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ｔｏｐ＋项目实行措施有：领导力与合作、标杆管理、商业得分卡、成本有效性、销售激励、质量、创新、资产管理、最佳实践共享、电子商务等。（如图）下面就这几方面分别阐述：
领导力与合作：各公司都有自己的管理的文化和方式。西门子公司的管理文化就是雇员与管理者首先都要明确公司的目标，在这个基础上各自贡献他们特有的才能达成一种内部的共同合作来完成目标。也就是说企业与员工的关系不仅仅是雇佣关系，而且还是一种相互合作的伙伴关系。在西门子，管理者的领导力要被评估，并且通过计分卡使其变得透明。这项措施体现的是一种各尽其能、共同协作的管理模式。
标杆管理：这是指在成为世界级公司的道路上，需要公司内部各商业领域拿他们自己同最强的竞争对手不断的进行比较，在比较的过程中进行学习。这个过程不光可以帮助公司确立明确的目标，而且可以使那些有潜力提高的领域显现出来。这个过程分为两个类型：一类是“竞争型”，即同比你强的竞争对手进行比较向他们学习。另一类是“最好对最好”型，即使自己已经成为最好的公司也可以同同一级别的公司比较，学习他们的长处，弥补自己的不足。
商业得分卡：商业得分卡就像飞行员的仪表盘，显示你是否在跑道上并反映所有操作数据。计分卡分析各部门的财务、客户、流程和执行情况。它的目的是帮助确认日常的商务能否被持续的监控和评估测量。正如领导与协作中提到的，公司的管理人员行为需要用记分来评估监督，公司内的员工、工作流程等等同样需要计分卡，它的作用是要帮助公司做到奖罚分明。
成本有效性：大家都知道成本越少，产品的价格才越有竞争力而企业所获得的收益也就越大。这里说的成本主要指在原材料采购上所花费的费用。另外雇佣劳动力的增加还有因竞争加剧引起的价格下降，这些都会使成本增加。那么如何才能有效的减少这些成本呢？并不是把采购价格压得越低就越好，可以通过创新或刺激销售，缩短供货周期，提高原材料的利用率，这些都能减少成本。只有持续不断的节约成本才能使企业的赢利保持在较高的水平上。
销售激励：无论在已成熟的市场上还是面对新的商业机会，公司相对于竞争者来说至少需要两倍的销售增加量才能提高自己的地位。如果要把自己定为高成长的公司，即公司的增长要高于市场平均增长率，就得先减少成本，再增加销售额，去获得持续的效益增长。也就是说前面的成本节约是销售激励的前提，而销售激励又反过来能帮助成本节约，他们是相辅相成的关系。
质量：西门子公司这里说的主要不是产品的质量。西门子说的质量指的是整个工作程序的质量，从接收订单到监控等等。在这方面，西门子所有的员工都有责任，每个人都应该而且必须参与质量的改进。所以提高质量，实际上指的是提高产品、服务和工作程序的质量。
创新：企业经营管理的核心是资源，如人、财、物等。“创新就是创造一种资源”。对于西门子而言，西门子要在各个业务领域成为领先者。也就是说，西门子要以创新来引导今后市场上产品和业务的发展方向，开拓新的业务。除了有创新的产品之外，西门子还可以在咨询、融资和专项服务方面开展具有创新性的业务。
最佳实践共享：即把自己好的经验方法拿来与大家共同分享。每年ｔｏｐ＋项目的颁奖大会，就是大家沟通、经验共享的好机会。不仅如此，ｔｏｐ＋中国核心小组和西门子管理学院合作，开展培训项目，真正做到全面的沟通和经验交流。
电子商务：通过对各个工作流程电子商务化，可以在采购上、在供应链上、在销售市场上高度节约时间和成本。
在ｔｏｐ＋项目开展的３年来，取得了辉煌的成绩。就以２００１年为例，销售额上涨了１９亿欧元，成本降低了６．７亿欧元，并取得了６亿欧元的经济增加值。在ｔｏｐ＋质量项目的协助下，参赛队伍一共降低的不必要成本达１．３４亿欧元。
