解讀“3P+1M”的薪酬模式
企業薪酬管理“3p1m”的基本概念，3P是指Position 崗位、Performance績效、Payment報酬，相互的聯繫是：安排合適的人在合適的崗位上，並對其工作績效進行有效的考核以確定其報酬。position, 根據崗位支付薪酬，做好崗位評估。performance，根據績效支付薪酬，做好績效管理。person, 為個人能力支付薪酬，比如碩士，博士，或者先進理念，優秀技術等等
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position, 根據崗位支付薪酬，做好崗位評估。performance，根據績效支付薪酬，做好績效管理。person, 為個人能力支付薪酬，比如碩士，博士，或者先進理念，優秀技術等等
。1M：Market: 做好同行業，同地區等的薪酬調查分析，根據自身企業的發展需求來支付薪酬。
所謂薪酬管理，是建立在企業的基礎管理（對人才的選用育留淘模式）下建立的額薪酬支付理念，它將影響和決定薪酬支付的總體方針。何謂3P+1M薪酬支付理念，它是指以職位、能力和績效為主的付酬理念，再加上以市場為主的付酬理念。由於職位、能力、績效三個詞的英文首寫字母都為P，而市場的英文首寫字母為M，因此合起來稱為3P+1M的付酬理念。
一、以職位價值為主的付酬理念
以職位價值為主的付酬理念主張支付薪酬依據職位價值大小而定薪酬，它的前提是每一個崗位都有著明確的工作職責。這些工作職責決定了這個崗位在企業的價值。以職位價值為主的付酬理念有兩個特點：（必須具備任職資格管理體系的建立）
1、職位付酬理念是建立在職位價值評估的基礎上的。根據職位評估出來的職級確定員工的薪酬，不管你是什麼人，只要你擔任這個職位，都只能拿這麼多的工資。舉個例子，一個清潔工我們給這個職位評估出來後，發現它只值2500元，那麼我們給到這個職位的薪酬就是2500元，即使你是個博士過來做清潔工，也不好意思，因為這個職位只值2500元，所以博士也最多只能給你2500元。
2、薪酬隨著職位的變化而變化。也就是說職位變化了，薪酬隨著職位的變化而變化。還是舉剛才那個博士的例子，假如博士覺得做清潔工工資低了，不願意做清潔工，他發現自己適合做資深工程師，資深工程師的薪酬是30000，如果這個博士真做了資深工程師，那麼他的薪酬就隨著職位的變化而變化。
我們可以發現，其實以職位價值為主的付酬理念特別適合那些職位職責相對比較穩定的企業，這類企業通常是比較傳統的企業。（如大部分生產製造型企業，關乎我們吃穿住行的較多的企業。）
從某種意義上來說，以職位價值為主的薪酬體系是有不少的優點的，主要體現在：
1、能體現職位的真正價值。使得每個職位都明碼標價，誰能做這個職位，就給誰這個工資。對於過去以行政級別付酬的理念來說是一個極大的進步，有效的區分了行政級別一刀切的弊端。比如某國有企業將部門經理這級別的員工全部定位9級，薪酬統一定位8800元/月。其實不同的部門經理對公司的價值是不同，經過職位評估會發現，有的部門經理的職位價值更高一些，被評到13級，而有的部門經理的職位價值更低一些則被評估到了11級。那麼13級的職位拿的薪酬就會比11級的職位拿的薪酬高。
2、建立了內部公平的標準。通過職位價值評估每個職位都能得到一個職位評估的結果，即職位的級，同樣薪級的職位的薪酬是具有可比性的，這樣就建立了內部公平的標準。把不同部門的職位進行比較，同一部門不同職位進行比較，以職位的價值為基礎的薪酬就能體現內部的公平性，避免員工的攀比，不公平感。
當然，以職位價值為主的薪酬體系也存在一些缺點，歸納起來主要有如下幾點：
1、崗位的能力差異在薪酬中得不到體現。以職位價值為主的薪酬體系，只強調職位的價值，忽略了人的能力的差異。比如同樣的一個人幹人力資源經理，有的人能力強，有的人能力弱，能力強和能力弱的人不應該拿一樣的工資，而應該區分開來。
