人才的定义应该是广义的，凡是给企业带来发展的都是人才，因此有资源的人也应该是人才，而且资源型人才有时候甚至能起决定性作用。如果一个项目要引进一个资源型人才，在这个无股权不富的年代，真正吸引并留住人才的，就是给予股权了。
一旦确定利用股权吸引人才，就必须慎重考虑：“给多少股权”以及“怎么给股权”，毕竟股权是一种稀缺性资源。
给实股要谨慎
是否授予一个新引进的人才股权，其中有一个必须考虑的因素，就是该人才实际产生的价值与预期是否一致？如果企业把10%的实股授予激励对象，而他并没有做出应有的贡献，反而会因此产生更多的争议。在现实中，不少授予方与受让方开始时是蜜月状态，慢慢同床异梦，最后同室操戈，发生股权纠纷诉讼的也不在少数。
而企业经营除了发展，便是风险防范，而在某些时候，风险防范甚至是在首位。基于风险考虑，在设计资源性人才的股权激励方案时，首先最好不要一开始就给予实股，其次就算给予实股，也不能一步到位。可以给予少部分（根据笔者的项目经验，给30%左右比较合适），还有70%左右的大部分股份暂不给予。
剩余部分的可以考虑期权、期股，笔者一般从期权入手，按照他的资源兑现情况一次授予，但分期行权，将该人的资源性价值发挥与得到的股权收益对应。
如何与有资源关系的合作方合作？
很多行业对政府资源依赖性非常大，工程项目、房地产开发更是如此，由此必然与政府产生密切的联系。但法律对官商关系中超越边界的行为的态度是非常明确和严厉的，“常在河边走，怎能不湿脚”，稍有不慎就极其容易发生严重的法律问题。那如何既能从与政府的密切关系中获得资源，又能踏实发展企业，避免法律风险？
设置防火墙
企业可以利用股权布局方式将拥有资源性的人或组织整合进来，达到上面的预期。股权布局之后，再在具体操作中通过股权激励的方式，激发个人的能力，实现企业目标。
自然，企业利用股权布局的方式，并不意味着企业一定要把主体公司的股份给予出去，而是根据双方的资源贡献价值比，合理安排控股主体、投资主体、主办主体之间的关系。
万科的做法
一旦确定利用股权吸引人才，就必须慎重考虑：“给多少股权”以及“怎么给股权”，毕竟股权是一种稀缺性资源。
给实股要谨慎
是否授予一个新引进的人才股权，其中有一个必须考虑的因素，就是该人才实际产生的价值与预期是否一致？如果企业把10%的实股授予激励对象，而他并没有做出应有的贡献，反而会因此产生更多的争议。在现实中，不少授予方与受让方开始时是蜜月状态，慢慢同床异梦，最后同室操戈，发生股权纠纷诉讼的也不在少数。
而企业经营除了发展，便是风险防范，而在某些时候，风险防范甚至是在首位。基于风险考虑，在设计资源性人才的股权激励方案时，首先最好不要一开始就给予实股，其次就算给予实股，也不能一步到位。可以给予少部分（根据笔者的项目经验，给30%左右比较合适），还有70%左右的大部分股份暂不给予。
剩余部分的可以考虑期权、期股，笔者一般从期权入手，按照他的资源兑现情况一次授予，但分期行权，将该人的资源性价值发挥与得到的股权收益对应。
如何与有资源关系的合作方合作？
很多行业对政府资源依赖性非常大，工程项目、房地产开发更是如此，由此必然与政府产生密切的联系。但法律对官商关系中超越边界的行为的态度是非常明确和严厉的，“常在河边走，怎能不湿脚”，稍有不慎就极其容易发生严重的法律问题。那如何既能从与政府的密切关系中获得资源，又能踏实发展企业，避免法律风险？
设置防火墙
企业可以利用股权布局方式将拥有资源性的人或组织整合进来，达到上面的预期。股权布局之后，再在具体操作中通过股权激励的方式，激发个人的能力，实现企业目标。
自然，企业利用股权布局的方式，并不意味着企业一定要把主体公司的股份给予出去，而是根据双方的资源贡献价值比，合理安排控股主体、投资主体、主办主体之间的关系。
万科的做法