以李宁公司的发展为例简析创新失败的影响
2012-07-01 16:38阅读：
以李宁公司的发展为例简析创新失败的影响
20世纪90年代，李宁公司靠经营运动服装创业起步，经过二十几年的发展培养了大批的忠诚消费者，逐步成为了国内运动品牌的领军者。随着国际知名品牌的进入和本土其它品牌的崛起，李宁公司面临着日益激烈的市场竞争，市场份额逐渐被侵蚀，公司经营的各种弊端逐渐显现。为了应对竞争对手的进攻，李宁公司走上了转型之路，更换企业标志及标语，重新定位产品的主要消费群体，大举进攻国际市场。然而，公司一系列的变革举措并没有收到意想的效果，反而使公司陷入了经营的困境，市场份额缩减，净利润下滑，股价下跌引发市值缩水。本文通过对李宁公司变革措施及其影响的分析，深刻剖析公司经营中的各种问题，为李宁公司将来的经营发展提供科学合理的建议及规划。
一、背景分析
创业初期，李宁公司凭借国内市场旺盛的需求和李宁本人的魅力获得了快速的发展，在国内消费者中形成了强大的品牌号召力和忠诚度。90年代后期，耐克、阿迪达斯等国际一流品牌大举进入中国市场，本土的晋江品牌如安踏、361度、特步等也依靠其产业集聚优势快速崛起，李宁的市场份额被不断地瓜分。另一方面，企业内部市场定位不清晰、品牌老化、渠道混乱等问题也日益困扰着李宁的发展。
为了应对一系列问题，李宁公司实施了转型升级的战略，将主流消费者定位成时尚的90后一代，新的LOGO配合新的口号“
Make The
Change（让改变发生）”应运而生。同时，下大力度整合渠道资源，淘汰那些规模小赢利微的终端，并大幅度提价，进攻国际品牌固守的一线市场和国际市场，加速国际化道路。
二、变革影响
新李宁诞生以后，公司的转型举措并没有取得意想的效果，反而使公司的经营陷入困境之中。首先，由于受到消费者对李宁产品以往印象的影响，加之企业产品设计的老化，90后消费群体对新李宁产品并不买账，时尚、炫酷的广告创意也使得原先的中青年主流消费群对新李宁产生了反感。为了配合其升级战略，公司的主要产品进行了几次较大幅度的提价，忽视了90后消费群体的价格承受能力，加之其产品本身价值并未获得提升，使得公司的产品销量出现了大规模的下滑。更严重的是，公司高管辞职现象频发，企业内部大规模裁员，经营陷入困境。
据统计，在2010年底的次年第二季度产品订货会上，李宁服装产品和鞋产品的订货数量分别下降超过7%和8%，订货总金额同比下降约6%。2011年12月20日，李宁股价急跌15.80%，公司市值一日蒸发近35亿港元；集团2011年收入预计较2010年下降6%至7%，净利润将从2010年的11.7%下降到约3.7%至4.7%。
三、原因分析
李宁的转型既是迫于外部竞争的无奈之举，又是企业内部升级的必然之路，而转型困局的发生，是内外综合作用影响的结果。通过对李宁公司的剖析，公司陷入经营困境主要受以下几方面因素影响。
1、品牌定位模糊
在公司创立之时，公司打出了经营体育服装用品的口号，然而公司生产的大部分产品却是运动休闲和运动时尚服装。在经营理念上，李宁公司在专业体育化和运动休闲两方面摇摆不定，形成了挂着体育用品的牌子经营休闲运动服装的尴尬局面。由于在理念上的模糊，公司的品牌形象并未形成清晰的个性，往往给人一种模糊不专业的感觉。
