松下公司招聘实录
2010-09-13 20:29阅读：
松下公司招聘实录
宽敞肃静的天极网会议室里，人头攒动，《21世纪人才报》为松下举办的招聘会正在这里举行。一进大厅就可以看到醒目的条幅：“松下招聘专场”，经过简单的时间安排介绍，招聘会正式开始了。
主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议室内。正式的现场模拟活动启动。
第一回合：简介
当记者踏进会议室时，活动已经开始。坐在会议室里大概有20个应聘者，他们正在进行着自我介绍，每个人以最简短的语言介绍自己，结束以后，主考官提出一个问题：“介绍完后，谁能记住其中三个人的名字?”这个时候，只有两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。“谁能记住两个?”此时又有三个人举手。“谁能记住其中五个?”没有人再把手举起来。
这一回合结束了。
但是记者却深深地被主考官吸引住了。这似乎不像是老调重弹的面试方式，其中充满了种种的杀机，关键要看应聘者是否有这样的素质。也许自我介绍是很多场合下使用的一种方式，但是又有多少人会记住刚才那个人说了什么，只是一心想着自己如何介绍自己更出色和吸引人。却不想，主考官要的就是这些反应。
第二回合：组织团队
当记者还在感叹不已时，下个环节又开始了。这个回合是要看大家的分工合作能力。 这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为自己的团队起一个名字，选一个队长，为自己谱一曲队歌，还要定出自己队伍的口号。看似简单的工作，却要甄别每个组合作的能力。这种游戏似乎让每个在场的人又回到了童年时代。第一小组有两个女生，第二组是清一色男生。 第一组按照分工，开始了行动，先是选出自己的团队的领导，然后讨论团队的名字，完全忘记了自己这个团队的人是来跟自己竞争职位的，而是融在了一起。一切定论后，开始探讨自己的队歌和口号。为了能够让自己的队歌和口号更动人，这个组的队长先让一个人负责开始思考，口号大家一起来商谈。一切定局后，他们还扯开了嗓子练习自己的队歌。在旁边观看的记者也被这种气氛感染了。这种众心一致的场景非常动人，况且是在招聘现场，而那些常规的面谈、考试程序都被抛到了九霄云外。在这里，他们好像就是同事，在做自己团队应该做的事情。 但是男性组似乎就有些令人诧异，他们两个一组，三个一伙的在探讨着各自的话题，也许他们讨论的是同样的话题，但是大家不是共同讨论，而是分散。记者惟一的感受：他们在面试，但是忘记了主考官要考的是什么，而恰恰是面试的东西：分工协作。直到主考官提醒他们为止。 正当第一组的人忘我地进行自己的队歌排练时，主考官拿出一张残缺的纸，问大家：“你们有谁注意到我的这张纸缺了一角?” “我注意到了。”有几个人回答。 “我知道，因为你在面试我的时候把纸撕掉一角的。”其中一个男士说。 “那你们有没有注意在你们面试坐的椅子的腿边有个纸团，直到面试结束，都没有人把它拣起来。” 鸦雀无声。 “好了，你们继续吧。” 整个会场被一组的歌声给渲染了，第二组的人也开始亮开了自己的嗓门。会场的气氛欢快愉悦，谁也不会想到这是在招聘，外面的人会以为这是在开文艺座谈会。
第三个回合：建立团队
工作在主考官的带领下，紧张有序且乐趣盎然的进行着。 随后进入的现场模拟是建立自己的市场部的结构。根据市场的需求，制定出所需要的职位，和职位功能，及适合这个职位的人所具有的素质。 看到他们的题目，记者想起自己在企业时所做的这个训练，即使工作了那么久，也很少有人知道自己所在职位的功能和所具有的素质。但是对企业来说，每个职位都要起到一颗螺丝钉的作用，否则就是资源浪费。所以，这些工作在招聘的时候就需要人力资源部经理要做好，其实也是对他们的一种考验。 这个模拟需要大量的纸，这时工作人员把纸分发到两个桌上，但被主考官阻止了，说：“今天的工作，都需要我来做，谁要什么东西也要跟我说，其他人不能多做。” 纸被收了回来。 主考官在题板上写了几个字：资源是有限的，资源是无限的。 这其中的道理，但愿他们都能明白。 讨论完毕，需要每个组的队长把自己的结构图画到题板上。但是他们不知道的是，只有一支笔，谁先走到题板前，谁就先得到在题板上板书自己结构图的机会。 靠近题板最近的第一组却错过了机会。 只好退下来。 第一组的队长只好口述自己的结构图。但是二组的人似乎并没有认真地听着对手的方案，他们也许认为是说给主考官听，跟他们没有任何关系。但是却不料，每一个细节都是主考官要考的内容，今天的场景完全打乱了他们的阵脚。其中一个面试的人对记者说，以前没有这样的场面，没有想到是一种做游戏的方式。而且，这个模拟游戏里，处处充满杀机，而且这些不经意的细节却关系到他们的命运。 “你们对第一组的机构有何问题?”主考官终于问到了他们没有想到的问题。 众人无言。
