500强评论14：徐工集团的“三大文化”
2014-10-13 14:15阅读：
我们一直在思考，所谓“企业文化”对于一家大型企业集团来说，意味着什么？或者说，大企业的文化究竟应该代表什么管理内容？有的企业“文化上墙”，有的企业“文化落地”，有的企业“文化活动”，什么样的大企业文化是真正有效率的呢？
中国工程机械首家千亿级企业,世界工程机械前5强,移动式起重机市场占有率全球第一的徐工集团用三十年时间告诉我们一个答案，那就是“文化成长”。
“三大文化”：担大任、行大道、成大器
“三大”是徐工价值观的形象总结，为此，徐工据说已经探索了多年。大是一种企业发展的本能，也是国有经济必须承担的责任。徐工赋予“三大”一个体系化的内涵，我们今天不来讨论其具体内容，只是希望通过对其文化形成过程的分析看看文化对大企业产生作用的具体领域。
文化就是“选择”
徐工将自己的文化形成划分为三个阶段。其中第一个阶段是1989年至1999年，被称为徐工集团企业文化的初始阶段。当时的徐州三大主机厂和一个研究所（徐州重型机械厂、徐州工程机械厂、徐州装载机厂和徐州工程机械研究所）被取消法人,并整合一些基础零部件厂于
1989年7月28日成立了徐州工程机械集团公司。正是这种从松散型向集团化的转变,使徐州工程机械发展的特色得到充分发挥,聚合成了整体优势。
徐工集团的文化，就是对这样一种集团化模式和道路的认知和认同。从这个角度来说，文化就是一种目标认定，就是一种道路选择。
文化就是“塑形”
美国企业和欧洲企业对于企业文化的关注程度，远没有像今天的中国企业这样高，这或许是因为他们对于个人的价值认同与我们对于组织的价值认同本身有很大差异的原因。那么，在一个中国大企业组织中，这种组织价值认同，如何通过系统的方式形成并且传播下去？
徐工集团在1999年至2009年的实践说明，就是采用系统行为渗透的方式。在这个徐工集团自我总结为企业文化整合阶段，徐工提出了“严格、踏实、上进、创新”的八字精神,
并且通过上到宣讲，下到监督，左到家庭，右到岗位的不同形式，对数万员工进行行为渗透式的全天候影响。
文化就是“造梦”
在企业成长的过程中，文化最大的挑战不是对于目前状态的维持，而是对于企业未来发展作用。从徐工的角度来看，利用企业文化给组织和员工“造梦”，确实起到了突出的效果。
2009年至今，被徐工称为企业文化的提升发展阶段。这个时期，这家企业提出“千亿元、国际化、世界级”，这些未来目标成为徐工文化战略愿景的核心缩写。为了落实，徐工更对企业文化管理机构、管理要求及物质展现等都做了详细的规定和描述,上升为《企业文化管理制度》。
总的来说，大企业文化与小企业文化有重大不同，小企业可以依靠企业领导人的“太阳”文化来引导，而大企业必须是以员工认同为特点的“星星”文化来点亮。徐工的三十年文化探索，给我们了一个形象的解读。