在消费群体定位方面，从创业开始阶段公司产品的主流消费群体多为30-45岁左右的中年消费者，这使得李宁的品牌定位略显老化。而公司本身的产品又介于运动与休闲之间，无法形成具备自身特色的品牌理念和文化内涵，在体育运动和休闲时尚上模棱两可。这次针对90后群体的换标，更换的仅仅是企业的标志与口号，其产品和服务并未相应地发生改变去适应年轻时尚的消费群体，使得90后对于新李宁的定位并不认可，也引起原有消费群体的反感。
2、内部经营混乱
经过多年的发展，李宁公司旗下已经拥有和控股了众多品牌，包括李宁（Li-Ning）、艾高（AIGLE)、红双喜（DHS)、乐途（LOTTO)、凯胜（KASON）和新动（Z-DO)等品牌。红双喜和凯胜品牌是国内专业的乒乓球、羽毛球运动装备提供商，艾高和乐途则专注于运动休闲和运动时尚服装的经营，新动成为公司针对中低端市场的品牌。
李宁公司内部对李宁品牌有着浓烈的情结，在李宁品牌下进行多元化、多领域的业务经营，引发了内部品牌归属混乱、同业竞争的严重后果。依靠李宁品牌，公司不仅涉足了运动休闲服装生产业务，同时也提供乒乓球运动服装、羽毛球产品和装备，对红双喜和凯胜的投入亦随之减少，制约了两个品牌在其专业领域内的做大做强。在运动休闲服装领域，李宁品牌与乐途、艾高品牌业务重叠严重，造成资源的浪费和重复的竞争。
3、营销资源投入的缩减
08年北京奥运会期间，公司凭借奥运赛事的火热和李宁本人的公关活动，获得了极大的关注度和美誉度，当年的国内销售额也首次超越了阿迪达斯。此时的公司高管对市场进行了错误的估计和判断，将大部分的宣传资源投入到了奥运相关赛事方面，忽略了对篮球、足球专业大型体育赛事的赞助与宣传。进一步地，公司内部盲目地估计了其在市场上的影响力和忠诚度，大幅度地缩减了电视广告的投放力度，使得公司营销效果的发挥受到极大限制。
4、战略摇摆不定
在起步阶段，公司将自己定位于专业的运动产品提供商，建成体育用品领域的专业品牌。然而在之后的发展中，公司更多地将战略倾斜于运动休闲服装领域，并连续投入了大量的资源，使公司界限于运动与休闲的模糊边界。伴随企业多元化业务的拓展，李宁公司进入了乒乓球、羽毛球等领域，并进一步将目标消费群体定位于青少年和儿童，向运动时尚服装和童装领域逐步转型。透过一系列的转变，可以清晰地看出李宁公司在专业化战略选择上的随意盲目和摇摆不定。
为了改善品牌形象，李宁公司对其主要产品进行了几次大幅度的提价，试图进入高端消费市场，这与公司产品和市场的中低端定位格格不入，而在实际经营中却用连续的大幅度折扣销售，造成公司价格形象与零售体系混乱。李宁公司原有的性价比的成本型战略受到了冲击，使得注重性价比的中低端消费者普遍反感，逐渐淡化了对李宁品牌的忠诚度和依赖感。
四、规划建议
针对公司经营的种种问题，公司内部在战略选择和商业模式上必须进行变革，通过一系列改进措施挽回原有消费群体，改善目前经营的颓势，为公司的长远发展确立正确的方向和清晰的模式。
1、商业模式变革
李宁集团作为一家多元化经营的公司，科学商业模式的确立对其发展尤其重要，因此公司必须对自身的商业模式重新调整塑造。对比李宁目前的业务状况，公司应当逐步确立多元化整体格局下的专业化经营模式，减少业务归属不明晰、同业竞争等现象的发生，对内部的各个子品牌进行深度经营开发，使其成为各自专业领域的主导品牌。
在业务归属上，李宁品牌应该回归专业的运动服装提供商角色，进行专业体育服装的研发经营，成为运动服装领域的专业品牌。公司要充分利用品牌原有的技术积累和市场基础，尝试在专业运动服装、球类运动鞋等市场拓展，通过大型专业体育赛事的宣传提升品牌知名度和美誉度。对于红双喜和凯胜品牌，加大研发资源的投入，利用概念形式进行运营推广，巩固在各自领域的地位。在运动休闲、时尚服装业务的划分中，重点培育艾高、乐途、心动等品牌，利用艾高品牌逐步扩展国际市场，在国内市场凭借乐途和新动品牌开发中高端和低端市场，利用品牌内部的差异应对不同年龄阶段的消费者。
