建设一所新学校

2014-10-20 23:48阅读：

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建设一所新学校
——在全国第五届新学校论坛上的发言

赵桂霞

孙子云：先胜而后求战。
打胜战的军队，是先胜利的把握，然后才跟敌人交战。
学校的发展同样如此。必须在进行战略定位的基础上，才能让学校发展的每一步走得坚实。
学校定位——
广文中学是2006年7月由两所学校的初中部整合而成的一所学校，我们面临着“办一所什么样的学校”的定位选择。合并前的两个初中部，称得上是优质学校，但是，走进课堂，发现学生的状态并不那么积极主动；校园里，也常常会发现一批神情漠然、表情单一的学生；教师的幸福指数不高，家长与学校之间有不小的隔阂，教育理念存在错位。2006年12月首届艺术节上，本来选定2男2女四个主持人，在排练时，其中的一个男孩就被妈妈拉下了台，妈妈留下了一句噎人的话，“主持能让我的孩子上高中吗？”
可是，传统意义上，都说这是一所好学校啊，教学质量高，办学条件好，教师素质都不错。我们该怎么办？
我知道，无论其他品牌怎样，我们都会确定白酒中的五粮液、茅台是上品；
无论脑白金怎样，我们在商场选定给老人送礼的时候， “送礼就送脑白金”。
这就是我们已经形成的心智模式。也就是说，一个人的心智，只接受与他以前的知识和经验相匹配的或吻合的信息。抢占先机很重

