转:庄臣公司销售与运营计划(S＆OP)的建立
2011-10-11 05:55阅读：
一、背景
1.建立
由于上海庄臣公司的产品特点，因此公司很早就考虑使用合适的方法来进行需求和供应
平衡管理。1996年时，庄臣公司决定采用销售与运营计划(S&OP)体系对公司业务进行管理。选中销售与运营计划(S&OP)的关键原因就是因为销售与运营计划(S&OP)在维持供需平衡方面的强大功能正是上海庄臣公司迫切所需要的。同年，上海庄臣也启用了ERP管理，选用的是SSA公司的ERP产品——BPCS系统，配合以mM著名的服务器AS／400主机。作为
企业管理主要
信息系统平台，BPCS覆盖了企业的
分销、制造和
财务管理等领域，包括已经实施使用的BPCS的19功能模块。后期又引进medcialmcs(与BPCS集成)软件包。
庄臣公司销售与运营计划(S&OP)与BPCS结合得非常完美。BPC
S为整个销售与运营计划(S＆OP)的运作提供强大的报表与数据支持，而销售与运营计划(S&OP)为BPCS的运行提供正确指导和输入，确保公司的业务健康良好。
2.成长
虽然庄臣公司销售与运营计划(S&OP)建立并运作至今已有近9年，但并不是说在这9年之中其整个运作一直是在非常良好的状态之中的。正如前文中所述，销售与运营计划(S&OP)的建立并不是非常困难的，困难的是保持其良好的运作。可以讲，这9年，庄臣公司的销售与运营计划(S&OP)一直是在努力的
持续改进之中的，而且也的确是在一步步的迈向成熟。在2003年的庄臣总部专家组的审核中，获得B级，即银奖，这是相当不错的成绩。经过两年的努力，在2005年5月的再次审核中，以3.53分的平均成绩终获A级，即金奖。这在亚洲各国的庄臣公司中也是很了不起的成绩。但这并不证明上海庄臣的销售与运营计划(S&OP)已完美无暇。它还有很多可以提高的地方，专家组也给予不少意见，相信销售与运营计划(S&OP)的进一步提高会给业务更大的支持。
3.框架
上海庄臣公司销售与运营计划(S&OP)建立之初的运作分为五个阶段，分别为step1.管理新行动，step2.需求回顾，step3.供应回顾，step4.财务调和，step5.销售与运营计划(S＆OP)会议。在2004年，由于组织架构调整，销售与运营计划(S&OP)流程也作了调整，将stepI和2合并为step“2
in 1”，但其原有功能并不改变。因此目前来讲，庄臣的销售与运营计划(S&OP)分为4个部分。如图。
分别由4个小组管理，step“2 in 1”一般起始于月初，在第二周末完成，并将其输出，以会议纪要形式传递给step
3。Step3和step4要求在每月第三周完成，以便第四周的SOP会议能够如期执行。第四周的SOP会议是一个高层决策会议，每月公司业务的决策便在SOP会议上形成，所有这些决议的依据便是前三个step的内容。而庄臣公司整个业务管理的运作也就是建立在销售与运营计划(S&OP)之上。
二、Step“2 in 1”
庄臣公司在销售与运营计划(S&OP)的实际运作中，由于组织架构的原因，即：销售部与市场部由原先分别为两个总监领导，合并为由商务总监统一领导，因此第一个阶段将stepl和sup
2进行了合并，称其为step“2inl”，但其覆盖的内容没有改变。
由于销售与运营计划(S&OP)在庄臣公司是以月作单位循环进行的，因此本文以2005年9月作为例子来详细阐述庄臣公司的销售与运营计划(S＆OP)的实际运行。
9月份分配给step“2inl”的时间段是从9／1至9／9，S&OP会议安排在9月9日。在9月份的step“2inI”中需完成如下工作：
1.S&OP会议前的准备工作
1）YTD的销售信息收集。
由于庄臣公司已运行完整地ERP系统，覆盖制造、物流、财务与销售等，因此这部分的工作可以在一至两天内顺利形成报告。表4.1为销售汇总表。由于庄臣的财政年度是有每年的七月一日至第二年的六月三十日，因此习惯称目前的财政年度为0506年度。
2)以品牌为小组进行产品的销售和市场情况分析，并建议进一步的行动，本部分以碧丽珠小组为例。
05／06年度对庄臣公司碧丽珠品牌来讲，具有非常大的挑战性。挑战来自两个方面。第一，由于在过去的一年中，原材料和包材价格的大幅上涨，如原材料中与石油相关产品上涨幅度有30％之多，包装材料中马口铁罐上涨20％之多。因此，公司为了能够继续保持良好的DP(Direct
Profit，是指毛利润减去物流费用和渠道费用之后的直接利润率)，既要求采购部门进一步压缩成本，同时也采用了较为冒险的涨价手段。碧丽珠产品系列本身价格就属市场中同类产品的中上游行列，这次价格上涨，对销售会有一定冲击。第二，由于碧丽珠在庄臣产品系列中的GP属较高的部分，所以公司的CorePlan要求碧丽珠产品销售额在05／06年度增长20％，为保持公司整体GP做贡献。