2、崗位的績效表現好壞在薪酬中得不到體現。員工工作幹好還是幹壞，在薪酬上沒有任何的差異體現，，只要職位價值一樣，都是拿一樣的工資。
3、崗位是否有市場競爭力得不到體現。員工的薪酬沒有與市場上同職位的薪酬進行對標，不能有效的激勵員工，也體現不出對一些核心員工的激勵性。
二、以能力為主的付酬理念
以能力為主的付酬理念主張支付薪酬依據能力大小而定薪酬。隨著知識經濟時代的到來，傳統的依靠職位定薪的理念難以適應那些知識工作者了。比如有些高科技企業的研發部門，同樣崗位都是工程師，職位職責都一樣，但是能力卻有大小之分，有的工程師能解決疑難雜症，有的工程師卻只能解決一般的問題。這個時候如果給他們支付同樣的報酬，那麼對那些能力較強的任職者來說就是不公平的了。
在21世紀，核心能力已經成為企業的一種核心競爭力了，企業與企業之間的競爭其實是核心能力的競爭，越來越多的企業在設計薪酬時考慮能力的差異。
以能力付酬的理念實際上存在著一種假設：員工的能力決定了其創造的價值，能力越強，其創造的價值越高。
以能力為主的付酬理念主要有以下幾個優點：
1、能激發員工不斷提升自身的潛能。由於薪酬是與能力掛鉤的，員工就會不斷的提升能力，以獲取更多的薪酬。
2、有利於職位輪換與員工職業生涯發展。由於薪酬與能力掛鉤，輪崗後只要能力出色一樣可以拿到更高的薪酬，這樣更加有利於員工發展全方位的能力。
3、有利於適應公司戰略調整的需要。由於以能力為主的付酬理念淡化了職位這個概念，當公司戰略調整時，不需要調整職位。
但是以能力為主的薪酬理念也存在一些不足，主要有如下幾點：
1、以能力為主的付酬理念對企業的管理管理水準提出了更高的要求。企業需要具備對各種能力明確的界定，並且有相應的工具和標準對這些能力進行細化和評估。否則能力薪酬無法兌現和實施。與能力為主的付酬體系一般都是實行的寬頻薪酬，但是並不是所有的企業都適合用寬頻薪酬。
舉例來說，有家中小型的製造企業，實施能力為主的寬頻薪酬體系。HR經理的薪酬從8000-20000之間。
這樣的薪酬體系其實對企業並不適用，一個HR經理的薪酬沒有必要有如此大的差異，可能從8000-12000之間就可以了。薪酬拉的過寬誇大了能力差異對企業起到的作用。但是在實際定薪的時候，又會產生拍腦袋的情況。請問在什麼情況下企業給新招的HR經理定2萬的薪酬，什麼情況下給HR經理定8000的薪酬，這個其實是沒法說清楚的。對於這樣的一個規模的製造企業來說，HR經理的職位價值在這家公司最大也就值1萬2了。你能力即使再強，我也給不了你20000的月薪，因為我企業對這個HR經理崗位的要求只有這麼高，即使能力再強，也就12000封頂了，如果你有拿20000月薪的能力，不好意思，你可以去別的大企業。
2、以能力為主的付酬理念容易造成企業薪酬成本的增加。以能力為主的付酬理念存在一種假設就是能力越強的人，在企業能帶來的作用就越大，投資回報越高。還是以剛才這家製造企業為例，如果HR經理是從中國人大請的人力資源教授來做，這個教授的能力值年薪100萬，請問這家企業會請嗎？如果這家企業是以能力為導向，請了這樣的專家教授來企業做HR經理。支付出去的薪酬成本是100萬，而以這家企業的發展來看，可能只需要花20萬請一個人力資源經理就能解決這家企業的人力資源問題了。那這80萬的成本就是企業多於支付的，這就無疑浪費了企業的薪酬成本。
3、以能力為主的付酬理念容易造成晉升的困難。在我國，職位晉升對員工來說也是一種相當重要的激勵手段，尤其對於知識員工或薪酬達到一定水準的員工來說更是如此。但是以能力為主的付酬理念在職位的設計方面偏向扁平化，使得職位晉升的機會很少，員工很難獲得晉升的機會，甚至一輩子都在同一個崗位上工作。這樣會造成員工缺少職位晉升帶來的那種成就感。
三、以績效為主的付酬理念
以績效為主的付酬理念主張支付薪酬依據績效的大小而支付薪酬。這種依據績效支付薪酬的理念通常適合於類似行銷類的崗位。