要！
“心智模式”的定位理论给了我们很大的启发。广文是一个新建学校啊，我们可以根据国家课程改革的新要求，和我们对教育的理解，给学生、给教师、给家长、给社会一个新的心智模式！
教育为了什么？学校因何存在？从终极意义上说，学校存在的永恒价值是“一切为了学生的发展”，也就是基于每个学生个体的独特需要，为每个学生提供适合的教育，使其综合素质得到全面发展，个性特长得到充分张扬，从而使每个学生产生一种内在的生长力量，自动自发的成长。如同鸡蛋，从外部打破，只是一盘千篇一律的食物；而从内部打破，就诞生出一个又一个个性十足的鲜活的生命。而这份自动自发的力量要来自——学生喜欢。
教育的过程就是不断唤醒学生的内在生长力的过程，而这份生长力必然来自学生自我的接受和认同。学生喜欢，就会激发出自动自发的能量。
教师，是学生内在生长力量的一个“唤起者”，当一个人处于幸福的状态，就能最大程度地释放自身的能量。当教师有了更大的能量，才能激发出学生更多的潜在能量。
家长，不仅是学生的第一任老师，也是永远的老师。家长的言行举动，潜移默化地影响着自己孩子的发展；家长对改革的态度变化，直接推动或者阻止着孩子的参与。家长满意学校，就会支持学校变革，更好地推动学生。
社会认可，学校就能借力社会资源，就会获得方方面面的支持，服务于学生的成长。
于是，我们给了新办的广文中学一个明确的定位：办一所“学生喜欢，教师幸福，家长满意，社会认可”的理想学校。
2006年9月，新建的潍坊广文中学大门口还没有挂上校牌，面向大路的西院墙最高处就已经镶嵌了夺目的标语：用心成就所有广文师生，全力打造初中理想学校。我们的使命也如此清晰地表达出来：广文的存在，就是为了“成就每一个广文师生”。
定位有了，但并非自动形成心智模式，必须及时“交出一份信任状”——为定位寻求一个可靠的证明。
选择一个怎样的证明？在理想学校的四个关键词组里，所有的一切都是为了学生发展。所以，我们从学生中寻找。我们决定，把“书写校名”权交给学生。
2006年9月1日，开学了。临时制作了一个校名牌匾挂在门口。12月份，艺术节，其中一个重要的活动项目，就是面向全校师生征集书写校名。学生参与的积极性特别高涨，375幅作品被选送到了办公会上。
谁来选定用哪幅呢？大家一致通过，组织学生自己选！
学生发展处把375幅作品张挂到了体育馆一楼大厅，里三层、外三层，组织学生为每幅作品打分。汇总学生的分数，三副作品高踞榜首，最后，在专家的建议下，校名书法选用谭晔的作品，因为她字体刚劲有力，结构饱满，与百年老校的厚重互为呼应，是非常适合的作品。与此同时，被学生选定的其他同学的作品，其风格各有特色，我们根据作品特点，选作了楼名书法的作者。
校名是学生题写的，主持校名揭牌仪式也由学生刘瑶主持。2007年2月1日，开学后五个月的大课间，校名揭牌仪式在学校大门口隆重举行，门口聚集了很多围观的社区百姓，拥堵了广文街道。老百姓说，这个学校不一样啊，揭牌这么重大的活动都是学生操办，不光校名是孩子写，连主持都让孩子做，这才是真正的好学校啊。
广文的形象，在学生、教师、家长和社会人的心目中得到确认。理想学校，成了广文中学的一个发展愿景。
战略发展——
——确定战略目标（关键成功因素）
怎样办学，才能通达这样一所理想学校？在明晰了方向以后，我们必须明确战略目标，也就是说，我们必须知道，采取怎样的具体行动才能达成这样一个组织愿景。
没有理想学校的现成经验可以借鉴，我们可以自己研究。2006年9月，面向“学生，教师，家长，校长，专家”，调研“您心中的理想学校的关键要素”，行动研究就这样开始了。
汇总上万份问卷，我们寻找到了建设理想要素的8条基本路径：
n 构建适合学生、可供选择的多元课程
n 建设师生互动、高效愉悦的自主课堂
n 提供自主发展、个性张扬的成长空间
n 培养素质全面、幸福愉悦的教师队伍
n 打造高瞻远瞩、理念先进的干部队伍
n 营造积极向上、民主科学的文化氛围
n 建设优美整洁、环境幽雅的和谐校园
n 创造设施完备、资源充足的教学条件
从另一个角度说，这就是实现理想学校愿景的战略目标。
而教职工参与整理问卷的过程，让我们同时收获了另一个结果：组织的愿景转化为个人的愿景，将战略目标凝结为全体教职工的共同目标，将思想和行动统一到建设理想学校的目标上来。
在事关理想学校建设的八个要素里，我们发现，核心的要素在课程、课堂、教师、学生、管理。我们把这五个要素作为战略发展的关键核心要素，从2006年开始至今，每年的工作要点就是课程、课堂、学生、教师、管理五个维度，只是，每年的战略改进措施不同，发展的维度不同，内涵更加深刻了。
