成了推行末位计划系统的障碍，也是潜在的失败因素。而能够及时传递信息的IT系统能弥补基层员工计划能力不足的缺陷，同时达到企业对项目的监督和控制。
1.4
建立稳定的供应商关系，在项目实施过程中采用物料采购的JIT模式
稳定的物资、设备供应商有助于项目成本的降低、材料质量的控制等；稳定的分包供应商由于具备较为专业和熟悉企业操作流程的员工，更加有助于减少转换和磨合的成本、和管理水平的提高；同时，稳定的供应商在资金支付、重点难点项目的控制方面也具有较为明显的优势。集团应该借鉴供应商关系管理的最佳实践经验，建立稳定的供应商关系，并在此基础上，逐步在项目实施过程中采用物料采购的JIT模式。JIT模式的基本思想是保持物料流和信息流在生产中同步，实现将正确数量的物料，在正确的时间投放到正确的需求点，并持续地降低成本，提高效率。JIT模式需要注意：①采用较少的供应商，甚至单源供应；②采用小批量采购策略；③对供应商选择的标准发生变化；④对交货准时性的要求更加严格；⑤从根源上保障采购质量；⑥对信息交流的需求加强；⑦可靠的送货和特定的包装要求
2
中国建筑企业实施精益管理的步骤
总体上而言，中国建筑企业实施精益管理应遵循以下主意思路：首先对集团进行详细的精益建造水平评估，然后根据其实际情况与国际标杆企业对比，建立具有企业特色的精益建造之路，并分阶段逐步提升企业精益管理水平，最终大幅提升竞争力。
图表 26 ：中国建筑企业精益建造的实施步骤
2.1
步骤1：精益起步——培训评估与价值流分析
在精益起步阶段，需要对不同层面的人员进行精益建造核心理念的培训与宣导。
（1）价值流分析
价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值。只有这些真正创造价值的活动，才是最有价值的战略环节。
“价值流分析”的主要目的是根据业主或最终用户提出的要求，分析施工过程中哪些活动是增值的，而哪些是纯粹的浪费，再针对浪费的活动实施改善项目。据国外精益建造组织研究，在美国通常人工的浪费占总人工费的10%-12%，材料的浪费占项目总成本10%左右，施工设计造成的浪费占项目总成本的6%-10%。
图表 27 ：工程建设项目价值流分析示例
在整个建造流程中，只有5%的活动增加价值，95%的活动不增加价值（其中60%是辅助价值产生所必需的活动，35%是纯粹的无价值增加的活动）。精益建造实行“一个流”的建造策略，在整个建造活动的流程中绘制价值流程图。价值流程图用图的方式描述从订单到交付使用全过程中所有工序的物流、信息流和价值流，让整个价值流变成一张可视的价值流程图，确定价值链中的基本活动和辅助活动、增值活动和非增值活动，以此优化建筑业的价值链。流程管理的作用就是从整个价值链的角度对项目进行优化，使各参与方在价值增值的全过程建立面向用户的思想，从而最大化价值。
（2）流程
“流程”是精益思想中的一个重要概念，有效的流程管理也是精益思想得以实施的前提条件。精益建造体系下流程可定义为：建造流程是一个随时间和空间的变化，从原材料到最终产品并向顾客传输价值的持续流动的过程。工程项目施工管理流程，它的输入是合同，系列活动包括：项目策划、工料机采购配置、施工过程管理、竣工验收，其输出是交付的工程物业、验收报告和业主的满意。
精益建造实行“一个流”的建造策略，在整个建造活动的流程中绘制价值流程图。价值流程图用图的方式描述从订单到交付使用全过程中所有工序的物流、信息流和价值流，让整个价值流变成一张可视的价值流程图，确定价值链中的基本活动和辅助活动、增值活动和非增值活动，以此优化建筑业的价值链。流程管理的作用就是从整个价值链的角度对项目进行优化，使各参与方在价值增值的全过程建立面向用户的思想，从而最大化价值。
（3）末位计划体系
“末位计划体系LPS”是精益建造的核心内容之一，精益建造将建筑生产看作一个复杂动态的过程，强调权力下放，计划应基于现场条件制定并且计划周期以短为宜。在这种系统内下一周期工作所需资源计划由工作流末位人员（通常是现场管理人员如工长、班组长等）制定，计划自下而上汇总，运用计划任务完成率指标PPC（Per
Plan
Completed）对每周期的计划完成情况进行考核评价。这样使得工作流更可靠，而可靠的工作流又能促进其它流的有序流动。
精益建造采用末位计划体系（LPS），由最后一个工作者来制定计划，每道工序根据下一道工序的需求情况来制定计划，从而形成一个环形的控制体系。
LPS包含了四个层次：
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综合拉动计划。综合拉动计划是总的项目计划，该计划从支持业主项目目标的设计标准开始着手，通过将项目分解并建立各个部分的次序来确定。该计划对关键里程碑会做出详细的有针对性的计划。里程碑的日期由其后续里程碑来“拉动”，从项目完工日开始从后往前地“拉动”到项目开始日期。综合计划最初是运用全面质量管理中的进度计划方法来进行的。选作制订综合计划的人员根据自身经验和常识来工作，集合项目目标和业主需求，然后在大黑板上用备忘录或纸条制作进度图。综合计划并未设计工作的执行方式，只有阶段计划出台之后才能指导具体工作，然而，项目早期做好综合计划对于理解项目定义仍是十分重要的。
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阶段计划。阶段计划是在某个项目阶段准备的，比综合计划要详细得多。在第一个工序开始之前，至少应该提前六周做好阶段计划。它还展示了在每一部分应该怎样去做，以完成工作或者协调各个细节。阶段计划的目的在于通过让本阶段的人参与计划制订来增加他们对计划的理解和支持，在于通过从项目完工期自后往前地制订一个拉动式的计划来确保选取更有价值的工作，还在于确定可用于意外情况的时间以及如何利用这些时间。
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未来计划。未来计划使得工作流的次序和速率尽可能达到最好，并使得劳动力与相关资源同工作流相匹配。它为前线的工作人员提供了关于可用货物的信息。多专业的人相互配合去解决一些相互依赖的工作问题，因此能够制定出适合全局的工作方法。未来计划有四个目的：一是以最可行的工作顺序和速率来形成工作流，最终达成项目目标；二是使得劳动力与相关资源同工作流相匹配；三是为前线的监理与工作人员提供关于可用货物的信息，并确保CPM中关键工作的完成；四是确定需要多专业人员配合制订的措施。
