中国宝洁公司供应链环节划分与分析
2010-09-28 22:29阅读：
通过对案例的分析和研究，我们发现宝洁公司的供应链反应时间太长，对市场的需求做出反应的速度太慢。这些现象已经严重影响到宝洁以期达到三个主要目标：最大的客户服务、最小的库存投资、高效率低成本。
针对宝洁的香波产品而言，供应链主要由六个环节组成：材料供应、香波生产、成品运输到宝洁仓库、成品从宝洁仓库运输给客户和分销商、客户和分销商将产品分销给商店、商店将产品卖给消费者。我们认为造成宝洁公司供应链反应速度过慢主要是供应链的前两方面出现了问题，即原材料的采购提前期过长以及生产周期规划不合理。我们针对以上两方面对案例后给出的四道小题进行了分析。
1.
工厂的计划部门应将工作流程做怎样的改进才能提高对市场需求反应速度。
对宝洁公司而言，要提高对市场需求的反应速度也就是要缩短供应链，压缩供应链的时间。我们认为计划部门应该在对内和对外两方面做出调整才能提高市场对需求的反应速度。
1.1公司外部调整
在信息发达的今天，要想取得胜利，就必须要学会合作。对宝洁公司而言，就必须与供应商联合起来，共同降低成本，达到利润最大化。
1.1.1北京的工厂和广州的工厂应该合并为一个工厂
目前宝洁公司进口原材料时，原材料一共要经过两个工厂的加工，这两个工厂一个在北京，一个广州。这直接导致在原材料的采购中，原材料在抵达香港后不能直接到广州的黄埔工厂，而必须先到北京进行深一层次的加工，然后再运回广州，再重复的进行检验等程序。我们认为宝洁公司应该和供应商进行好的协调，使得北京的工厂和黄埔的工厂应该合并成一个工厂，以此来缩短采购提前期，优化采购业务流程。采购提前期缩短，公司对市场需求的反应速度也就会变快。同时。这样做一方面能够降低原材料在北京与广州之间的运费成本，另一方面能够压缩采购的
时间。并且还能让供应商能够就近生产，增加供应商和宝洁公司的利润。
1.1.2
原材料的库存由供应商来管理
对于价值低，用量大、占存储空间不大的材料，在供应链中压缩时间的难度很大，而这类材料在宝洁公司香波原材料中占80％，他们应该采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。
以广州黄埔工厂为例，黄埔工厂将后面6个月的销售预测和生产计划周期性地和供应商分享。供应商根据宝洁的计划制订自己的材料采购计划，并根据宝洁生产计划要求提前保证原材料按时送到宝洁工厂。宝洁公司收到材料之后付款。对供应商来说，不必为宝洁生产多余的安全库存，对自己内部计划安排也更有灵活性。对宝洁来说，节省了材料的下单和采购成本。这样不仅可以减少保洁和供应商的库存，同时还能缩短采购提前期。
1.2公司内部调整
要想提高公司对市场的反应速度，缩短供应链的时间，除了加强与供应商之间的紧密合作和共享信息之外，宝洁还应该对企业内部供应链时间压缩进行了改进。我们主要从以下三个方面进行探讨。
1.2.1生产线的改变
我们认为应该将宝洁公司的生产线分成三大块。分别用于生产市场销售量最好的产品、市场销售量较好的产品和销售量较小的产品。采用这样的生产线规划方式，不仅能够缩供应链的反应时间内，实现小批量的生产，还能够降低生产时的成本，其中包括“转产”时的产能损失以及“洗线”时的材料的浪费。
1.2.2去掉转线过程，改进洗线技术
通过分析案例，我们认为宝洁公司在包装上应该减少包装的种类。摒弃原来不同品牌香波使用不同形状的包装设计，改为所有香波品牌都采用性质完全一样的包装。并且所有的产品只有200ML和400ML两种容量。不同的产品由不同的瓶盖颜色和印刷图案区分。这样宝洁公司就可以安装两条生产线来生产包装，一条专门生产200ML的包装，另一条生产400ML的。这样以来，就可以省去所有的“转线”过程，只剩下唯一的“洗线”过程，这样就能缩短很长的时间。
同时生产部和技术部应该成立了专门的转产改进小组，进行香波的管道改进项目，以此来减少洗线的时间以及洗线过程中香液的浪费。
1.2.3缩短成品的检测时间
