海尔管理模式对我的启示
2010-12-10 14:50阅读：
海尔管理模式对我的启示
一、
海尔公司的发展历程；
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，使一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。创业初期，只有一个产品，全厂职工不到800人，现在海尔拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，职工2万多人。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔集团的发展可以概括为三个阶段：
① 名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。
②
多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。
③
国际化战略阶段（1998--)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。
目前，海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点，海尔发展的目标是本世纪初进入世界500强，创出中国的世界名牌。
二、海尔的管理模式；
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。
① “OEC”管理模式
OEC（Overall Everday Control and
Clear），即每天对美人每件事进行全方位的控制和清理。OEC管理模式的主要目的是：“日事日毕，日清日高”，即每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法有三个体系构成，及目标体系、日清体系
和激励体制。首先确立目标，日清史史王成目标的基础工作，日清结果必须与正负激励挂钩才有效。
② “市场链”管理
市场链是指以海尔文化和计算机信息体系为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场连工资奖励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的订单，构筑核心竞争力，不断创造需求，创造市场。
③ “人单合一”发展模式
海尔在全球市场中取胜的竞争模式是“人单合一”模式。人就是指“自主创新的SUB”（战略事业单位），单就是指“有第一竞争力的市场目标”。“人单合一”模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”只人要与市场合一，成为创造市场的SUB（战略事业单位）；“直销直发”指直接运营到位、直接发运到位，是实现“人单合一“的基础；
只有在直销到位的前提下才能直发到位；“正现金流”是企业生存空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。
三、海尔存在的四大危机；
世界不存在没有危机的企业，作为中国最杰出的企业，海尔当然也不例外。主要体现在以下几点：
① 越来越模糊的海尔品牌；
②
落后理念支撑下的企业文化。海尔的企业文化在目前的中国企业中无疑是先进的。但当与世界领先企业相比，海尔所遵循的企业文化理念已经落后了，不符合现代的经营理念。
③
信任危机。海尔对顾客和总成伤害最大的来自几件事：一是销售额风波，损害的海尔的品牌形象，削弱了公众对海尔的品格信任。二是市场失误，削弱了公众对海尔在能力方面的信任。三是金融风波，削弱了共总队海尔的前景信任。海尔所面临的这些信任危机，必然会严重影响海尔的发展。
④
多元化—一条危险的道路：海尔走多元化道路没错，走非相关多元化之路也没错,海尔错的是在相关多元化的使命远未完成、市场信念还不稳固之际，就急于走非相关多元化之路，使自己事实上陷入了多元化的陷阱之中。
四、 海尔管理模式对我的启示。
中国的家电企业是中国制造业中最优秀的企业，也是国际化最早的企业。在打拼的二十几年后，有些企业在中国已经成为巨型企业。然而为什么直到今天还停留在价格竞争的水平，还是无法创建出自己的技术和品牌核心竞争力？应该说像海尔这样的企业集团并不缺钱，一是每年有足够大的销售收入，二是有中国银行的强大后盾，投资20亿美元收购一个美国家电企业资金不会有问题。
因此，对于中国家电企业而言，在家电市场已经充分全球化的今天，最需要解决的是技术创新、品牌建设能力和市场开拓能力。在生产技术不成问题时，必须尽快从价格竞争困境中走出来。而要走杀价竞争的道路，唯一可行的策略就是技术创新和品牌文化创新。
① 技术创新不是一蹴而就的事情，但仍然有许多独特的策略和方法：
目前，海尔集团拥有1个国家级技术研发中心，5个综合研究中心，8个全球设计中心。为建立国际领先的前沿技术研究载体和人才培养基地，确保国家在数字化家电领域国际领先的竞争力，抢占家电核心技术的制高点。2006年底海尔集团成立了中国唯一一家“数字化家电重点实验室”，2008年又建立了数字家电领域唯一一家工程实验室——“海尔数字家庭网络国家工程实验室”，形成了最完备的数字家电的研发和产业化基地。
海尔集团目前拥有研发人员6823名，拥有外聘两院院士7人，国家有突出贡献中青年专家1人，享受国务院政府特殊津贴人员10人，泰山学者3人，省市级拔尖人才20多人，并建成了山东省唯一一家海外高层次人才创业
创新基地，强大的研发团队是科技开发及创新的坚实基础。
