群体力学主要代表人物--库尔特·卢因
2010-08-17 03:45阅读：
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 库尔特•卢因（Kurt
Lewin又译为勒温，1890---1947）是传播学研究中守门理论的创立者，著名的社会心理学家，其代表作为《解决社会矛盾》等。他是一位美籍德国犹太人，1890年9月9日出身于维也纳，先后在德国慕尼黑大学、柏林大学等著名学府学习。第一次世界大战期间，他曾到前线参加作战。1921年，他到柏林大学任教，与格式塔心理学派建立联系，并成为该学派的积极倡导者。1933年移居美国，先后在斯坦福大学、康奈尔大学、衣阿华洲立大学任教，担任社会心理学教授。1944年，到麻省理工学院创立了群体动力研究中心，并担任主任，直到逝世。在任教期间，在勒温的周围吸引着当时一些最聪明的研究生，有许多学生后来都成了社会心理学或传播学领域里举足轻重的学者，如卡特赖特(D.Cartwright)、费斯廷格(L.Festinger)等。
库尔特·卢因柏林大学就学于完形心理学创始人之一的马克斯·沃特海默。他于1944年首先应用“群体力学”这个术语来指小团体中人与人相互接触、影响而形成的社会效应。1945年，卢因在麻省理工学院成立了一个群体力学研究中心，这个中心在卢因去逝后的1948
年迁移到密西根大学。
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群体力学的出现以及库尔特·卢因的首创性的工作成为演变中的管理思想的一个重要里程碑。卢因的主要著作有:《社会科学中的场论》(1951年)，《实验所创造的“社会气氛”中进攻性行为的模型》
(1938年，与利皮特、怀特合著)，《解决社会冲突》(1948年)。
由于卢因把行为看成是人及其环境的一个函数或“场”，因而他的思想被称为“场论”。这里的“场”是借用物理学中“磁场”的概念。他与他的同事们应用“生活空间”、“自由运动的空间”和“场为”(即群体对个人发出的压力)等术语来从事一系列有关对变化的抵制和领导对群体的影响方面的研究。
卢因等人认为，群体行为是一种复杂的具有象征意义的力的相互作用，它可以影响群体结构，修正个人行为。卢因在论说其“场论”
时借用了几何学中“拓扑”一词。同几何学中的“拓扑”相类似，卢因在研究群体时侧重于连续性的问题而不是大小或形态的问题，他将群体叫做“准静态平衡”，即认为群体处于相互适应的持续过程之中，永远不会处于一种平衡的固定状态，看来是相对静止的，实际上却在缓慢地运动和变化。卢因的“场论”强调内在需要和周围环境的相互作用对人的心理、行为的影响。人的内在需求未得到满足，便使内部的“场”产生的影响。人的内在需求未得到满足，便使内部的“场”产生张力，周围的环境可起加速或延缓的作用；其中内部“场”的张力是决定性的因素。“场论”推出了著名的行为公式:B=F(P*E)
公式中，B代表行为，P代表个人，E代表环境，f为函数。人的行为是个人与环境相互作用的结果。
卢因的“场论”最初只用于研究个体行为。1933年他移居美国后，进而把这种理论用于研究群体行为，研究影响群体活动动向的各种因素。
卢因及其合作者以及后继者所创建和发展的“群体力学”的要点如下: 群体是一种非正式组织
卢因等人认为，办公室或机器安排的位置都可以促使形成基本群体，它同根据行政管理的需要而建立的正式组织不同，是处于均衡状态中的各种力相结合的一种“力场”，可为“生活场所”或“自由运动场所”。这些力包括群体在其中活动的环境，还包括其成员的个性、感情及其相互之间的看法。群体成员向其目标的运动，是从一种“均衡”向另一种“均衡”的运动。因为，所谓各种力处于均衡状态只是相对的，一个群体不会永远处于“稳固的”均衡状态，而是处于不断相互适应的运动过程之中。这可以比作一条在两岸中缓慢流动的河流，看起来似乎是相对静止的，而实际却在运动之中。群体行为便是相互影响的各种力的一种自然的然而又是错综复杂的结合，它既影响外界的环境，也不断修正组织内个人的行为。
群体的三要素
群体虽非正式组织，但同正式组织一样，都有三个要素，即(1)活动；(2)相互影响；(3)情绪
