徐万茂 华茂集团的接班法则
2010-02-04 13:41阅读：
徐万茂 华茂集团的接班法则
文/李晓栋
陈雪频
徐万茂，华茂集团股份有限公司董事局主席、华茂教育集团董事长、宁波华茂外国语学校董事长。
和大多数中国民营企业家不同的是，65岁的徐万茂现在已经过上了轻松舒适的退休生活。他每天在华茂外国语学校内散散步、看看书、喝喝茶、带带孙子、无忧无虑。用他自己的话说，自己目前是闲人一个。因为，他把企业交给了儿子打理，儿子徐立勋作为华茂集团的总裁已经顺利接班了。
这打破了国际专家对中国家族企业陷入“接班失灵”时代的悲观预言。徐万茂这位纯朴的、睿智的、低调的竹匠起家的企业家、教育家、慈善家，中国大陆百位首富之一，用自己独特的方式方法，完成了一次探索建立中国家族企业接班制度的大胆尝试，制定了中国民营企业独此一家的家族企业接班宪法——《徐氏家族共同协议》。
最重要的是，这也为中国目前成千上万的还处在接班困局中愁眉不展的家族企业人士提供了十分宝贵的建设性意见与实践经验。为此，《接班人》杂志专程前往宁波华茂集团，
向徐万茂先生请教了他的这些“接班法则”。
要有大方向 让下一代知道要做什么
1971年，本为宁波四明山区山民的徐万茂，为了解决村子的吃饭问题，带领村民摆脱贫困，利用当地丰富的毛竹资源，办起了竹编工艺品厂，生产的工艺品很受欢迎。1982年，徐万茂开始生产教学具和教辅材料，至1991年，经过摸爬滚打，华茂集团的学具“七色花”开遍中国，市场占有率达70％。1998年，为回报国家与社会，华茂集团投资5亿元创办了浙江最早的民办学校——宁波华茂外国语学校。就在徐万茂事业巅峰的2003年，徐万茂将儿子徐立勋任命为华茂集团总裁，开始了他的接班安排。
《接班人》：您认为，在家族企业的“接班继承”中，最关键的问题是什么？
徐万茂：我认为，首先要下一代知道自己要做些什么？企业传承不是简单的传承。你让他传承什么？他能传承什么？
首先需要有一个可以传承百年的家族文化、家族宗旨、家族理念。需要有一个可以长期引导企业发展的可持续发展目标。
比如我说的家族宗旨。我的老家在浙东四明山区，祖先从中原避难到这里。小的时候，家里很穷。但有，如果遇到一些过路人，像讨饭的、行医的、做小生意的，只要对方有困难，我的爷爷、爸爸、妈妈看到了，都会主动请他们住宿、吃饭。条件再困难，家里还要请老师给孩子上课。我父亲临死前遗言就是告诉我：“我们的下一代一定要读书，一定别忘了为发展教育做些事情”。回报社会、重视教育，就是我们的家族文化、家族宗旨、家族理念。这些都让我成为了一个“痴心不改”想做教育的人。我当时办这个学校，现在办教育产业就是出于这样一个使命感。这就是支撑华茂能够百年发展的精神支柱。接班，首先就要下一代接受、了解、领悟这个家族延续和企业发展的精神支柱。
《接班人》：对此，您有没有进行一些制度化的措施？
徐万茂：有。
从2003年到现在，我用这样一个漫长的过程去提炼、总结、归纳、制定、统一了一个企业和家族的可持续发展规划。我们称它为“三三一”战略。即通过树立“三个独特”，打造“三个一工程”——“以社会效益带动经济效益”为核心的独特企业文化、以教育产业和教育事业相互促进的独特产业结构、以“制度大于总裁”为核心的独特管理机制，打造“最有实力的教仪装备基地，最有特色的民办学校，最有影响力的教育论坛”，最终实现打造“百年华茂”的宏伟目标。“三个根本”，教育是华茂的立业之本、诚信是华茂的生存之本、品牌是华茂的发展之本、
我们要做什么，要对下一代讲清楚。
要放手让下一代去做
徐立勋，徐万茂之子。27岁时从美国学成回国帮助父亲打理华茂集团的业务，2003年接任华茂集团总裁。据华茂集团总裁办主任何玉花女士介绍，当时，华茂集团的主业——教学具市场因国家一费制改革开始萎缩，利润下滑。在这种情况下，徐万茂反而将儿子推到台前去经历这种磨练。“直到2005年，华茂的主业逐步顺利实现了产业转型。因为总裁有着一种强烈的责任感和使命感。”
何玉花说。
“在这漫长的7年时间中，总裁的体重每年消瘦四斤，几年中连续减下了二十八斤。这是因为他在‘守业’、‘创新’、‘发展’、‘责任’而导致的‘压力减肥’。为了要守住父辈创造的辉煌。”
目前，徐立勋已正式进入“顺利接班”状态，还成功实现了华茂的产业转型。
《接班人》：根据您的“交接班”经历，您认为目前中国家族企业的“二代”不愿接班的现象，问题主要出现在哪里？
徐万茂：关于一些家族企业的“二代”不愿意接班，或者老子与儿子之间斗来斗去的现象。我认为，这不是小孩不好，而是老子不好。（笑）