以績效為主的付酬理念有其優點，主要體現在：
1、體現了幹好幹壞不一樣，起到了鼓勵優秀，鞭撻落後的積極作用。以績效為主的付酬理念其激勵效果最強，能極大的激勵員工付出努力，從而獲得好的回報。
2、以績效為主的付酬理念對企業的薪酬成本最為節省。以績效為主的付酬理念是基於員工的績效好壞付酬的，員工如果績效表現很差，可能只能拿到較少的工資標準，這就大大降低了企業的薪酬成本，為企業節省了不少的開支。
但是以績效為主的付酬理念，往往也存在一定的局限性，主要表現在：
1、忽略了員工作為從事一份工作的基本的生活保障。在以往以績效為主的付酬理念下，很多企業甚至給員工零底薪，隨著國家勞動法規的完善，企業變相的改為，員工只拿最低工資標準的薪酬。其餘部分完全靠業績來拿薪酬。這樣對員工來說，是沒有安全感的。一旦幹的不好，可能一個月就只能勉強維持生活，甚至有可能拿到手的工資還不足以交一個月的房租。這會對員工造成很大的不穩定因素，會認為公司沒有基本的保障而離開公司。
2、不是所有的崗位都能用績效來體現。比如一些職能類的崗位，幹好幹壞的標準本身就不太好衡量。其價值不是很容易用量化的績效來衡量。另外有些企業的績效體系並不是很成熟，這樣會造成員工對薪酬的不公平感。
四、以市場為主的付酬理念
以市場為主的付酬理念主張薪酬依據市場的水準而定， 並根據企業的承受能力採取不同的薪酬策略。
以市場為主的付酬理念主要有以下幾個優點：
1、薪酬的數據跟市場進行了對比，便於企業採取相應的薪酬策略。比如我們要給一個策劃經理定薪酬，我們先收集市場上策劃經理的薪酬水準，10分位的是多少？25分位的是多少？50分位的是多少？75分位的是多少？90分位的是多少？我們企業自己又應該定位為多少分位的？是採取跟隨策略？還是競爭策略，還是滯後策略。這樣我們就能準確的結合企業的實際情況採取與企業戰略目標相一致的薪酬策略。
2、以市場為主的付酬理念便於招聘員工。由於以市場為主的付酬理念是根據市場的薪酬而設計薪酬，因此在招聘員工時，就能有有針對性，對於核心人才能根據市場薪酬的變化給出有競爭力的薪酬水準。
當然，以市場為主的付酬理念也存在一些缺點，主要表現在：
1、以市場為主的付酬理念不能脫離職位價值而單獨使用。還是舉前面策劃經理的例子，儘管我們企業的策劃經理的薪酬可以參照市場來定，但是整個公司如果職位有幾百甚至上千個，那企業的薪酬就需要對標幾百上千次，會非常複雜。如果能夠把職位價值的概念引入進來，薪酬設計就會十分方便，就可以把企業上千個職位全部放入一張職位等級矩陣表中，只需要參照市場上各個職位的職級薪酬的市場水準即可。
2、以市場為主的付酬理念沒有考慮員工能力的個體差異性。以市場為主的付酬理念僅僅只是得到了這個崗位市場的薪酬數據，員工能力的個體差異性如何去平衡呢？比如我們知道策劃經理在市場上各分位的薪酬水準，我們也選擇了相應的薪酬水準，假如最終選擇的是15萬的年收入。那麼是不是所有的人來擔任策劃經理這個職位都是15的年收入呢？很明顯是不合理，有的能力強的可以給到比15萬高，有的能力弱的，可能比15萬要低。這需要企業結合員工能力的個體差異進行設置薪酬區間。
3、以市場為主的付酬理念沒有考慮員工績效的差異性。員工績效表現的好壞應該在薪酬中有所體現。以市場為主的付酬理念忽略了員工績效表現好壞的差異，不管幹好幹壞都是拿一樣的薪酬，這樣會打擊員工工作的積極性。
五、打造3P+1M為一體的薪酬體系
瞭解了3P+1M的薪酬體系，我們會發現，其實每種付酬理念都有其優勢和局限性，為了更好的取長補短，我們通常將3P+1M打造成一個合體，形成你中有我，我中有你的方式。這種融為一體的薪酬體系，充分考慮了職位價值、能力、績效與市場等綜合因素。這樣的薪酬體系更加科學合理。