长期的技术沉淀取得了累累硕果：产品开发方面，海尔首创开放式模卡流媒体电视，填补了国内外技术空白，更可以根据不同需求更换不同的功能扩展模卡，满足不同消费者的需求；海尔
热水器“防电墙”技术，为消费者提供了安全洗浴生活方案，已正式成为电热水器新的国家标准，并被纳入IEC国际标准。一系列的新技术新产品正在不断地满足和创造着用户的新需求。
海尔集团累计申报专利8795项，其中发明专利2261项；已累计主导和参与中国国家标准215项，其中172项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖，参与行业及其他标准441项，是参与国际标准、国家标准、
行业标准最多的中国家电企业也是唯一一个进入了IEC管理决策层的发展中国家电企业代表；累计获得国家科技进步奖11项，承担国家863计划13项，承担国家科技支撑计划项目5项，承担自然科学基金1项，是首家承担自然基金的家电企业。
而海尔未来的研发趋势则是提供以“U-home”为核心的美好住居生活解决方案：
海尔一直致力于未来生活方式的研究——如何在信息化时代创造和满足用户需求，并以两大国家级重点实验室为平台进行研究开发与产业化，形成了以“U-home”为核心的美好住居生活解决方案。海尔“u-home”通过有线和无线网络相结合，将“家庭小网”联向“社区中网”，并最终通过互联网与“世界大网”相连，实现3C产品和智能家居系统的互联和管理，以及数字媒体信息的共享。海尔U-home使您在世界的任何角落、任何时间，均可以通过打电话、发短信、上网等方式控制家中的带电设备，畅享“安全、便利、舒适、愉悦”的高品质生活，真正实现“身在外，家就在身边；回到家，世界就在眼前”！海尔，正在以技术创新不断地满足和创造用户需求，引领未来新的家居生活方式。
② 家电企业有了足够的资金实力和经营经验后，需要的是新的思想和新的策略：
(1) 海尔T模式；
海尔T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。何谓“T模式”？所谓T即Time(准时)、Target(目标)、Today
(日清)、Team
(团队)，更深层、更具体的供求机制便是在特定的日期，特定的时间点上实现企业供给价值同客户需求价值的对接。
1、人单合一与T模式
T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T－”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。
2、T模式的推进
T模式的推进，是人单合一理念下的推进；是从T模式的出发点向前后节点的推进，是经营节点的SBU和信息化带动下的推进。
3、T模式的“4T”
T(Time)，是时间，要准时；
T(Target)，是目标，要有第一竞争力的市场目标；
T(Today)，是日清，每天的工作要日清日高；
T(Team)，是团队，市场目标是由SBU团队来完成的。
(2) 海尔T模式与木桶原理
众所周知，管理学上有个“木桶”理论：最短的一块木板决定木桶的容量。
而在海尔正在推行的“T模式”中，对“木桶”理论有了全新的理解：木桶的容量由多方面因素决定，一是木板的高度，二是木板间的严密度，三是桶的底部面积，另外，木板必须是闭合的，木桶还要有铁箍扎紧才行。
张瑞敏对“T模式”下的“木桶理论”作了更为形象的解释：第一，你有没有这么一个“桶底”，能够保证盛这么多的水。中国市场只是一只小水桶，世界市场才是大水桶。第二，水桶盛进去的水，如果木板之间有很大的缝隙，多少水也漏光了。木板与木板之间要严密，就需要彼此主动咬合的SBU。第三，一个企业如果没有自己的企业文化，也就是木桶的箍，也难保木板不会分崩离析。
根据这个解释，木桶的每个木板都代表“T模式”的一个流程的环节，又称为节点，“T”是每个SBU要实现的市场目标，市场目标越高就代表木板越高；“T+”就是一直到用户的手里，“T-”是为流程做的所有准备，这两个方向在市场的终端是闭合在一起的，市场销售人员在销售产品之后，反馈回用户的意见和需求，并传达到研发和制造环节，再形成新的产品定单。如此螺旋上升，形成木板不断增高的木桶，这就是再造的流程。
T模式是对企业全方位素质的考验和要求，是对全流程的预算和控制，前提是每一名员工都是创新的SBU。美国沃顿商学院的马歇尔教授在评析海尔的流程再造时曾说：“如果海尔能够做到这一点，肯定是全世界最有竞争力的企业，但是真正要做到这一点是非常非常困难的。”如今，海尔找到了实现其“人单合一”理念的T模式，虽然难，但坚信“找对了路，就不怕路远”的张瑞敏义无反顾。
虽然海尔存在着危机，但海尔仍然是中国的优秀企业。优秀和危机并不矛盾，世界上没有无危机的企业，优秀企业就是善于发现危机并迅速采取措施解决危机的企业。我想，海尔要取得更大成功就一定要坚持将质量作为增加利润和提升竞争力的中心。通过提供左右顾客看法的完美商品和服务来达到顾客的完全满意。减少质量问题来加大销售额与利润额的增幅。在产品、服务及周转时间的管理上进行创新。利用各种方式和资源鼓励员工参加产品设计活动以恢复工作的乐趣，发挥创造性。发展与供应商的卓有成效的伙伴关系。在顾客、生产商和供应商之间及那里建立紧密的质量价值网络体系。在环保和产品安全方面领先。更要确保质量。尤其值得一提的是，海尔要将不断为顾客、投资者和雇员创造价值作为企业的基本目标。强调市场导向，根据顾客的要求来管理质量。将激情、纪律和人性结合起来进行领导，致力于自我提高并强调沟通。意识到任何时候企业的可持续增长都需要顾客满意、成本领先、高效的人力资源和与供应商的紧密联合。通过知识技巧、民主行事和团队精神倡导精益求精的不懈精神。只有不断学习，海尔才能逐渐强大！