。这三项要素中的(1)是指人们在工作和日常生活中相互作用，（2）是人的各自的行为在群体中互相作用，(3)是人们内在的、看不见的心理活动，如态度、情感、意见、信念等，但这种看不见的心理活动可以从人的“活动”和“相互影响”中体察到。这三种“要素”的综合构成群体行为。这三项要素不是各自孤立的，而是密切相关，牵一发而动全局。群体同正式组织相互影响，有着共同的投入-产出结构。
群体的目标
群体与正式组织有着共同的投入-产出结构，群体的目标与正式组织的目标有着相重合之处。然而，除了正式组织的目标以外，群体还有一个旨在维持群体组织，使之不断发挥作用的从属的目标。由于群体的存在有利于实现正式组织的目标，所以有必要采取措施以维持群体行动的内聚力和谐而提供一定的时间和手段，以适应群体的从属目标的实现。有效的群体是现存和潜在的分裂和冲突的能量的释放器，它可以使个人在群体内把感情上的压力发泄出来，从而不致为工作目标的实现造成障碍；同时，群体成员之间推心置腹的行为有助于发挥创造力，使情绪稳定，减少对立，增强自制力。群体成员的相互信赖程度是群体是否有效的最重要的标准。凡是相互信赖水平高的群体，在意见和感情的交流方面明显地比较好，问题明朗化，群体成员的自我满足感、激励力和内聚力都较高。
群体的内聚力
群体对其成员的吸引力，在管理科学中称为群体的内聚力。它既指群体成员与整个群体的吸引程度，又包括群体成员之间的吸引。其内容主要有:对群体的忠诚，对群体工作的责任感，对外来攻击的防御，友谊、志趣相投和思想水平等。当这种吸引力达到一定强度，而且群体成员具有一定的稳定性时，便可形成具有高内聚力的群体。这种具有高内聚力的工作群体是一种有力的工具，既可用来、也可用来反对正式组织。管理当局往往采取各种行动来助长或消除基本团体的内聚力。具有传统观念的管理人员大都企图降低其内聚力，以便他们从中控制；而奉行行为科学的管理人员则对这种群体抱乐观主义的态度，认为其目标可以同企业的目标密切配合起来，所以往往助长这种内聚力的生成。群体内聚力的高低还受群体的领导方式、外部环境、内部奖励方式和目标结构等多种方面因素的影响。其中，不同的领导方式对群体内聚力有不同的作用。
卢因等人于1939年曾作过一次著名实验，具体考察了“民主的”、“专权的”和“自由放任的”等领导方式对男孩团体的影响，实验表明，专权的领导方式有损于主动性而造成敌对和进攻性态度，民主型领导方式使群体成员的思想最活跃，而且更多地具有互助友爱，因此内聚力最高。外来的威胁会增强群体成员相互间的价值观念，从而提高群体的内聚力。个人与群体相结合的奖励方式有利于增强群体的内聚力。把个人目标与集体目标有机地结合，亦会增强集体观念和其内聚力。而一个群体感到被管理当局挑剔出来得到不公正的待遇，它的成员就会为了防卫的目的而团结起来，这种抵抗攻击时的群体比获得成功时的群体会形成更多的内聚力。
群体的规范
与正式组织中的程序和作业标准相对应，非正式的群体有其特定的规范，所谓群体的规范是群体的行为准则，其中的每个成员必须遵守这些准则。群体规范是不成文的规则，它并不规定其成员的每一举止，而是确定群体对其成员行为可以接受的一定的范围。对那些违反了群体规范的人常常由同伴采用各种形式来指出其错误。用来使人们符合群体规范的非官方的压力比起正式组织使人们符合组织制定的正式标准的官方制裁更为有力。而且，群体规范一旦形成，便会产生巨大的惯性，在一定程度上取代了个人的反应模式，约束着群体中个人的行为。
群体规范的内容通常包括:一个人应该以怎样的态度来对待工作，同管理当局应怎样合作，对什么人应该友好，是否应支撑当局的革新，等等。群体的规范受正式组织目标的影响，即随着正式工作内容的不同而不同。一个从事设计新的生产控制程序的群体的行为规范可能包括共负其责和由一个中心人物来协调；在一个从事创造性工作的科研群体中，规范中则可能包括坦率、幽默、限制批评、支持不寻常的思想以及非独裁的领导方式，等等。
群体的结构