目前对整个西门子总部来讲，ｔｏｐ＋项目中的重点是质量和创新。西门子管理层把ｔｏｐ＋项目看成一个可以让业务成绩满足客户期望的工具。ｔｏｐ＋项目可以成为一种激发创造力的发展动力，以达到客户期望的生产率增长目标。对西门子这样一个庞大的集团公司来讲，它可以细化到各个业务集团和地区分公司及部门，他们根据自己的不同情况，有重点的采取不同措施，进行实施管理。
ｔｏｐ＋如何实施呢？西门子开发了一项可行的提高效率的项目，概括起来叫做：“目标明确，行动具体，效果显著。”
根据西门子的经验，只有在满足下列三个条件的前提下，这些目标才能够实现：
- 第一：为实现这几个目标，必须要有具体的措施。
- 第二：要对实施这些措施的过程进行全程评价和监控。
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第三：目标一定要有约束力，那些没有实现目标的人们必须承担相应的后果。作为第一步，西门子首先明确了本公司的整体目标。这个目标就是在２０００年使公司的经济增加值成为正值。这意味着公司的收益必须可以承担投资者的资金成本。除此之外，在业务集团的领域内，西门子实施了标志项目计划以确定业务集团与其头号竞争对手的相对位置。
按照西门子的原则，只有那些可量化的指标才会被改进，西门子确定了取得经济增加值目标的因素，并把它们分解成为许多独立的可以量化的子项，再把它们会集成“计分卡”。通过使用这种方法，当计划实施过程中发生偏差，西门子可以通过早期的预警指标，使西门子的经理们采取措施进行调整。
另一个提高费用的有效措施是部门最优化，也即评估不同的业务部门，决定是否要增强，保持或减弱其在公司整体战略中的地位。其他措施包括减少费用，增加销售和资产管理，也即业务资产的优化。
所有的措施都通过一个全公司范围的“最佳实践分享”活动得到执行，通过这个活动，所有的员工把自己的最佳实践经验和其他同事分享。
在管理项目的执行中，保持对结果和绩效进行透明的评价是非常必要的。
- 目标承诺
- 确定标志
标志制订仍将是极其重要的工作，因为如果没有对比衡量，任何业务活动都会是盲目的。西门子业务部门已制订相关的标志日程，上面标明，他们将于何时以何种方式进行自我基准。
- 特定的ｔｏｐ＋管理项目
- 季度商务回顾
ｔｏｐ＋的结果到底怎样呢？西门子可以在具有积极的经济增加价值（ＥＶＡ）的业务部门中找到很好的衡量标准。这些业务部门的数量从原来的３０％增加到了７５％，这一点业得到了始终密切注视着西门子运营情况的金融界的认可。
最后，总结一下 ｔｏｐ＋项目的成功经验：
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ｔｏｐ＋项目包含了一个简单，完整的管理体系，并具有明确的目标，具体的衡量标准和严格的后果。
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ｔｏｐ＋严格集中在各种目标的协调，即将公司目标与个人鼓励联系在一起。
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ｔｏｐ＋将执行责任赋予各业务部门，但方法和工具则是由公司统一开发和提供的。通过最佳做法共享，使西门子最大限度地利用了员工的巨大知识潜力。
- ｔｏｐ＋是严格的，董事会坚决要求实现所设目标，并监督其过程。
- 建立透明度，要让员工知晓企业的状况，并与其他企业向比较
- 建立明确、具体、远大但切实的目标，这些一定是可以实现的目标
- 建立一套与结果挂钩的奖励制度
- 实行政府支持的试点项目
- 集中在中心议题上
- 通过衡量进步增加透明度
- 选择一些专家和典型人物以支持在更广的范围内推广最佳做法共享