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周工作计划。周工作计划在分配任务之前先评估预定措施的可行性，找到员工或团队的能力的最大发挥，根据预定的工作量来区别对待每个员工。
当天的工作结束之后，通过计算得到当天的PPC值，并解释为什么有的工作没能像预期的那样完成。在PPC的基础上调整计划，将己完成的工作和未按计划完成的工作都考虑进来，新的计划会制订出新的工期。
（4）精益建造核心理念培训
在精益起步阶段，我们为建筑企业推荐以下精益建造核心理念的培训内容：
培训主题1：建筑企业流程管理体系建设（6-9课时）。培训内容概述如下：
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流程管理与价值流概述
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建筑企业管理发展趋势：从粗放走向精益
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建筑企业流程分类框架
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流程优化的核心技能：流程的识别与描述
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工程项目管理的流程化视角：价值流与价值流描述
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工程项目管理的关键管控点
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案例研讨：建筑企业的流程管理环境与BPR
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建筑企业流程管理设计与案例研讨
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工程项目目标成本控制与预算
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工程项目的质量管理与安全管理
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工程项目的进度、计划与控制
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建筑企业的总部流程管理体系设计
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建筑企业的项目流程管理体系设计
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案例研讨：建筑企业的供方管理与战略性采购管理
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建筑企业流程管理体系的建设与实施
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建筑企业实施流程管理的挑战
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流程体系的核心技能：把握流程全貌，建立流程清单
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建筑企业流程管理体系实施步骤
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小组讨论：构建中国建筑企业集团流程管理体系
培训主题2：精益建造理论与末位计划体系（6-9课时）。培训内容概述如下：
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中国建筑企业发展趋势——精益之路
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精益生产的理论及实践
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精益建造的TFV理论体系
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建筑企业精益发展路径：流程化、标准化、精细化
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案例研讨：中国SD建设集团精益管理发展历程
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精益建造模式下的项目管理新思维
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建筑企业精益供应链管理
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工程项目精益工期控制
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工程项目精益成本控制
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工程项目精益质量控制
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小组讨论：建筑企业精益模式实施中的各项要素管理
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末位计划体系LPS的理论与实践
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建造流程不稳定性与传统的“推动”计划过程
