万科物业管理公司的资本运营与多元化战略分析
2012-07-11 13:53阅读：
作者：广东财经大学 公共事业管理
黄子真
万科物业管理公司的资本运营与多元化战略分析
【摘要】本文以深圳市万科物业服务有限公司为案例对象，简要分析它卓越的资本运营方式，理解其万科企业强大的资本融通能力，是支撑其规模化发展基石的重要意义。本文重点用VRIO模式研究其集中化多元经营战略，指出万科要保持竞争优势必须以集中资源做品牌为其把握住其核心价值的体现，以集中式多元化经营把握稀缺资源——中档住宅产业化开发的控制，以难以模仿的人力资源竞争优势和有效科学的企业股权结构组织机制来更好地实现资源优化配置，保证核心竞争战略的实施。
【关键词】深圳万科
资本运营
多元化战略
VRIO模式
一．前言
深圳市万科物业服务有限公司成立于一九九二年初,是深圳万科企业股份有限公司全资附属机构。公司现有总资产8000万元,各类专业服务人员2200余人，服务面积2,700,000平方米，顾问面积4,100,000平方米。已发展为国内最具规模和负盛誉的物业管理企业之一。公司专业提供全方位的物业服务、小区智能化工程服务、物业租售服务、绿化工程、物业管理顾问及会所经营等。
资本作为现代化大生产的一种要素，随着市场经济的发展，其重要性越来越被人们认同：提高资源配置效率；实现经济增长方式的转变；提高经济发展速度；促进企业经营机制的转变、建立现代企业制度等等。而资本运营则是企业实现低成本扩张、跨越式发展的一条必由之路。
深圳市
万科物业服务有限公司从成立起，董事会及高级管理层就对资本市场进行了深入的理论分析，并经过多年的实践，充分认识到其重要性，资本、资本运营及资本市场是该集团前十年持续快速发展的一个重要因素。深圳市万科物业服务有限公司集团的几次转折性跨越都是通过资本运营来完成的，产业经营的稳健发展、资本经营的跨越发展成就了深圳市万科物业服务有限公司的公司在市场上取得了骄人的业绩，获得了顾客的认同，树立起健康、规范的企业形象，创立了具有万科特色的物业服务模式，在物业管理行业中奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业。这有赖于全体员工的勤奋努力和不断追求高效率、高品质的企业精神。
二．万科企业的收缩性资本运营与混合并购
本文以万科1996年卖掉了所属的几家与房地产业主毫无关联的企业，而且这几家企业是在盈利状态下被卖掉为例，来分析其收缩性资本运营与混合并购。
毫无疑问，万科的收缩性资本运营是有着很多原因的：下面我们结合万科公司资本运营的案例来分析下。
1994年，君安证券在特区报刊登《告万科股东书》，建议万科改组，集中主业，并号召小股东投票。王石发现，君安在太原、安东分别建了两个老鼠仓，大量吸纳万科股票。公告之后，万科复牌，股价波澜不惊。经过这一事件，万科更坚定了资本运营“做减法”的决心。它是对公司总规模或主营业务范围而进行的重组
,其根本目的是为了追求企业价值最大以及提高企业的运行效率。收缩性资本运营通常是放弃规模小且贡献小的业务
,放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务 ,宗旨是支持核心业务的发展。
为获得获取资本周转的现金，1996年万科卖掉了所属的几家与房地产业主毫无关联的企业，而且这几家企业是在盈利状态下被卖掉的。为什么盈利状态卖掉它们？原因是为了盘活存量资产，减少其他存量资产亏损。虽然之前万科的“加法”做得红红火火，但实际上业务并不稳定，万科董事长王石对万科的贸易业务算了一笔帐，结果发现赔得钱比赚得钱还多。至少没有形成规模效益。反而做资本减法更有效。
第三次资本运营是1998年。当时企业在发展中暴露出一些问题：一是部分股东经济实力较弱，企业增资扩股受到限制，整体资本结构不合理；二是所涉足的产业主要集中在基础产业和第三产业，科技含量偏低、附加值较小。
万科物业管理公司将资本运营的重点放在调整、优化资本结构、产业结构和产品结构上，从而实现了既注重规模扩张又注重经济质量的提高。同时，经过四年的规模扩张和产业整合，实现混合并购。公司在汽车美容、小区智能化工程、物业租赁等业务领域颇有建树。“万科汽车美容”一度成为深圳市汽车美容行业的先锋及标志，连锁分店遍布市区。万科物业管理公司迅速崛起并成为公司最具发展潜力的新兴支柱产业。
多元化发展战略与混合并购是企业资本重组具体途径之一。它指企业通过多样化经营来分散经营﹑实现资源优化配置的一种行为。当然，混合并购也是多元化发展战略的直接实现手段。
①
通过混合并购，客观上会给企业带来如下经营利益：第一，造成技术流动和转移。混合并购使企业可以完成技术的跨行业﹑跨地区流动，加快先进技术的流转速度，给企业的生产经营带来巨大收益。第二，风险的分散。风险是每一个理性市场主体在经济生活中都想避免的，但要想获取收益，必然要承担一定的风险。因此合理有效地规避风险，是微观市场主体追求的一个重要目标。而混合并购，可以形成各种产品或服务的周期协调互补，这样就会大大降低企业的经营风险。