【1、BP=Base Pay 基本工資；2、AP=Additional Pay 附加工資；3、IP=Indirect Pay 福利工資；4、WP=Work Perquisites 工作用品補貼；5、PP=Preferential Perquisites 額外津貼；6、OA=Opportunity Ascend 員工晉升；7、OG=Opportunity Grow 發展機遇；8、PI=Psychological Income 心理收入；9、QL=Quality Life 生活品質；10、X 私人因素；】
薪酬發揮的作用：“對外競爭，對內公平。”
所謂薪酬管理，是建立在企業的基礎管理（對人才的選用育留淘模式）下建立的額薪酬支付理念，它將影響和決定薪酬支付的總體方針。何謂3P+1M薪酬支付理念，它是指以職位、能力和績效為主的付酬理念，再加上以市場為主的付酬理念。由於職位、能力、績效三個詞的英文首寫字母都為P，而市場的英文首寫字母為M，因此合起來稱為3P+1M的付酬理念。
一、以職位價值為主的付酬理念
以職位價值為主的付酬理念主張支付薪酬依據職位價值大小而定薪酬，它的前提是每一個崗位都有著明確的工作職責。這些工作職責決定了這個崗位在企業的價值。以職位價值為主的付酬理念有兩個特點：（必須具備任職資格管理體系的建立）
1、職位付酬理念是建立在職位價值評估的基礎上的。根據職位評估出來的職級確定員工的薪酬，不管你是什麼人，只要你擔任這個職位，都只能拿這麼多的工資。舉個例子，一個清潔工我們給這個職位評估出來後，發現它只值2500元，那麼我們給到這個職位的薪酬就是2500元，即使你是個博士過來做清潔工，也不好意思，因為這個職位只值2500元，所以博士也最多只能給你2500元。
2、薪酬隨著職位的變化而變化。也就是說職位變化了，薪酬隨著職位的變化而變化。還是舉剛才那個博士的例子，假如博士覺得做清潔工工資低了，不願意做清潔工，他發現自己適合做資深工程師，資深工程師的薪酬是30000，如果這個博士真做了資深工程師，那麼他的薪酬就隨著職位的變化而變化。
我們可以發現，其實以職位價值為主的付酬理念特別適合那些職位職責相對比較穩定的企業，這類企業通常是比較傳統的企業。（如大部分生產製造型企業，關乎我們吃穿住行的較多的企業。）
從某種意義上來說，以職位價值為主的薪酬體系是有不少的優點的，主要體現在：
1、能體現職位的真正價值。使得每個職位都明碼標價，誰能做這個職位，就給誰這個工資。對於過去以行政級別付酬的理念來說是一個極大的進步，有效的區分了行政級別一刀切的弊端。比如某國有企業將部門經理這級別的員工全部定位9級，薪酬統一定位8800元/月。其實不同的部門經理對公司的價值是不同，經過職位評估會發現，有的部門經理的職位價值更高一些，被評到13級，而有的部門經理的職位價值更低一些則被評估到了11級。那麼13級的職位拿的薪酬就會比11級的職位拿的薪酬高。
2、建立了內部公平的標準。通過職位價值評估每個職位都能得到一個職位評估的結果，即職位的級，同樣薪級的職位的薪酬是具有可比性的，這樣就建立了內部公平的標準。把不同部門的職位進行比較，同一部門不同職位進行比較，以職位的價值為基礎的薪酬就能體現內部的公平性，避免員工的攀比，不公平感。
當然，以職位價值為主的薪酬體系也存在一些缺點，歸納起來主要有如下幾點：
1、崗位的能力差異在薪酬中得不到體現。以職位價值為主的薪酬體系，只強調職位的價值，忽略了人的能力的差異。比如同樣的一個人幹人力資源經理，有的人能力強，有的人能力弱，能力強和能力弱的人不應該拿一樣的工資，而應該區分開來。
2、崗位的績效表現好壞在薪酬中得不到體現。員工工作幹好還是幹壞，在薪酬上沒有任何的差異體現，，只要職位價值一樣，都是拿一樣的工資。
3、崗位是否有市場競爭力得不到體現。員工的薪酬沒有與市場上同職位的薪酬進行對標，不能有效的激勵員工，也體現不出對一些核心員工的激勵性。
二、以能力為主的付酬理念