宝洁现在的成品检测程序是：香波成品生产完毕后，还不能立即被运到仓库以及被客户下订单提货。所有成品必须经过质检确认，才可以成为合格产品。成品放行的质检时间为3天。其中常规检测为1天，微生物检测为2天。
宝洁公司在原材料的采购方面检测和生产过程中已经控制很严格，我们认为可以对产成品的检测过程进行调整。首先，可以通过随机抽样的方式来进行常规检查。其次，在常规检查合格后，就可以让让产品出库，在产品在途过程中，进行微生物的检查，如果一旦发生检测不合格再召回，但我们认为这样的几率是很小的。这样做不仅能够减少公司的质检方面的成本，同时还能缩短产品的供货期，提高公司对需求的反应速度。
1.3小结
宝洁公司只有同时对公司的内部和外部供应链同时进行调整，才能够最终实现缩短供应链的反应时间，提高公司对市场需求的反应速度。
2. 怎样可以尽量削弱销售预测不准的负面影响。
销售预测不准是不可避免的，谁都无法准确的预知未来需求。然而，销售不准却会给企业带来不可估量的损失。如果企业未来一段时间内的销售预测超过其实际需求则会造成库存积压，企业将要承受库存占压资金损失、库存商品贬值降价损失、库存费用、广告费浪费和其他相关管理费用等；预测过少则会使供应中断，降低企业的营业收入，甚至可能出现客户流失，造成无法弥补的损失。因此，怎样消弱销售预测不准带来的负面影响对企业而言就变得至关重要。针对案例中的销售预测低于实际需求的情况，我们小组经过讨论后认为可以采取如下措施减弱销售预测不准的负面影响：
2.1提高供应链的反应和处理能力
面对不确定的顾客需求，提高供应链的反映和处理能力，及时快捷地提供顾客所需产品，是企业消弱销售预测不准负面影响最有效的方法。
2.2提高产品质量和服务水平，增加顾客的产品信赖性和依赖性
产品的质量和服务水平是一个企业立于不败之地的基础，也是企业吸引和留住顾客最有利的武器。
2.3建立零售商和零售人员奖励制度
如案例中导购员向飘柔的老顾客推荐了夏士莲，这很可能会造成宝洁公司的客户流失。如果宝洁公司建立零售员奖励制度，零售员能够从销售中受益，当面对类似情况时，零售员肯定会向顾客推荐宝洁公司的其它类似产品，而不是夏士莲，或者零售员可以让顾客再等待一段时间，告诉她产品很快会到货，降低宝洁公司的客户流失。
3.
材料供应部分的冗长的供应链应如何缩短。
保洁公司香波的材料主要包括原材料和包装材料。存在的主要问题是订货提前期太长，我们认为宝洁的供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间，提高供应链反应速度，来降低运作成本，最终提高企业竞争能力。
3.1在国内寻找原材料供应商
保洁公司主要的原材料都从宝洁的全球指定供应商处进口，采购提前期平均为68天，最长的有四个月。我们认为应该在国内寻找新的本地供应商。国外采购运输时间一般都会比在国内采购长，如果要求运输时间短，就会很大程度的增加运输成本。所以，相比较起来，如果能在国内本地找到合适的原材料，当地采购会给公司带来更多的收益。
同时，较长的采购提前期对公司的采购部门制定计划也会有着很大的影响。一般公司可以预测未来几周或者是一个月的生产情况，相应的在此情况下制作出的采购计划才能更加准确、贴近实际需要，如果采购提前期太长，可能会造成采购的原材料太少，在未来的时间里不能满足生产需要，使得生产线因为缺少原材料而停产；也可能会造成采购量过大而导致过多的原材料的库存积压，使得公司的库存费用增加。
因此，我们认为宝洁在本地找一些符合其生产需求的原材料供应商，是缩短供应链的有效途径。
3.2优化进口原材料的采购业务流程
对于进口的原材料的采购过程，我们认为宝洁公司应该和供应商更好的协调，使得北京的工厂和黄埔的工厂应该合并成一个工厂，以此来缩短采购提前期，优化采购业务流程。这样做一方面能够降低原材料在北京与广州之间的运费成本，另一方面能够压缩采购的时间。并且还是供应商能够就近生产。同时还可以减少库房的数量，减少公司的总成本。具体的压缩采购的时间计算如下图。
