课、教学辅导、教学检查、教学反馈和改进及对受训人员进行测试，包括业务理论知识和实际操作技能。培训师要把培训计划及进度及时向人力资源部报告。
（2）严格监督。人力资源部监督培训师是否严格执行教学计划，严格监督培训的效果和质量，并根据培训师培训的效果和质量决定是否继续让其担当培训师。但是，需要明确的是内部培训师和人力资源部并不是领导和被领导的关系，而是合作伙伴的关系。
禁忌45 忽视对培训师的考核
观点
考核是用来确定某个活动的价值和意义的过程，它通过对现状和目标之间差距的判断，有效地促使被评价对象不断地接近预定的目标，不断提高工作质量。通过对培训师的考核，能够向受训人员及其所在的公司等培训主体提供有关是否达到其目标、培训的成果是否能够转化到实际工作中等信息，同时也是企业决定是否继续聘用培训师的依据。
实例
某公司是一家外资制造业公司，常年需要不定期地对新、老员工进行培训，培训结束前的调查问卷是这家公司最常用的一种评估方法。
其做法是：在培训结束后，向受训人员发放不记名的调查问卷，了解他们的感受。问卷内容主要是受训人员对培训师授课的满意度，如培训师讲得好不好？案例是否丰富生动？受训人员是否反应激烈？培训中掌声（笑声）多不多等问题。通过对问卷进行归纳、整理和分析，得出对培训的评价结果。
该公司认为问卷调查易于实施，并且受训人员的感受是判断课程好坏的主要尺度。
分析
上述实例中，该公司显然只顾受训人员的感受，而忽视了对培训师进行综合的考核。一次好的培训需要有效的跟踪，对培训师的考核可以穿插在培训过程中，是培训不可缺少的一部分。事实上很多研究表明：受训人员满意度的高低与培训成果转化之间的关联度非常小。受训人员感受好，并不意味着课程效果就好；受训人员感受不好，也并不能说明培训效果差。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感基础之上的，受训人员可能会因为培训师某段富有总结性的发言或为了照顾情面，而给予过于情绪化的判断。
对策
对培训师考核已经得到越来越多的企业认同，考核的内容一般有如下几个方面。
（1）授课技巧。一名死板、没有任何培训技巧的培训师是不会受到受训人员欢迎的。培训师要掌握一定的授课技巧，不仅要把握好“教什么”，更重要的是要把握好“怎样教”。培训师必须从成年人的学习特点出发，科学设计培训活动，充分调动受训人员“我要学”的积极性。
培训师所掌握最多的临场技巧是语言表达方面的，考核时要注意以下几点：
1）讲述的时候是否条理清晰、内容充分、深入浅出。
2）进行案例分析的时候是否有理有据，具有说服力。
3）和受训人员进行互动时是否能用风趣幽默的语言和示范动作消除与受训人员之间的隔膜。
（2）教学工具的使用。主要考核培训师在灵活运用各种教学方法和教学手段的同时，是否能运用现代化的教学工具来生动展现培训内容，而不是仅用黑板和粉笔。
（3）培训方式的多样化。丰富多彩的培训方式是提高培训效率的有效途径。考核培训师是否运用除讲授法以外的多种培训方式，如集中某一专题的专题讲座法、提供多向式信息交流的研讨法及有利于新员工尽快融入团队的个别指导法等。
（4）教学效果的评估。对教学效果的评估可以采用以下几种方法。
1）对受训人员进行测试。可以通过书面测试受训人员对理论知识的掌握程度，书面测试操作和执行简单，通过客观测试得到的资料比较规范，易于定量统计分析；可以使用案例分析测试受训人员解决问题的能力，提供关于某难题的详尽描述，受训人员必须对案例进行详尽分析并给出最佳行动方案；通过角色扮演观察受训人员的行为，提供给受训人员某种情境，要求一些受训人员承担各种角色并出场表演。
2）测定投资回报率。首先要了解培训的总成本，然后确定培训的收益。为了便于将由培训引起的成果从其他可能影响数据的因素中区分开来，企业必须回顾一下进行培训的初始原因。例如，实施培训可能是为了降低生产成本或额外成本，或者增加回头客的业务量。最后比较培训前后的变化。