并购行为的发生是企业理性的﹑市场化的选择结果，或谋求先进技术﹑降低成本，或为产业链完善及共同发展，或为战略性重组和经营协同。
②
总之，企业根据自身利益作为并购主体自主做出的为资本发展壮大的决策。万科企业的强大的资本融通能力，是支撑其规模化发展的基石，因此多元化融资渠道建设宜早不宜晚，防止资本成为发展的最大瓶颈，资本融通能力已经是领先房企的必要条件之一。
三．万科物业管理公司多元化战略VRIO分析
万科的多元化战略具有特殊性，它不是盲目的多元化发展战略，而是根据自身实际和发展阶段确定企业多元化战略类型。万科根据自身实际和所处的发展阶段，适时选择和调整企业多元化战略，成功实现两次战略转型，形成自身独特的成长路径，由此得以持续引领行业。
多元化战略模型也表明，房地产企业并非必须模仿万科实现基业常青的成长路径选择，而是有多种战略选择。比如，依托于多元化集团公司——华润集团，华润置地2002—2008年专注于房地产开发，兼营销售物业和出租物业，积极向全国各大中城市扩张，成功实施“产业专业化——全国性扩张”战略；凭借前卫的商业理念、创新的项目设计和高超的营销策略，SOHO中国1995-2008年由主营高端商业住宅逐步转向主营商业地产，聚焦于北京市场，成功实施“产业专业化——单区域精耕”战略。因此，房地产企业根据自身实际和发展阶段确定多元化战略类型，优选成长路径，方能实现基业常青。
③
万科公司在企业发展初期，以多元化经营来进行企业的原始资本积累，具有较好的效果。随后，在企业发展出现徘徊时，及时准确地对企业进行了分析，根据企业及市场的因素积极调整企业的经营战略，将重点转向了房地产业，确定了企业的发展目标。企业在不同时期因其基本战略符合企业的特点，所以获得了较大的发展。
万科之所以实行在特定领域，主要是房地产与物业管理领域的多元化战略，即集中化多元经营。那么万科企业内部资源与能力如何产生企业竞争优势呢，下面我们应用VRIO模式对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势，就是在对企业的资源和能力的竞争意义进行评价，从而懂得万科实行在最适合特定领域的多元化战略的意义。
（一）V——价值问题
企业的资源和能力要想具有竞争优势，即具有价值，它必然能使企业充分利用环境机遇做出反应，同时抵消环境威胁。要始终保持资源核能力的价值，企业有两种选择：一是发展新的和有价值的资源和能力，二是将原来具有价值的资源和能力以新的方式出现。
④集中资源做品牌是万科把握住其核心价值的体现，也是对万科战略调整的高度概括。而物业管理和小区规划是构成万科地产品牌的两大支柱。万科搞物业管理，是早年做贸易时受SONY售后服务的启发。SONY产品之所以畅销全球，除了可以信赖的品质之外，还与完善的售后服务分不开。电器产品的寿命不过十来年，而一套房子的寿命至少是几十年，其售后服务比电器更重要。所以万科一搞房地产，就把物业管理当作一个重要方面考虑进去。
万科当年提出：万科做房地产，要做到房地产市场很热时，万科的房子没不到，房地产市场很冷时，房子依然好卖。还提出，物业管理上有效应滞后的特点，所以管理一定要超前。
小区规划是构成万科品牌的第二要素。追求个性，是万科小区规划的一大特点。万科认为，只有突出个性，才能使不动产具有永久价值。在户型设计上，万科的城市花园也由早期的1户室到6户室俱备，逐渐变为一个小区内以一个主导户型为主。万科认为，这种规划有利于小区亲和力和凝聚力的形成，这也是构成小区生活质量、增加产品附加值的重要方面。
（二）R——稀有性问题
万科的发展战略可以理解为两个方面。而这两个方面是万科企业拥有的独特稀有的有价值资源。一是专业化即产品专业化，以开发中档住宅的房地产业务为核心；二是区域化，以四个经济圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，力求在一个特定的区域内而不是一个城市里实现各种资源的集约化经营。四个经济圈包括珠江三角洲、长江三角洲、以北京、天津为核心的环渤海经济带和东北第四极。
与大多数长期在同一城市或同一区域进行开发的地产商不同，万科很早就开始了跨地域扩张，努力成为全国性品牌，1993年因市场环境变化一度出现战略收缩，到2000年即开始第二轮扩张，先后在国内16个城市进行了项目开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。“全国性思维，本土化运作”的跨地域运作模式使万科与开发城市之间形成了互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动共享，使品牌效应呼之欲出。