第四回合：挑选产品
主考官把三种产品给了两个团队，让他们选择自己的产品，他们用自己的市场眼光，挑选出一种对市场更有冲击力的产品。结果他们挑选的产品都是相同的。 随之让他们制定产品的方案。 两个组马上进入工作状态。 当他们聚精会神的做事时，主考官发布了一条新闻：翰林汇经过潜心研究，向市场推出一款软件，市场价是1000元，但是不久，清华同方推出同样功能的产品，市场价只有725元，所以，翰林汇的市场受到了重挫。为什么呢? 他的话让大家停顿了一下，但是他的话一结束，他们又回头研究自己的方案。 记者实在纳闷，为什么主考官在这个时候来打断他们的思路，而且是一个不相关的信息。为此记者问了主考官。 他说：“这个信息听起来是多余的，事实上，要看他们什么时候会意识到，他们的产品是相同的，现在他们两个组就犹如两个竞争对乎，但是他们有没有注意对方在做什么?有没有观察邻桌在做什么，现在他们好像都没有这样做。因为你的市场方案是要根据市场的动态来做的，要时刻观察着竞争对手在做什么。” 记者恍然大悟。在记者的工作生涯中，经历过两个厂商的生死搏斗，现在想来，这种保持竞争的意识要时刻存在，特别是来应聘市场的人员。 佩服主考官的精明，但是也为这些人才们感到遗憾。
第五回合：市场推广
一套具体的市场推广方案，能体现一个市场人员应该具备的最基本的素质也许今天的方案并不是很优秀，但是可以看出这个人的市场基本功、对他们来说是最重要的一个环节。 在他们策划方案的时候，他们两个组谁都没有去注意对方的动态，更别说主考官的行为了。 主考官在题板上写了一行字：游戏规则——制订者、执行者。而且把这行字圈了起来。 但是这行字在那里默默地被挂了半个小时，都无人问津，更别说看它一眼。 主考官实在看不下去了，就问了他们一个问题：“你们当中有谁做过公关?”这个时候就有人零星地站起来说“我做过”。 “在公关当中，有没有人做过政府公关?” “政府公关是要做的。”但是似乎底气不足。 然后又开始了谋划。 主考官无奈的摇了摇头，自言自语地说了一声：“我尽力了。” 观察细节，不只是某个行业的从业人员应该具有的素质，而是在我们的生活中时刻要使用的。更何况是在应聘。难道这样轻松的环境使他们放松了警惕吗? 在这个游戏开始时，规则是由主考官制定了，可是却没有人理会主考官想要的是什么，他的规则是什么。 做方案时依然，如果不知道这个市场的规则是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戏的规则，照样行不通。 主考官的意旨不完全在漂亮的方案上，重要的是这个方案的思路和可执行的程度。 不管怎么样，直到上午的活动结束，都没有人去注意到竞争对手在做什么?也没有人关心松下这个外来企业在进入中国市场时所面临的政府公关。
第六回合：等待
时间在快乐且有压力的氛围中进行了一半。 12点到了，是大家午餐和休息的时候。主考官对他们说：“12：00--13：00是午餐时间，13：00正式开始。” 但是他对下面的服务人员说：“13：00--14：30之间，不允许给他们水喝，谁问都说不知道。就让他们等。” 游戏更好玩了。 午饭回来后，看着一屋子坐着的人，一个都没有动，好像在等待着抽奖号码的公布。
第七回合：逐一面谈
14：30终于到了。 等待的结果是再等待。当别的人被主考官叫去面谈时，他们剩下的还是等待。直到下午17点才结束今天的招聘。气氛仍然很热烈，一整天的面试估计是前所未有的，但是这么长的时间，却没有任何一个人感到劳累，如果有的话，应该是这个主考官。 “这样的招聘会是我第一次遇到，感到在里面学到了很多东西，而且还交了这么多朋友。很幸运参加这样的招聘会。”一个即将离开现场的应聘者说。 [案例讨论与练习题] 1．松下公司在这次招聘活动中采用了哪些方法?各种方法有什么优点和缺点? 2．为什么松下公司要采取这些方法? 3．松下公司的人员招聘主要考察候选人哪些方面的素质? 4．从松下公司的招聘过程中，你有哪些启示?