2、品牌内涵重塑
李宁品牌作为专业的运动服装品牌，必须将体育精神的内涵融入到产品的研发、设计和生产之中，注重进取合作理念的推广，将品牌的宣传推广与体育赛事、体育运动的传播有机结合起来。品牌所蕴含的理念和内涵，必须通过其所属的产品和服务来体现，必须与其目标消费群体的价值观念深度吻合，并通过终端服务的提供有效地传播给消费者。因此，李宁公司在其公司理念、宣传口号、形象代言人的选取上，必须强调突出专业的体育精神，获取消费者的认同和忠诚。
3、加大营销投入
作为服装类产品经营企业，强大的营销宣传攻势是获取关注的必然途径，是传递企业经营理念的有效载体。李宁公司选择进入运动服装领域，必须加大对相关专业体育赛事的赞助力度，选择影响受众广的篮球、足球赛事作为突破口，通过赞助广告和明星效应来展示宣传其产品。对于休闲和时尚类服装，高频度、精时段的广告投放显得尤其重要，作为公司经营业务的主体，运动休闲服广告必须加大资金投入，抢占主要媒体黄金时段，重磅宣传，有效地传递公司的产品概念。
4、渠道变革
李宁公司产品的主流消费市场是二三线城市的中低端消费市场，主要依靠“经销商--分销商--加盟店铺”的渠道模式，终端的触角已经延伸到全国几乎所有的主要大中城市。在自己的主战场上，公司必须下大力度整合渠道资源，压缩渠道过多的层级以降低成本和零售价格，坚决淘汰那些经营规模小、盈利能力差的店铺，提升终端销售的质量。
通过整合，将公司的盈利模式由单纯依靠店铺数量的扩张转变为依靠数量和质量并重的增长，再到主要依靠单店经营效益的增值型，真正改变其以往的粗放型的发展模式。
5、研发创新
产品和服务是企业价值体现的平台和载体，李宁公司必须将资源的投入向研发和设计领域倾斜，提升自身产品科技的研发能力，开发出具备自身理念和特色的运动产品。经过几十年的发展，公司已经积累了相当的研发经验，也推出了一系列的新概念产品，必须在此基础上升级自身的研发设计平台，创造出更加新颖、高价值的产品和服务。为了更加符合90后群体的消费理念，时尚、新奇的设计无疑是李宁公司必须具备的能力，既然已经选择将90后作为突破口，单纯的换标并不能起作用，产品款式、终端装饰的变革也势在必行。
6、下游联盟
多年以来，李宁公司主要从事的是产品的设计和销售工作，产品的生产主要依靠第三方工厂代工的模式，这给公司的成本、质量控制工作带来很大的难度，也一定程度上延缓了新品上市的速度。为了应对晋江品牌的产业集群优势，公司必须加强与代工企业的联盟，依靠信息化手段增强双方信息共享的程度，鼓励生产企业人员参与产品设计开发，有效地降低生产成本，提升产品的质量，加快新品上市的速度。
在零售终端方面，公司必须加强对终端的控制程度，进行统一的规划引导，从店铺装饰、人员培训、促销活动到价格管控进行严格监督考核，从而提升每个单店的经营效益。进行零售资源的整合优化，减少相同地区的同业竞争，优化店铺布局，淘汰、重组形成一批经营实力雄厚的旗舰店铺。
面对国际品牌的进攻和本土品牌的追赶，李宁公司应清醒地分析自身所处的环境和本身的优劣势，坚守主流的中低端二三线市场，实现长远的生存和发展。经历了转型的痛楚，李宁必须深刻反思内部的问题，进行战略和经营的变革，应对日益激烈的市场竞争，在未来的发展道路上获取更大的成功。