对非核心企业实行关、停、并、转，盘活存量。通过高度专业化，万科创造了自己的核心竞争力，通过推动规模化产业化生产，提升了产品质量与服务。这种清晰的公司战略，使万科整合了优势资源，高效率的完成稳步增长的“乘法”。
为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”了。万科的“减法”包括三个方面：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线；三是减少房地产业产品的品种，从房地产多品种经营向住宅集中。
万科企业以集中化多元战略为指导，从内外搜寻﹑获取稀缺资源（例如高质量的配套物业管理服务与个性化的小区规划等等）以支撑其核心竞争力——以房地产开发为主导，并专一到中档住宅。根据内部化理论，企业通过集中化多元化经营不仅获得了稀缺资源，而且降低了交易费用，减少不确定性，更重要的是将稀缺资源——中档住宅产业化开发置于企业的直接控制之下，从而更好地保证核心竞争战略的实施。
（三）I——难以模仿性
资源分类有很多种，又有型资源和无形资源，有不可模仿资源和易模仿资源等等。有价值的稀有资源要是有相应的替代品可以替代，就容易被其他企业发现，则资源和能力只有暂时性的竞争优势。我们将研究以下万科的无形资源——一种更难模仿和购买的资源，也更愿意被企业深入挖掘其价值的资源，他们是人力资源、创新资源和声誉资源。这里我们主要谈谈万科人力资源的难以模仿性。
万科注重培训的系统化，从董事长到打字员的所有员工都包括培训体系之内，形成完善的动态系统。“这种完善的培训体系是大部分小公司难以模仿的”，万科用这样的体系来管理、传承自己的知识系统，逐渐构建自己不可替代的竞争力。
具有卓越专业素质的职业经理堪称新兴企业的稀缺资源。王石认为：建立以职业经理人为主体的人力资源管理体系，“职业”概念即“以此为生，精于此道”，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。
万科建立了完善的培训制度，如：《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》、《培训知识产权保护管理办法》等等。
人才是万科的资本，这是20年前公司建立时候就具有的信念。万科一直努力为每一位员工提供公平发展的机会，以及在行业内有竞争力的收入。而万科简单的人际关系和理想主义企业文化，对优秀人才也有很大的吸引力。由此可见万科在人力资源上就有难以模仿的竞争优势，这为其制定和执行集中的多元化发展战略带来有利条件。
（四）O——有组织的开发
有效科学的企业的组织机制才能充分实现企业的资源和能力，而且它和其他资源结合才会实现企业的潜在竞争优势。下面我们围绕企业的股权结构影响着企业的组织发展模式来分析组织开发问题对于万科形成竞争优势的影响。
20世纪90年代末，万科面临的发展瓶颈是“策略性大股东”的助力以及海外的融资渠道。所以，万科开始希望此时能在股权结构上进行较大的调整，吸引大财团成为万科的策略性大股东。在国内有较多的地产项目或土地储备，同时具有一定的金融背景或较强的筹资能力，他们需要万科这样一支专业化的队伍，来帮助他实现利润的转化。这个问题力争在2000年内解决，那将是继万科股份化改造之后的又一个里程碑。
2000年8月，华润集团及其关联企业以15.08%的股权份额成为万科第一大股东。2000年12月2日，万科发布公告，拟向华润定向增发4.5亿股B股，以提高华润对万科的持股比例。此时，企业和大股东所追求的长期利益，与中小股东的短期利益无疑存在分歧。华润与万科考虑的是如何从股权结构角度为企业下一步的大发展铺平道路，而中小股东考虑的是增发B股所造成的股价波动对投资者利益的影响。两者未必不可调和，但在冲突发生时，必须作出平衡或取舍。
事实上，多年以来，万科的职业经理人在向董事会和股东大会提出各项议案时，都十分注意维护中小股东的利益。稳定的分红派息政策，向老股东倾斜的低价募股策略都从细微处体现了万科“善待股东”的理念。
2000年12月24日，万科董事会作出理性选择：放弃增发方案，取消临时股东大会。华润不仅非常理解地接受了放弃方案，还表示将继续支持万科在房地产行业的发展。在其后万科发行的可转债配售中，华润全额认购了其配售的比例。万科主动寻找“策略性大股东”的尝试，也从另一侧面得到了肯定。
万科以“善待股东”的理念，很好地维护了大部分股东的利益，从而有利于形成科学的公司治理结构，而这种股份化改造基本建立了现代公司治理结构，“策略性大股东”的成功引入为企业大发展铺平道路，使组织结构合理优化。
【参考文献】
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http://www.fzzx.cn/s/bookpages/61/73930.shtml.
2009-9-23
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