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LPS：综合拉动计划、阶段计划、未来计划与周计划
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基于LPS的精益房建项目建造模式
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小组讨论：构建集团工程项目末位计划体系
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建筑企业精益管理及精益建造项目全景案例详解
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中铁二局上海轨道交通9号线R413项目精益建造实践
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中国水电集团拉西瓦水电站项目精益建造实践
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美国XXXX公司精益管理战略规划和实施案例
（5）精益建造水平评估
在精益起步阶段的另一项主要工作即是对集团现有的精益建造水平进行评估，确定各项精益改善的基准，在精益建造模式导入后将实施成果与基准水平进行对比以表明改进效果。
精益评估是对企业进行精益管理项目展开的第一步，通过该工具对企业管理的12个方面进行进行详细的诊断，根据诊断结果以及企业的发展目标，制定详细的精益建造项目展开计划。
图表 28 ：建筑企业精益建造水平评估要素
2.2
步骤2：精益计划——在试点项目中导入精益建造模式
在精益计划阶段，建筑企业应重点关注工程项目施工过程标准化、供应链管理及末位计划的导入与实施，并定期对精益建造水平进行再评估、总结经验以形成有企业特色的精益建造模式。
（1）项目精益建造实践（以房建项目为例）
在实践中，传统房建项目建造模式下总包商将项目视为整栋建筑的交付，而精益建造模式认为整个房建项目可以分为公共部分（公用绿地、大堂、走廊）和私人部分（比如室内装饰装修工程），公共部分因为设计变更少、用户一般不会要求变更，因此比较稳定，而私人部分则是不稳定的。故精益模式主要针对房建项目的私人部分的工程。
在实践中，精益建造模式十分重视标准化管理。建筑业区别于制造业之处在于标准化程度的不同，为了在建筑业中应用制造业的精益技术，首先就要突破标准化的障碍。精益建造理论中的标准化管理包括建筑部品标准化管理和施工工艺标准化管理：
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部品标准化最适合应用在工业化房建项目的建设中，住宅部品是指工厂生产的，在建筑现场不经任何加工就能直接安装且具有一定功能的住宅制品，也就是住宅某部位具有规定功能的一个独立组成单元。住宅部品是房建项目的一个独立单元，是构成住宅建筑的组成部分，也是应用技术的载体。
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施工工艺标准化是同部品标准化相应而生的，是指使用最有效的工艺对标准化的部件进行组装，剔除多余的工序，减少了浪费的发生。施工工艺的标准化有助于设计阶段的工作结构化设计的进行，对工程项目的工作流的稳定性与可靠性也有促进作用。
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在实践中，传统的建造模式下，业主、设计提供商、材料供应商、主承包商之间是合同约束关系，单纯价格导向的中标选择标准、合同的不完善、众多的变更以及不恰当的风险规避措施等困扰着建筑业，使其难以获得满意的绩效。精益建造模式引进制造业的供应链管理思想，在Partnering管理模式的基础上建立供应链中各单位之间的联盟关系。
通过对16个从事大型建设项目的英国企业的调查发现：
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供应链联盟促使工程设备的采购成本降低了6%至10%；
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由联盟组织采购代替竞争性招投标采购，可以节约4至6个月的工期；
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工程总成本也会明显降低（部分企业表示，成本降低约40%）；
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由于供应商的专业意见介入到设计过程，减少了设计错误或变更的发生。
通过学习LPS理念及标杆项目经验教训，建筑企业可在试点项目中推行末位计划体系，并关注以下要点：
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做好宣传与培训工作。让相关单位与人员熟悉精益建造体系以及LPS计划程序，做好实践的知识准备与心理准备。
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设置诚信基金，提高项目参与者之间诚实互信度。在检查计划和进度的时候需要更加严格。
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在前期更多的付出努力。精益建造模式适用于项目全过程管理，但在最开始时付出更多努力能收到事半功倍的效果。
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激励设计单位参与。设计方参与到精益建造过程中将消除许多先天性的问题，这也是后期的各种举措都无法解决的。
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采用多种技术配合LPS运作。比如采用合理的工程项目分解技术和完善的信息沟通技术。
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结合具体工程，加强工程信息的规范化工作和项目实施过程中变化因素的处理工作。