从图1中，我们明显可以计算出在供应链优化之前，采购的提前期为78天。从图2
中我们可以看出，我们将北京的工厂和广州的工厂整合成一个工厂后，原材料从香港飞往北京、北京收货、宝洁公司的一次货物检查以及再次运到黄埔的工厂的时间都可以省去，总计是38天。所以，经过优化后的进口原材料的采购时间为40天。与优化前相比，减少了近一半的时间。
由此可以看出，将北京的工厂和广州的工厂合并成一个工厂，可以大大压缩供应链的时间。
3.3增加包装材料的供应商数量
从案例中我们分析得出，宝洁公司的包装材料所占用的库存费用相当巨大。根据库存管理中的ABC分类法，我们认为生产产品的一些主要原材料为A类物资，而包装材料的所属分类应该归为B类物资，他不应该占用太多的库存资金。现在造成这一现象的主要原因就是提供包装材料的供应商单一，采购提前期长，为三个星期。供应商的采购提前期长时是由于存在两方面的原因：
第一，供应商只有两条印刷生产线，却要生产100多种印刷版面，这就需要延长生产周期或者频繁转产来提供宝洁要的任何产品。这就会浪费时间并加大生产的复杂程度。我们认为应该适当的多投入一些生产线，这样来减少因转产而浪费的时间和降低生产的难度。同时可以提高生产的效率和质量。
第二，有20种瓶盖的颜色添加料必须使用宝洁认可的另外一个供应商，因为这个供应商的颜色添加剂有特殊的珠光效果。该供应商的提前期为2个星期，加长了采购提前期。面对这个问题，我们认为可以寻求更多的供应商，而不是现在这样指定单一的供应商，这样做在供应商之间也会产生一些良性的竞争，为宝洁公司创造出更多的利润。
3.4小结
通过压缩产品原材料采购时间和包装材料的采购时间，能够减少整个宝洁公司的供应链时间，提高供应链的反应速度。对于缩短宝洁公司采购时间的最有效的方法是将北京和广州的工厂合并，几乎能减少原材料采购时间的一半。
4.
怎样克服生产中既要小批量生产，又要保证不会造成太多生产产能损失和材料浪费的矛盾。
由于用户需求的多样化，导致市场的多样化。企业为了自身的生存和发展，增强市场竞争能力，就必须用自己的应变能力和适应性去满足这种要求。宝洁同样面临着这样的问题。为解决这样的问题，我们想出了一下两条建议：
4.1周计划改为日计划
宝洁现在的生产计划是市场上销量最好品种香波的生产循环期一般为一个星期；销量一般或很少的品种，生产循环期为两周以上。这种情况下在销售预测突然发生变化时，香波生产受到生产间隔期的影响，不能做到在任何时候生产市场需要的任何一种产品。
我们认为公司可以调整生产安排计划，推行从每周制订下周的生产计划变化为每日制定下一天的生产计划。这样大大缩短供应链反应时间。加快了产品对市场变化的反应。实现了小批量的生产。
4.2调整生产线的安排
我们认为应该将宝洁公司的生产线分成三大块。第一块用于生产市场销售量最好的产品。给每一种产品分配一条生产线，专门用来生产这种产品，例如飘柔。第二块用于生产市场销售量较好的产品，一条生产线生产3至4种产品，然后再根据市场需求按照日计划或周计划进行生产规划，例如沙宣。第三块用来生产一些销售量较小的产品，他们可以共用一条生产线，按照周计划来安排生产，例如RIAG750。
采用这样的生产线规划方式，不仅能够缩供应链的反应时间内，实现小批量的生产，还能够降低生产时的成本，其中包括“转产”时的产能损失以及“洗线”时的材料的浪费。
4.3小结
要想实现小批量生产，同时又要保证不会造成太多生产产能损失和材料浪费的矛盾，就要改变原来安排生产计划的方式，或者改变生产线的安排。并且这样做能够降低企业的生产成本，同时缩短供应链的反应时间，提高公司的反应速度，当市场需求突然变化时，公司能够及时的做出生产等方面的调整，来应对积极变化，或者将紧急变化所导致的损失降低到最小。
参考文献：
[1]葛星.压缩时间：宝洁供应链优化[J].物流时代.2006(02).
[2]丁潇君. 多品种小批量生产企业生产能力分析与经营对策探讨[J]. 部州航空工业管理学院学报.1996(04).