评论一：
1、 松下公司的人员招聘主要考察候选人哪些方面的素质？
通过对案例的阅读，在面试的整个过程中都显示出松下公司对员工观察力的高度要求，观察作为一种基础，十分有助松下公司的将来发展。
首先在第一环节中，自我介绍并不是单纯的只是为了让考官认识求职者，更是让竞争的这些求职人员相互了解。正所谓知己知彼，百战不怠，因为在被正式录取后，竞争是无法避免的，所以任何一个员工应具备观察的能力，清楚自身处境，从而作出相应的应对措施。这一思想也贯穿了整个面试之中。在方案介绍环节，当一组队长口述其方案时，另一对人竟事不关己，豪不关心。而考官所问的问题正是想提醒候选人关注对手的方案是多么重要的事，因为对比，才会更好了解自己的不足，同时更可以向别人学习他们好的方法。同时，考官在面试过程中更是不只一次提醒大家对周围环境观察的重视。考官曾在黑板上写到“资源是有限的，资源是无限的”，暗示着我们应该通过对有限资源的观察来使其发挥无限的作用。
松下公司也很看重人员的创新能力。首先考官的提问和面试方式本身就突破常规，打破了求职者事先的安排，此次是面试更是团队之间的合作。创新的精神有助于企业更好的开拓市场，发觉潜在的客户。
人员的综合分析能力也很重要。考官在面试后期间断无奈的说“我尽力了”。在整个面试过程中，候选人未能对主考官所做的面试环节和问题没有作出很好的理解和判断，导致错失了很多被挖掘其才能的良机。比如在产品销售阶段，两组人选同样商品是必然存在竞争的。然而，他们都对考官中途所发布的信息无动于衷。这也证明候选人缺乏一种对当前环境信息的一种应有的敏锐度。
2、从松下公司的招聘过程中，你有哪些启示？
任何一个公司所策划的面试必然是与其公司文化是分不开的，我认为在面试以前，应该对所要参与招聘的那家公司的文化有所了解，对其主考官也应有一定的了解。
更为重要的是应当在平时就训练自己的观察力，提高对周围环境变化的敏锐度，以变更好的处理所面临的问题。综合的分析力也不是一时可以练就的，在平时就，就应时关注周围发生的事，多联系分析力。
对于应聘而言，除了要有过硬的专业知识，丰富的实践经验，临场应变的能力显得尤为重要。在日后的工作中，有可能遇到突发事件，所以公司在人员招聘时往往是会考虑这一问题的。
因而面试，不仅是对专业的考核，更是对我们自身能力的一种考核，是需要长期加以训练的。而受益的也不是仅对于一场面试，更有益于以后的生活和工作。
评论二：
、案例描述
松下公司通过一个设计好的招聘流程——自我介绍、组织团队、建立团队、挑选产品、市场推广、等待、面谈七大回合来甄选符合公司要求的员工。（案例详见 二、案例诊断
人资管理是企业中服务、支持性管理，招聘属于人资管理的一部分，理应是服务、支持企业运营管理的一部分。具体说，招聘管理是要招到适合于公司战略发展、公司文化要求、与具体岗位相匹配的人才。这样才能说招聘管理是在支持企业管理和发展，才能说作为企业的战略性支持部门。
第一点，松下公司的战略是公司确立的“两大使命”、“一个重点”。
“两大使命”，一是建立一个“星罗棋布的网络社会”，另一是“与地球环境共存”；“一个重点”是把在中国的发展作为带动松下电器公司整个海外事业发展的重点。然而，但就和本案例有关的市场战略，松下在中国则以“争夺下游销售渠道，确立农村市场目标”为营销战略。既然如此，招聘管理就应该服从或支持这一一级公司战略和营销职能战略的实现。
第二点，松下知道“用什么样的人”。松下在人才选拔上，强调还是不要以挖人为主，而应以从内部培养为主。松下公司用人的时候，常常这样做，如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，进行试用，不必非要用有经验的人。公司招募时仅考虑适用的人才，程度过高，不见得就一定就招进来。松下公司认为，只要人品好，肯苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果=能力×热忱（干劲）。
并且，对于人才的标准，松下公司这样认为:
不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重的人。
不仅如此，松下强调“群体的智慧”。松下企业的创始人松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。集思广益，全员经营，是松下电器公司一贯遵循的原则。
第三点，本次招聘的员工为与营销团队中的产品宣传和市场推广业务有关的员工。他们的胜任能力一定要考察。考察以按产品宣传和市场推广人员胜任能力模型为依据的任职资格为标准。也就是说，对于应聘者的考察是基于战略目标实现的，应聘者所应该具备的知识、技能和行为、能力（素质）。
项目
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内容描述
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工作职责（工作行为）
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研究市场的宏观方面的信息，包含市场动态、技术发展动态、国家与地方政策变化及趋势等，并收集产品与市场信息