而且，从2006年开始，设立了五个“主题发展年”，每年确立一个“战略发展领域”，依次为教师发展年、高效课堂年、精品课程年、学生成长年、文化管理年。五年下来，我们依次收获了广文教师发展学校、54321自主课堂、三位一体的广文课程体系、学生成长六大体验模式、广文文化20条等研究成果，理想学校的雏形也就形成了。第二个五年，我们进入了战略改进领域，特别聚焦课程、教师和管理三个要素。
——确定发展路径（战略改进领域）
每年暑假，广文中学就会召开由中层以上干部、骨干教师参加的学校战略发展研讨会。每年的研讨会上，我们都会围绕三个问题研讨：我在哪里？分析现状；我要走向哪里？回到战略目标上；我怎样走向哪里？从内外部环境中寻找机遇，获取再发展的路径。我们会采用SWOT分析法，通过“头脑风暴”，分析内部的基础优势和劣势；从外部环境中寻找机遇，发现可能影响学校发展的要素，最后确定最有利于实现主要目标、创造卓越绩效的战略组合。
大量的心理学研究证实，人们倾向于寻找和使用符合他们成见的信息而忽略同其相矛盾的信息。决策时，为避免认知偏差，也为避免群体思维，我们都是采用“头脑风暴”的方式，避免以领导者的意见为中心。
每年一次战略规划，并非每年都进行更换新的战略，而是对现有战略和结构的修改与肯定。每次战略研讨会，我们展望1-3年，每年进行相应的更新或递进调整战略规划，最终形成年度工作要点和后三年发展规划。
其中，年度工作要点是为完成使命和愿景而必须确实做好的具体工作，是学校或者部门的具体行动计划，也是部门或者个人应该完成的绩效指标，因此，我们定量表达，切中要害，简要描述，既有挑战性又有现实性，还有时限的要求，也有评估的方法，最后形成年度工作落实备忘录。
——明确核心价值观（行为准则）
无论我们的年度工作计划多么周密，总有看不到的地方；无论我们的制度建设多么完备，总有关注不到的空间。不同岗位、每名员工可能会遇到规定不到的事情，计划或制度无法一一作出回答，这时，就需要有一个核心价值来指导员工。2008年，我们总结两年教师发展、课堂改革的探索，发现教师发展年里，“寻找教师发展的根源，创造适合发展的路径”，就能推动教师发展；课堂改革年里，我们“寻找课堂变革的根源，创造适合学生的路径”，也同样收获了课堂变革的诸多成果。“适合的，就是最好的”，对学生而言是这样，对教师也是这样。于是，2008年，提出了“适才教育，为每个学生提供适合的教育”的核心办学思想，成为指导所有教职工行为的指南，从2008年逐步构建形成了学生适学、教师适教、全员适位、家庭适导、学校适所等完整的办学体系。
反馈回路——
研究发现，一个人自己明确知道的事情，只占15%左右，在这个范围内做事情，一般不会出现问题；一个人明确知道自己不知道的事情，占30%，每个人都会回避在这个范围内做事情，所以也没有风险。最可怕的是，有55%的事项，自己并不知道，还以为知道呢。这个55%是常常给我们带来风险和问题的部分。
所以，在实施的过程中，只有时刻注意执行情况，通过反馈回路传达到决策层，才能最大限度的避免问题。尤其是，我们是培养人的行业，如果有问题，那将是无法修复的伤害。而决策中或者执行中的问题，我们的“客户”最能感受的到，因此，倾听服务对象的声音，特别是他们的抱怨，是建立反馈回路系统的重要思考。
我们建立的反馈回路系统有：
——定期反馈：如期中期末质量监测评估，满意度调查，校园生活质量，家校恳谈等；
——日常反馈：如家长驻校轮值，“五角枫下校长有约”等；
——专项反馈：如餐厅，班车，作业等；
——延伸反馈：如回访毕业生等。
以“家委会驻校轮值”为例。家委会建立了5420工作机制，即每天至少5名家长在校值班，做4件事情，每件事情面向20个对象，包括访谈20名学生、巡查20个地点、电话访谈20个家长、走进20间教室观课。驻校轮值报告每周一次提交学校办公会，办公会针对家长提出的问题，研究措施，并由校务处跟进问题落实情况的督查。家长成了我们发现问题的另一双眼睛。
反思——
广文建校8年，是在行动研究中清晰了学校定位和办学“使命”，也是在行动研究中明确了学校发展的“愿景”和“战略目标”，围绕“关键成功要素”，确定每年的“战略（发展）改进领域”，形成年度工作计划，并在一定“价值观和行为准则”的指导下予以实施。实施过程中，构建的“反馈回路系统”起到了推动落实、及时回馈矫正并不断完善的作用。
但在八年的发展中，我们也发现了困惑和问题，主要有：战略上“眼中有人”，实施中往往过度关注项目和绩效指标的完成，怎样也做到“眼中有人”呢？行动研究让我们有了发现问题的能力，眼中的问题似乎层出不穷，因而改革创新不断，机制难以固化，如何解决改革创新与机制建设之间的矛盾？
建设一所新学校，这是我们永远的行动。在行动研究中不断反思问题、勇于解决问题，让教育更加顺应孩子的天性，更加面向每一个孩子，新学校会向我们一步步走来。

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