与正式组织中明确的等级结构不同，非正式群体的结构界限模糊、不易辨认。在这个结构中，通常包含正常成员、非正常成员、领导成员和孤立者。正常成员接受并遵守群体的规范；非正常成员则拒绝其中的某些规范，但仍是群体的成员之一，他常会受到挖苦、讽刺和排斥，直至其行为归回到群体的正轨上来为止。群体的领导成员对于保持群体团结的贡献最大，他帮助较弱的成员，减除群体内部矛盾，向正式组织提出群体要求等。不属于某群体组织的人员是这一群体的孤立者。他们通常向往加入其他群体。群体结构是年龄结构、能力结构、知识结构、专业结构、性格结构是年龄结构、能力结构、知识结构、专业结构、性格结构以及观点、信念结构的有机结合。
专业技术人员和普通生产工人往往不属于同一群体，因为他们有着各自的行为规范，难以组成共同的群体。群体结构对于群体的工作效率有很大影响。群体成员搭配得当，会使群体协调一致，紧密团结，工作效率高；群体成员搭配不当，会使群体涣散，经常冲突，工作效率低。
群体的规模
群体的规模与群体的领导方式有着一定的联系。参与式或民主式的领导方式使群体成员的权力和地位比较平等，因而比专权式的领导方式能吸引更多的成员来参与。
与此同时，群体的规模还受情境的影响，即在不同情况下群体有着各不相同的最佳规模。(1)一个以决策的质量为主要目标的群体，最恰当的规模是7—12人，并有一个正式领导者；(2)在冲突的环境中为取得协议而组成的群体，以3—5人为宜，这可以保证每个成员的意见都充分得到讨论；(3)当决策的质量和取得协议两者都占重要地位时，其群体的规模以5—7人最为合适。成员人数为偶数的群体易于发生冲突，而由2人或4人组成的群体又比由6人组成的群体更易于发生冲突。在座位安排方面，面对面而坐的成员较易发生争论。在大规模的群体中，成员对专权式的领导方式有更多的容忍，因为他们感到威胁和缺乏安全感，只有较强的成员才试图表示自己的观点。这种情形加上其中小派系的影响，决策常常是妥协的带政策性的，而不是以事实分析为基础的。所以大规模的群体很难具有高效率。效率高的非正规组织主要指规模有限的群体。
群体对改变现状的反应 卢因将组织改变现状的过程具体划为三个基本阶段:
1.“解冻”现状。改变现状意味着脱离原有的环境而进入一个新的环境，即放弃所熟悉的习惯、地方、工作和熟人。这常常会引起迷乱、震惊、畏缩和骚动，引起当事者的抵触和反对。反对改变现状的原因一般是:
不安全感，可能的社会损失，经济损失，没有这方面的传统，可能的连锁反应，工会的反对，等等。
为了使现状“解冻”，可以采用下列方法:(1)搜集有关现状不能令人满意的客观依据，并吸收职工参加这个搜集过程；(2)
同其他组织进行比较，说明改变的必要性；(3)请外部专家来证明改变的必要性；(4)指出必须改变的外界压力；等等。
2.转变过程。转变过程的开始，可能仅只是一个命令、一个建议；转变开始之后常常还需要上面的经常监督以保证其顺利实施。
具体可采用下列措施:(1)使改变适应于情境规律，即说明改变是由情境而引起的；(2)
努力保存有用的习惯和非正式关系；(3)事先向成员提供情况，说明其改变的理由、性质，日程安排，以及对组织和成员的可能的影响等；(4)鼓励职工参与改变计划的制订和执行；(5)保证职工不致因改变而遭受损失，但又可分享改变的利益；(6)提供咨询；(7)允许通过谈判来解决因改变而引起的问题。
3．稳固新的现状。稳固新的现状的最好方法是系统地搜集改变成功的客观依据，同时必须使其成员感受到因改变而带来的切实的好处。此外，应尽快调整新的组织，使之协调一致，正常运行。
卢因的力场分析法的步骤流程：
描述当前状态。
描述期望状态。
辨认如果不采取任何行动的后果。
列出朝向期望状态发展的所有驱动力。
列出朝向期望状态发展的所有制约力。
对所有力量进行逐一讨论与研究： 它们是否真实有效？ 它们能否被改变？
它们中的哪一些又是最为关键的？
用1-10的数字对每一力量的强度进行判分，其中1代表力量最弱，10代表力量最强。
在图表上按比例标出力量箭头， 其中驱动力位于左侧， 制约力位于右侧。
通过力量分析，对变革的可能及其过程进行判断。
分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革又会产生怎样的影响。
需要注意的是，当改变某一驱动力或制约力的时候，有可能对其他力量产生关联影响，甚至于产生新的力量。
卢因的力场分析法的应用
对某一事件活动的力量平衡情况进行调查。
对某一事件活动所涉及的最为重要的利益相关者进行辨别。
辨识盟友与对手。
阐明如何影响每一个目标群体。