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深入了解公司产品，设计、建立与维护公司产品品牌的定位，设计与实施具体市场方案，评估方案实施效果
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组织、编制大型市场规划、设计方案，协调和现场控制，评估方案实施效果
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编写方案设计报告、实施方案报告
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独立完成广告策划案、品牌推广方案
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指导制作各种宣传材料、产品说明书、销售支持材料等
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建立并优化市场拓展业务体系
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制定并组织落实市场运作的年度、月度计划
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定期提交市场拓展情况报告和市场分析报告
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组织实施试销售，建立价格体系
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建立管理与市场活动相关的关系网络
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任职资格（知识、技能要求）
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市场营销、企业管理、广告、传播或相关专业本科以上学历
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熟悉公司产品及相关产品的市场行情
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能够独立组织制定市场规划、市场销售策略、产品拓展等工作
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有大型项目的市场拓展和销售工作经验及商务谈判经验
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熟练操作办公软件
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对市场营销工作有较深刻认知
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有较强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向的能力
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具备业务规划能力
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优秀的口头及书面表达能力
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胜任力领域（素质）
——多是冰山水平面以下部分
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具有敏锐的市场眼光、较强的观察力和应变能力
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独立工作能力和团队合作精神
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具有较强的表达、理解与公关能力
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积极主动、性格开朗、讲效率、不乏稳重，乐于接受挑战
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强烈的进取心与高度的工作热情，不乏创新
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表1 市场或产品推广、拓展人员工作职责、任职资格、胜任力表
表1市场或产品推广、拓展人员工作职责、任职资格、胜任力表格是根据图1能力（素质）冰山模型、松下公司战略布局和目标要求、松下公司的用人文化设计的。由此来分析松下此次招聘的存在问题、成功之处。
图1能力（素质）冰山模型