（2）选定典型工程项目作为精益建造模式的试点单位
建议建筑企业选定典型工程项目作为精益建造模式的试点单位，项目经理部须与业主方达成两点共识并着重推动四项变革：
共识1：业主关注房建项目的公共部分和私人部分，期望房子交付时间（从设计到移交）越短越好，并期望设计多样化和成本最小化，缩短项目周期及获得较低成本下的设计多样化（以促进销售）。
共识2：施工单位期望较少的管理工作量、充足的现金流、更少的直接成本及业主满意。
变革1：降低批量。从多户房建项目单元为一批改为一户一批，这有助于降低周转时间和WIP（Work In
Process，同时施工的房建项目单元数量），改善项目现金流；但批量过小也会导致设备在层与层之间的过多流动。而对于暖通以及装修等工程，不需要大型设备，则不存在这一问题。
变革2：拉动式计划。摒弃固定的网络计划，使用动态方法拉动房建项目建设以满足业主多变的设计需求。以单元住宅的设计成熟度为依据确定施工的先后次序，取代一层接一层的施工次序。业主的要求成为检验一个单元住宅的设计成熟度的标准，再依据各单元的设计成熟度向施工现场发布最新的施工计划。只有当设计文件已经确定完全满足业主要求之后才会投入施工。拉动式计划两个好处：杜绝返工现象，控制WIP。但问题是由于业主要求的变化无常，会来施工活动的无序性。这些变化因素可以通过设置缓冲、采用灵活的劳动生产率策略等来应对。
变革3：工作重构。工作重构的目的是提高稳定性，缩短周期。为了减少从业主提出变更到房建项目移交的周期时间，那些不需要业主变更意见的公共部分（作为私人部分施工的平台）应根据私人部分的施工次序来安排施工先后。排除公共部分对于业主变更意见的依赖十分必要，通过选择合适的设计或施工方法可以达到这个目的。
变革4：多工种施工队带来的过程改进。在施工过程中，使用更少量的施工队意味着更少的工作交接，同时只要更少的管理就能带来更稳定的进度，每个施工队承担的连续任务量将加大。且更长时间的连续工作和工作包之间更少的干扰也会有助于降低周期和WIP。可以用施工队数量乘上他们之间所需的交接数量来衡量工作的复杂性，这一乘积的值越小，工作流就越流水化。多工种施工队带来的另一个结果是更多的平行施工、更少的依次施工。
2.3
步骤3：精益信息化改造——信息系统与精益推广
在精益信息化阶段，优化建筑企业的项目管理信息系统，建立项目LPS，优化项目报告及评价的信息化手段，建立公司级项目计划、进度控制及监管体系，进而形成公司级项目管理控制体系。
（1）建立项目计划体系的要点包括：建立项目的工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）、成本分解结构（CBS）；进行时间估算及资源分配；设定项目（基准）计划；推行末位计划体系LPS。
（2）优化项目报告及评价体系的要点包括：对项目进度、成本进行监控；对项目绩效进行评价；对项目变更进行管理。
（3）建立公司级项目计划、进度控制体系的要点包括：对项目组合的绩效进行监控。
（4）建立公司级项目监管体系的要点包括：高层及时获悉项目信息；建立辅助高层的决策支持系统DSS以及辅助公司战略调整系统DSS。
（5）构建集团项目管理信息系统的挑战包括：
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项目管理模式的规范化。各项目的组织模式、管理模式，应形成相对统一的几类管理模式。
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工作程序实现由传统建筑施工环节向投资、运营、维护环节延伸，并实现集成。越来越多的建筑施工企业开始涉及BT\BOT项目，投资控制贯穿工程项目始终，但现有项目管理体系往往并未涵盖上下游环节。
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组织体系的标准化，保持项目管理体系的广泛适应性，构建集团-子分公司-项目部三个层级的项目管理体系。高层级的项目管理体系应确保工作程序的统一、组织内部与组织之间借口的顺畅，涵盖不同行业、不同规模、不同管理模式的项目。各层级（子分公司、项目部）项目管理制度，应在确保统一工作程序的基础上，重点根据组织内部结构特点进一步细化。
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要求集团从业主的角度重新思考，将项目的商机、投标、谈判、实施、收尾等管理阶段的日常管理与项目组合的关系做系统规划设计，形成一套前瞻且务实的项目管理体系。
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以表单（标准化文档模板）为载体，实现“统一流程、分级授权”。工作程序重点包括必要的工作内容与工作要求；工作程序的接口主要体现在工作表单中，通过规范化的表单实现工作的连续性，避免遗漏，同时能通过事后检查、反馈检验工作效果，实现工作程序的完善、创新。
2.4
步骤4：精益企业——精益设计与价值驱动
中国建筑企业打造精益企业的几点建议：
（1）加快传统管理向精益管理的理念转变
国内还没有大型建筑企业全面实施精益建造。所以首先要让建筑企业的员工在企业管理及项目管理观念上有所转变。传统建造以利润最大化为目标；而精益建造则以顾客的最大化价值为项目的最大目标，同时消除浪费使得利润相对的最大化。管理者要从整个大的建造体系出发，采用整体的方法达到最终目标。
（2）加快总承包模式转型，逐步实现设计与施工整合
实行工程总承包制，可解决传统基本建设管理存在的诸多矛盾，有效降低建筑产品价格，使得造价低、工期短、质量优——业主方已经并且会继续大力推广总承包模式。集团更应加快下属各业务的整合，并通过精益建造项目试点，在精益建造项目中中，运用并行工程，采取临时小组、行为的整合以及决策的措施，最大化的节省成本。设计与施工整合、总包与分包整合，其目标在于减少生产开发的周期和成本的同时，提供更好的满足顾客要求的产品。
（3）同步加快管理信息系统建设
精益建造建立在量化、流程化的基础上，在基层从业人员素质不高情况下，要加快企业管理信息系统、项目管理信息系统的建设和优化，固化流程、提高效率。