为什么呢？因为我们这些老子是在特殊的历史时期中成长起来的，老一代与新一代的成长历程完全不同。比如我们是通过“四千精神”奋斗出来的。而新一代，他们是在高学历、高科技、高资本、高信息的条件下成长起来的。他们生活在一个全新的时代，他们受过更好的教育，他们希望用科技与智慧去创造更大的价值。你如果要求下一代也像你那样去做，行得通吗？下一代在这样的环境下他能做到吗？双方没有沟通、没有理解、没有换位思考，肯定会格格不入，还谈什么传承。
《接班人》：那您是如何培养您的儿子的？
徐万茂：父亲对子女的期望是什么？做一个大企业家？还是做一个平平稳稳的、做事的人、守业的人？从我内心来说，我不想他（徐立勋）去轰轰烈烈地做大企业家，我只要他做一个实实在在做事的、有责任感的下一代。
起初，我还没有刻意去培养孩子接班的想法，我们企业在1993年的时候才改制为民营企业，限于当时环境的约束，怕犯错，我当时还不敢讲企业传承接班的问题。当时，儿子在读大学，读企业管理专业，是他自己选择的，我没有强迫。我想，在一个家庭里，总有一种遗传的氛围。（笑）
后来，他去美国留学，之后回国打理企业，这也是他自己提出来的。他回来后，我让他先在华茂的一家分公司当副总。我给了他一个历练经验、熟悉企业的过渡期。我对下一代的培养是采取慢慢放权的方法。比如在用人权，财权的额度上慢慢放权。你成熟一点了，我就多放点权，一直到你成熟，我的权也就放完了。
2003年，我让他正式接任集团总裁。在这期间，我主要在策划企业的发展战略，大的运营决策由我和他一起商量，其他的投资和决策我就不管了。让他去学习企业的决策与经营，让他去摔跤，放手让他去干、他摔了跤，如果我老是去扶，他是不知道疼的，他才会学到东西。
因为，或许儿子对父亲还是存在着依赖思想的。如果儿子的能力真的成熟了，父辈也会是放手让他们去做的。
接班契约——《徐氏家族共同协议》
2007年的9月8日，徐万茂在华茂集团管理读书会上宣布了《徐氏家族共同协议》，提出了华茂家族“分家不分产”的原则。2008年8月10日，徐万茂正式在家族会议上签订了《徐氏家族共同协议》，从法律、民事、传统等多个角度，安排了他自己和华茂集团的财产在未来几十年乃至一百年的继承与分配原则。这成为了中国民营企业独此一家的家族企业接班宪法。
《接班人》：您起草《徐氏家族共同协议》的初衷是什么？
徐万茂：要建“百年华茂”就要解决家族的思想问题。等我百年以后，华茂不能四分五裂。
《徐氏家族共同协议》与华茂的“制度大于总裁”的思路是连贯的。是我考虑的比较长远的一个事情，我究竟传给下一代什么？传承不是只去传承财富，现有的财富传给他们会导致各方面的后遗症。于是，我确定了华茂资产“分家不分产”的原则。下一代的企业红利可以分配，企业股权不能拆分稀释，企业资产不能动用。其中还包括，家族后人具备哪些条件可以接班，具备哪些条件不能接班的要求。
协议的制定，一是打破了他们的依赖思想，增强了他们的独立思想。二是减少了家族内部的纠纷。这协议主要是在我过世之后起作用，在我还健在或者在我神智还清醒的时候是不起作用的。它可以管到好几代人，因为我不想做糊涂祖宗。我媳妇后来对我讲，爸爸这个事情做得好的。大家没有意见。
《接班人》：您能透露下协议的具体条款吗？
徐万茂：有一些条款还是可以透露一下的。比如其中有：
“徐氏家族必须遵照‘分家不分产’的家族财产处置原则；”
“华茂集团创始人徐万茂拥有的华茂集团全部资产所有权永归由华茂集团将创设的信托基金所有。在中国信托制度尚未完善，或者中国信托制度不利于企业发展，导致华茂集团信托基金尚不能成立的情况下，华茂集团第二代法定代表权与经营管理权合法继承人徐立勋，以及徐立勋之后的各代徐氏华茂集团法定代表权与经营管理权合法继承人必须保证华茂集团创始人徐万茂拥有的华茂集团全部资产所有权最终永远归由华茂集团将创设的信托基金所有。（在该信托基金成立之前，必要之时，这些股份可暂时登记在长子徐立勋名下，待华茂集团信托基金成立之后，转归基金所有。）”
“以下两种情况下，华茂集团的全部可计算资产全部归宁波华茂外国语学校所有：1华茂集团确定无合乎本共同协议约定的继承人。2、华茂集团因不可抗力宣告破产，且经清算后尚有剩余资产。”
家族协议还是在阐述如何保留家族企业的大方向。还是这句话，大方向对了，事情才好做，事业才会传承。比如我们的以教育产业为主的企业发展方向，“社会效益第一，经济效益第二”的企业原则。离开了这个主线，家族事业就危险了。到现在为止，我还是对儿子的接班是欣慰的，他继承了这个脉络，把华茂精神代代相传，企业才能不断的延续下去。