第一回合自我简介。自我简介是结构化面试常用部分，考察了应聘者的口头表达力、个性开放性程度、心思缜密性和捕捉信息的能力（也就是，对信息的敏感程度）。不涉及工作职责能否完成的考核，对任职资格中的优秀的口头表达能力和胜任力中的对市场信息敏感度有一定考察。这一回合的考察过程对招聘方来说是简单而轻松地，是成功的招聘环节之一。
第二回合组织团队。组织团队是无领导小组面试方法。这一部分要看哪一个团队在没有领导的情境下能够有效地完成布置好的任务。在这里必然会出现两种情况：一是从头至尾该团队就没有领导乱作一团，另一个是团队会产生一名领导来带领大家超目标前进。这是一个考察分工合作能力、团队合作精神的好办法。同时，该任务是有考察目标的，包装自己的团队就像包装一个产品一样，这种包装的过程就是设计产品方案的过程。在这一回合中还有“纸团”这一细节问题，进一步考察了应聘者对细节的把握、对每一个信息的感知力以及责任感。因此，这一回合的考察涉及了工作职责中的产品方案设计初步能力、任职资格中的对市场信息把握能力以及最重要的胜任力中的团队合作精神、分工合作能力。这一回合招聘方则需要把握面试方向、控制面试过程，需要费力费时了。
第三回合建立团队。建立团队在此次面试是指画出市场部组织结构，描述所需职位、职位功能和能力要求。两个团队分别忙碌各自的事情，没有把握对方的信息当作一种资源来利用。同时，各队也没有倾听各自的方案，然而，倾听是有效沟通的必备素质，这样看来这批应聘者的信息把握能力、运用有限资源的能力和沟通能力都存在问题。在没人能对第一组的组织机构做出评价的时候，松下设计的这一环节是失败的。原因在于，松下预测应该会有人关注或捕捉他人信息，进而回答出机构设计的好与坏，以此来评价应聘者对市场部工作职责熟悉程度和对市场业务的认知深度、广度，但是没人能回答，则使这一环节对应聘者和松下来说都已成为失败的环节。
第四回合挑选产品。又一次对市场敏感程度进行考察。市场人员关注竞争产品信息是其最基本的素质。那么这一节的考核再一次失败。松下这个阶段没有对产品方案进一步考核，则使用了不关注对手信息一票否决方案的做法有欠妥当，但是这符合松下用人策略，松下更多的关注人品和吃苦耐劳、积极热情的冰山下的部分，而不会过多关注技能方面。
第五回合市场推广。考官定下游戏规则，应聘者没有关注。这是非常失败的应聘者。市场推广中涉及宏观经济、政府部门、竞争对手设计的各种规则、潜规则，缺乏对市场动态、规则的宏观把握是失败的市场推广人员。市场推广方案的可行性、执行度受到质疑是必然的。这一环节考察应聘者工作职责中的研究市场的宏观方面的信息，包含市场动态、技术发展动态、国家与地方政策变化及趋势等，并收集产品与市场信息。
第六回合等待和第七回合逐一面谈。等待中不给水喝，自己买水不可以吗。应聘者应变能力有些不尽如人意。逐一面谈是否有必要有待商榷，浪费了招聘者的时间和精力，效率低下。面谈中可以完成对应聘者诸如工作经验、学历背景等工作职责、任职资格、表达能力、个性等各方面的考察。
综上所述，这一面试设计的流程考察了工作职责中的了解市场动态信息、把握市场宏观环境、抓住竞争对手变化情况的职责；胜任力中的具有敏锐的市场眼光、较强的观察力和应变能力，独立工作能力和团队合作精神，强烈的进取心与高度的工作热情，不乏创新；符合战略目标实现和用人文化方面的人品好，肯苦干；任职资格应该会在逐一面试回合考察，并与前几回合表现综合评分。大部分的工作职责没有考察到，本来面试设计准备要考察产品方案制作、通过组织结构设计考察工作职责（业务）熟悉程度和市场推广方案制定等职责，但是面试控制中失败了。胜任力中的积极主动、性格开朗、讲效率、不乏稳重，乐于接受挑战以及创新方面考核不够。
三、案例分析
总体而言，松下这次设计的面试是成功的。从公司战略高度、用人文化和策略出发，根据胜任力模型、工作职责、任职资格设计面试，所以才能成功。此次面试成功地考察了应聘者的知识、能力素质、技能和个性等方面，抓住了重点。但是，不足之处是耗费较大、有些面试设计的回合没有按预期完成，使考核应聘者某一方面或某几方面成为空谈，比如没人能回答和关注竞争者信息，就不能回答谁的组织结构的问题和好处，失去了考核应聘者业务熟悉度的机会。而且，如果出现这类情况，应该和招聘团队及时沟通，在以后的回合设计补充措施，达到考核上一回合没有完成考核内容，提高招聘过程的效率。此外，在等待阶段对所有选手的各个回合表现进行汇总、分析、评价、排序，最后淘汰一部分人后进行逐一面谈的效率将会更高。出现这些问题在于面试设计者的方案设计仍然没有考虑全面，只有单一面试目标就是招到合适人才，但是运用简单、高效、省时省力的方案招到合适的人才才是更好的方案。
四、案例启示
从组织的角度而言，给予如下启示：
第一点，精心准备、设计面试是达到招聘合适人才目标的基础。
第二点，考虑在面试中可能出现的不符合我们预测的种种情况，做好面试中的补救措施，避免费时、费力、没有达到预期效果的面试。
第三点，多利用简单、省时、省力又能达到招聘合适人才目标的面试方法，不看方案、看效果，不看方法，看疗效。
从个人的角度而言，给予如下启示：
根据应聘公司和岗位，对公司背景、文化、战略、用人策略等方面尽可能的多了解，站在招聘者的角度思考他们想要什么样的人——需要具备怎样的素质能力、技能、知识以及能完成什么工作的员工。在此基础上，准备简历、面试提问的回答，并在应聘过程中把握细节、思考每个考官发出每个信息的意图，做出积极、合理反应。