为应对这两个挑战，碧丽珠品牌小组拟定了两大方面的行动计划。首先，对原有产品中的家具护理产品，增加广告投入和店内促销，以此实现在涨价因素下，产品销售能依旧保持增长；其次投入新产品——除尘宝，希望借此有新的业务增长量。
在九月初碧丽珠品牌小组得到如表新行动汇总表的最新销售信息：
a. 碧丽珠品牌销售的数据分析。
继续以碧丽珠为例，由于预测在十月份，尤其是国庆期间的预测调高，step
3会议作出反应，决定提高节前库存，以应对可能的销量上升。同时提出，可能会导致一定量库存增加，但就整体库存指标而言，在可接受范围之内。
第二，客户服务和物流分析a.针对OOS案例的分析。
由下表中可以看出，七月份时，碧丽珠的月销售还远高于去年，与去年相比单月增长达到61％，比预算也超了40％。但由于八月初的调价，产品增长迅速回落，与去年同期相比，竟然下降38％，比预算更是下降了46％，当然数据落差如此之大部分原因是因为调价。部分商店回暂停进货，先消化存货。但涨价导致销售增长趋缓或下降是不容争议的事实。
b.新行动汇总。
从下表的内容来看，碧丽珠品牌小组在八月份采取了卖碧丽珠家具蜡送2009威猛先生的促销活动。但从实际反馈回来的八月份的销售数据来看，未能达到如期效果。因此，经过小组商讨，提出调整原先的行动，将部分lO月之后的促销计划提前至9月份进行，广告计划依旧不变。这个建议将会在step“2
in 1”会议上讨论。同时，将密切注意家具护理产品的市场销量走向，以便随时采取应对措施。
c. 新产品Scorecard。
如下表，所示为除尘宝产品的Scorecard。七，八月份的实际销量与SOP目标基本持平，这对于一个新产品来讲，是一个不错的开端。
通过上海主要店的日走货量统计，结果如下图，显示自上市以来销售节节上升的良好走势。接下去的九月份将大面积展开店内促销和店内TV，碧丽珠小组预计“十一”可能会引来销量的飞跃，因此小组会向step“2
in 1”建议提高预测，以便step3可以及早对供应方面做准备。同时，继续使用图4啊2，密切关注店销销量走势，定期回顾。
2.step“2 in 1”会议
九月份的step“2 in 1”是在这一阶段的最后一天9／12日进行。会议的核心内容如下：
(1)各品牌小组对行动的回顾。
还是以碧丽珠小组为例。小组在会议上汇报了至八月底的销售状况，然后重点介绍了接下来在家具产品和新产品上的广告和促销计划。经过讨论，会议上批准了该小组的建议。但同时指出，该小组需要为家具护理产品采取更多行动。因为这个产品系列对公司总体DP的贡献非常大。虽然会有lO月份的广告，但广告效果要到11、12月才知道。到那时，整个财务年度已过，再制定新的计划可能太晚，要求该小组作出What
if的方案，并在下月会议上汇报。
(2)新的销售目标(即预算)的确认。这是会议的主要产出之一，将作为step3阶段的重要依据。会议就SOP数字进行反复磋商，最后确认。以碧丽珠除尘宝为例，品牌小组展示了最新的Scorecard，同时分析其走向，最终与销售、预测一致同意。调高全年SOP数字。
9／12的销售与运营计划(S&OP)会议是step“2 in
1”阶段的一个高潮。前期各品牌小组所作的工作都将通过这个会议转化为下一步行动，并最后形成step“2 in
1”会议纪要，传入下一阶段的销售与运营计划(S&0P)。
三
、Step 3
九月份step3是从9／12.9／16。销售与运营计划(S&OP)会议放在9／16召开。
这一阶段销售与运营计划(s&oP)的工作将主要围绕两点展开。自step“2 in
1”传递过来的新的SOP数字讨论及八月份step3的KPI回顾。
1)供需平衡
Step 3的供需平衡包括两个方面：短期平衡和长期平衡。
(1)短期产品供应
周一(9月12日)，需求部门按step“ in
l”的会议纪要传递过来的最新预测，在BPCS系统中更新数据。周二(9月13日)，主计划员将根据新的预测数据调整生产计划。在新的生产计划的基础上，进行MRP
runnmg，以产生新物料需求计划。周三(9月14日)各物料计划员调取最新物料需求计划，并开展协调工作，落实物料计划。周四(9月15日)将整理好的采购订单和三个月的物料需求发给供应商，个别供应商因交货周期原因，提供的需求计划时间更长。
(2)长期产品供应
这部分主要是使用更新销售预测对长期的供应能进行分析和调整。以雷达盘香为例，根据预测，05／06年度的盘香需求为将近150万箱，相对04／05年度有20％的增长，同时希望供应商能再保有板有30％空余产能。在step3中，必须进行产能分析，并制定相应措施。如表盘香产能分析表。
2）Step 3会议
9月份step3会议议程参见下图。