以能力為主的付酬理念主張支付薪酬依據能力大小而定薪酬。隨著知識經濟時代的到來，傳統的依靠職位定薪的理念難以適應那些知識工作者了。比如有些高科技企業的研發部門，同樣崗位都是工程師，職位職責都一樣，但是能力卻有大小之分，有的工程師能解決疑難雜症，有的工程師卻只能解決一般的問題。這個時候如果給他們支付同樣的報酬，那麼對那些能力較強的任職者來說就是不公平的了。
在21世紀，核心能力已經成為企業的一種核心競爭力了，企業與企業之間的競爭其實是核心能力的競爭，越來越多的企業在設計薪酬時考慮能力的差異。
以能力付酬的理念實際上存在著一種假設：員工的能力決定了其創造的價值，能力越強，其創造的價值越高。
以能力為主的付酬理念主要有以下幾個優點：
1、能激發員工不斷提升自身的潛能。由於薪酬是與能力掛鉤的，員工就會不斷的提升能力，以獲取更多的薪酬。
2、有利於職位輪換與員工職業生涯發展。由於薪酬與能力掛鉤，輪崗後只要能力出色一樣可以拿到更高的薪酬，這樣更加有利於員工發展全方位的能力。
3、有利於適應公司戰略調整的需要。由於以能力為主的付酬理念淡化了職位這個概念，當公司戰略調整時，不需要調整職位。
但是以能力為主的薪酬理念也存在一些不足，主要有如下幾點：
1、以能力為主的付酬理念對企業的管理管理水準提出了更高的要求。企業需要具備對各種能力明確的界定，並且有相應的工具和標準對這些能力進行細化和評估。否則能力薪酬無法兌現和實施。與能力為主的付酬體系一般都是實行的寬頻薪酬，但是並不是所有的企業都適合用寬頻薪酬。
舉例來說，有家中小型的製造企業，實施能力為主的寬頻薪酬體系。HR經理的薪酬從8000-20000之間。
這樣的薪酬體系其實對企業並不適用，一個HR經理的薪酬沒有必要有如此大的差異，可能從8000-12000之間就可以了。薪酬拉的過寬誇大了能力差異對企業起到的作用。但是在實際定薪的時候，又會產生拍腦袋的情況。請問在什麼情況下企業給新招的HR經理定2萬的薪酬，什麼情況下給HR經理定8000的薪酬，這個其實是沒法說清楚的。對於這樣的一個規模的製造企業來說，HR經理的職位價值在這家公司最大也就值1萬2了。你能力即使再強，我也給不了你20000的月薪，因為我企業對這個HR經理崗位的要求只有這麼高，即使能力再強，也就12000封頂了，如果你有拿20000月薪的能力，不好意思，你可以去別的大企業。
2、以能力為主的付酬理念容易造成企業薪酬成本的增加。以能力為主的付酬理念存在一種假設就是能力越強的人，在企業能帶來的作用就越大，投資回報越高。還是以剛才這家製造企業為例，如果HR經理是從中國人大請的人力資源教授來做，這個教授的能力值年薪100萬，請問這家企業會請嗎？如果這家企業是以能力為導向，請了這樣的專家教授來企業做HR經理。支付出去的薪酬成本是100萬，而以這家企業的發展來看，可能只需要花20萬請一個人力資源經理就能解決這家企業的人力資源問題了。那這80萬的成本就是企業多於支付的，這就無疑浪費了企業的薪酬成本。
3、以能力為主的付酬理念容易造成晉升的困難。在我國，職位晉升對員工來說也是一種相當重要的激勵手段，尤其對於知識員工或薪酬達到一定水準的員工來說更是如此。但是以能力為主的付酬理念在職位的設計方面偏向扁平化，使得職位晉升的機會很少，員工很難獲得晉升的機會，甚至一輩子都在同一個崗位上工作。這樣會造成員工缺少職位晉升帶來的那種成就感。
三、以績效為主的付酬理念
以績效為主的付酬理念主張支付薪酬依據績效的大小而支付薪酬。這種依據績效支付薪酬的理念通常適合於類似行銷類的崗位。
以績效為主的付酬理念有其優點，主要體現在：
1、體現了幹好幹壞不一樣，起到了鼓勵優秀，鞭撻落後的積極作用。以績效為主的付酬理念其激勵效果最強，能極大的激勵員工付出努力，從而獲得好的回報。
2、以績效為主的付酬理念對企業的薪酬成本最為節省。以績效為主的付酬理念是基於員工的績效好壞付酬的，員工如果績效表現很差，可能只能拿到較少的工資標準，這就大大降低了企業的薪酬成本，為企業節省了不少的開支。
但是以績效為主的付酬理念，往往也存在一定的局限性，主要表現在：
1、忽略了員工作為從事一份工作的基本的生活保障。在以往以績效為主的付酬理念下，很多企業甚至給員工零底薪，隨著國家勞動法規的完善，企業變相的改為，員工只拿最低工資標準的薪酬。其餘部分完全靠業績來拿薪酬。這樣對員工來說，是沒有安全感的。一旦幹的不好，可能一個月就只能勉強維持生活，甚至有可能拿到手的工資還不足以交一個月的房租。這會對員工造成很大的不穩定因素，會認為公司沒有基本的保障而離開公司。
2、不是所有的崗位都能用績效來體現。比如一些職能類的崗位，幹好幹壞的標準本身就不太好衡量。其價值不是很容易用量化的績效來衡量。另外有些企業的績效體系並不是很成熟，這樣會造成員工對薪酬的不公平感。
四、以市場為主的付酬理念
以市場為主的付酬理念主張薪酬依據市場的水準而定， 並根據企業的承受能力採取不同的薪酬策略。
以市場為主的付酬理念主要有以下幾個優點：
1、薪酬的數據跟市場進行了對比，便於企業採取相應的薪酬策略。比如我們要給一個策劃經理定薪酬，我們先收集市場上策劃經理的薪酬水準，10分位的是多少？25分位的是多少？50分位的是多少？75分位的是多少？90分位的是多少？我們企業自己又應該定位為多少分位的？是採取跟隨策略？還是競爭策略，還是滯後策略。這樣我們就能準確的結合企業的實際情況採取與企業戰略目標相一致的薪酬策略。
2、以市場為主的付酬理念便於招聘員工。由於以市場為主的付酬理念是根據市場的薪酬而設計薪酬，因此在招聘員工時，就能有有針對性，對於核心人才能根據市場薪酬的變化給出有競爭力的薪酬水準。
當然，以市場為主的付酬理念也存在一些缺點，主要表現在：
1、以市場為主的付酬理念不能脫離職位價值而單獨使用。還是舉前面策劃經理的例子，儘管我們企業的策劃經理的薪酬可以參照市場來定，但是整個公司如果職位有幾百甚至上千個，那企業的薪酬就需要對標幾百上千次，會非常複雜。如果能夠把職位價值的概念引入進來，薪酬設計就會十分方便，就可以把企業上千個職位全部放入一張職位等級矩陣表中，只需要參照市場上各個職位的職級薪酬的市場水準即可。
2、以市場為主的付酬理念沒有考慮員工能力的個體差異性。以市場為主的付酬理念僅僅只是得到了這個崗位市場的薪酬數據，員工能力的個體差異性如何去平衡呢？比如我們知道策劃經理在市場上各分位的薪酬水準，我們也選擇了相應的薪酬水準，假如最終選擇的是15萬的年收入。那麼是不是所有的人來擔任策劃經理這個職位都是15的年收入呢？很明顯是不合理，有的能力強的可以給到比15萬高，有的能力弱的，可能比15萬要低。這需要企業結合員工能力的個體差異進行設置薪酬區間。
3、以市場為主的付酬理念沒有考慮員工績效的差異性。員工績效表現的好壞應該在薪酬中有所體現。以市場為主的付酬理念忽略了員工績效表現好壞的差異，不管幹好幹壞都是拿一樣的薪酬，這樣會打擊員工工作的積極性。
五、打造3P+1M為一體的薪酬體系
瞭解了3P+1M的薪酬體系，我們會發現，其實每種付酬理念都有其優勢和局限性，為了更好的取長補短，我們通常將3P+1M打造成一個合體，形成你中有我，我中有你的方式。這種融為一體的薪酬體系，充分考慮了職位價值、能力、績效與市場等綜合因素。這樣的薪酬體系更加科學合理。
【1、BP=Base Pay 基本工資；2、AP=Additional Pay 附加工資；3、IP=Indirect Pay 福利工資；4、WP=Work Perquisites 工作用品補貼；5、PP=Preferential Perquisites 額外津貼；6、OA=Opportunity Ascend 員工晉升；7、OG=Opportunity Grow 發展機遇；8、PI=Psychological Income 心理收入；9、QL=Quality Life 生活品質；10、X 私人因素；】
薪酬發揮的作用：“對外競爭，對內公平。”