会议讨论内容核心如下：
第一，预测分析。
针对OOS案例，此处以HD为例。由于广告与促销派送的效果，八月份HD销量增长势头出人意料，将八月份预备的安全库存年全部消耗完毕，并导致九月初出现OOS。同时，由于原先磨具配套能力以七月版的预测数字(八月版无变化)设计，因此，无法在短期内大规模增加产能。会议经过讨论，形成两点决议：首先是迅速增加一付模具，以解决产能瓶颈问题，但开模周期需要一个月，同时将HD作为重点产品，对整个供应链方面的原物料进行审核，增加15万的安全库存；其次，以此为鉴，审查重要产品的模具能力，必须确保产能与需求之比在1.5：l左右，重点产品范围以市场是否有TV广告及店内促销手段为衡量标准。
b.针对库存的分析
碧丽珠的库存超过标杆值，这与其八月份销量下降有一定关系，其余库存在基本正常范围之内。
c.SLOB库存。
SLOB指库存内走货缓慢的部分。其衡量标准为在仓库滞留大于三个月的成品。由表C可知，八月份整体SLOB比例为9.7％，低于目标值10.4％，在可接受范围。但值得注意的是八月份佳丽SLOB相对七月份有较大增长。经分析，这是由于大量促销品购入引起，会议建议对此进行追踪。
d.Line item fill rate
是客户服务的主要指标，由表D的数据看，八月份的统计结果是99.1％。高于不表值97.5％。
第三，长期生产计划。
对盘香的年度生产计划进行了审核，会议决定由采购部据此计划与外加工厂商进行谈判。
Step 3会议之后形成会议纪要，传递到step 4。
四
、Step 4
Step4阶段从9／17至9／23。
Step 4对于整个销售与运营计划(S&OP)循环非常重要。在庄臣公司，step 4承担着Gate
Dog的作用，即看门人的角色。还是以碧丽珠为例，在step“2 in
1”中，因家具护理产品的销量在八月份增长势头有所下降，因此市场部提出增加促销活动来增加市场销量，市场部提出了具体的促销方案，包括费用及预测会对销量的影响。在step
4阶段，这一方案由财务人员从财务角度进行审核，其审核的标杆是从总体的预算和DP角度出发，并非简单就此方案而言，这样更有助于看到公司完整的画面。
在这一阶段，财务将step“2 in 1”和step
3的所有销售与运营计划(S&OP)数字进行财务的核算，并将财务核算结果与KPI进行比较，以评判业务运行良好与否的结论。这一阶段显示的报告有销售报告，GP／DP分析报告和P／L报告。
这一阶段的另一重要任务，是为需要高层做出决定的项目进行提议。九月份，以产品MIK.GK为例，财务对于是否提前生产此产品作了分析，并提出两种方案供SOP会议作决策参考。如下：
方案1，提前生产3.5万箱
库存影响 +1.3天
ODE 1影响 +240K(thousand)
JVM 2影响 －370K
方案2，不提前生产
销售额损失 12M(mullion)
ODE影响 －120K
JVM影响 0
五
、Step 5 SOP会议
这是销售与运营计划(S&OP)的最高层会议，通常放在一个月的最后一周，所生成的决议将作为庄臣公司的最高层指令，得以不折不扣地执行。由于庄臣公司运行销售与运营计划(S&0P)时间较长，各环节衔接比较好。因此，到SOP会议作出的决定基本是水到渠成。
九月份，以MⅨGM为例，在9／28日的SOP会议上，根据财务的分析，SOP会议认为付出1.3天库存，240K的ODE和370K的JVM的代价换取12M的销售额是划算的。决定采纳方案一，提前生产3.5万箱库存。会议之后，相关材料及生产准备就开始运作了。
六
、销售与运营计划(S&OP)的补充
由于销售与运营计划(S&OP)是以月为单位循环进行的，而且是步步延续的，但业务的运转不是完全如此周而复始的。因此庄臣公司在正常程序运转的销售与运营计划(S&OP)外，又补充了一些其他手段，这些补充手段有利地加强了问题解决(Problem
Solution)和快速响应方面的能力。这里介绍两个。
1)Sponsor
team这个小组的重点在于新产品的上市。每个新产品的上市过程都不一样，而且比较复杂。为此，单独设立了一个临时机构，叫Sponsor
team。小组的leader一般有市场部充任，研发、采购、生产一起参与。这个小组的使命是将一个新产品从一个概念转化为现实产品，其运作模式参照项目管理的方法。一旦产品转入正常生产，小组也就随之解散。小组的主要使命围绕：准时、合适成本，合适质量。
2）Mini-supply chain
meetinmg为加强供应方面的灵活性和更快的反应能力，设了每周一次的mini-supply chain会议。由预测、计划、生产、物流组成，每周三进行供应方面计划与能力的审核。在应对HD需求的突然增加方面，这个周会议起了很大的作用，大大缩短了产量提高的周期。
