张近东：苏宁O2O执行步入体系化阶段
2014-08-31 12:15阅读：16,464
评论：此时此刻，京东股价32美元，市值436亿美元，苏宁7.4元，市值546亿元人民币，也就90亿美元。一个京东几乎相当于5个苏宁，随着阿里9月份的上市，不知道资本市场下一步还能如何演绎。
未来孰胜孰败的争论已经太多了，只想说一句，苏宁是双轮驱动，线上线下两线作战，虽然难度很大，但只要持之以恒，长此以往，京东线上能提供的服务，苏宁都可以做到，而苏宁提供的线下服务，京东则望尘莫及。人间正道是沧桑，未来有一天苏宁市值超越京东，我一点也不奇怪，但这需要苏宁人付出持续、艰苦的努力。
2014年8月31日凌晨消息，苏宁昨日召开三季度内部工作会，苏宁董事长张近东在会上表示，苏宁O2O执行已经有了大量落地的项目和产品，接下来将进入由点及面，由个案到全局的体系化、批量化展示成果阶段。
张近东在会上强调，经过上半年的调整融合后，苏宁要主动竞争，进攻是最好的防守，将继续通过百日会战的“魔鬼赛程”，用创新的产品、服务和互联网营销，主动出击，冲击对手，检验自己，将O2O模式的先进性充分展现出来。
针对上半年互联网对零售行业的冲击，张近东对O2O模式抱有强烈的信心，他认为转型没有捷径，而苏宁的布局是很有前瞻性的，从5年前转型探索以来花费上百亿持续投入的商品自主经营能力、遍布全国的物流网络、IT信息研发能力已成为苏宁的优势。
张近东在会议上表示，苏宁上下已经对互联网转型做到了思想上的统一，也在自发自觉的探索线上线下融合，并推出了很多产品，如门店虚拟展示、门店仓急速达、会员融合、线下为线上导流等，接下要来解决的是把这些点状的、个案上的微创新系统化，推动转型战略执行成果的批量展示。
张近东明确要求全员要坚定地走自己的路，“互联网本质上还是一种工具，它不能取代零售本身。而苏宁需要做的是集中一切人财物的资源，聚焦到提升商品管理能
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力、物流服务能力、用户经营能力和IT技术应用能力这四大零售核心能力上去。”
“充分运用互联网技术来优化用户体验，提升供应链效率，增强与消费者的互动与粘性，并推动内部管理的开放与高效。最终把对互联网的运用融入到我们的血液中去，成为我们日常的工具和思维方式，转化为我们零售的核心竞争力。”张近东在现场说。
张近东表示，集团上下，所有的部门都必须以用户体验为导向重构制度、流程和服务标准的梳理，最终形成一整套包括商业模式、新市场竞争下的流程与标准，并固化为企业制度，升华为企业文化，成为员工自觉的行动。
“苏宁还将加大对新兴公司的投入和支持，物流要面向平台商户开放，通讯要做大做强，与苏宁互联整合对接，满座要加快构建以苏宁门店为圆心的O2O生态圈，要加大对PPTV的投入和全面管理，建立自制内容的能力，集中发力家庭互联网、大力探索视频电商，在市场中要像苏宁一样主动竞争。”张近东说。
百日会战凸现苏宁的O2O优势
2014年08月29日 13:07:08来源： 新华网
百日会战中，苏宁的各种促销活动的背后，恰恰是苏宁前期艰辛的O2O布局在发挥作用，线下不再是累赘，而是不可替代的优势。
观察各大电商平台的发展，呈现出一个比较明显的趋势：线上起家的企业拥有先发优势，充分享受了互联网新兴产业兴起带来的流量红利，但是，现在流量红利越来越稀薄。电商平台面临向线上用户产品和服务提供的优化升级的需要，需要针对用户的需求进行整合，而这些需求中许多来自线下。而像沃尔玛、苏宁这样的传统企业，在经历着转型的痛苦时，其线下资源在慢慢呈现出价值。无论从体量还是经济规模的角度，线下市场空间或者容量都大于当下线上业务的价值创造能力。
这一点，也在苏宁的百日会战中得到了印证。苏宁启动了号称有史以来规模浩大的电商促销“百日会战”，意图还是很明显，就是想抢分——上半年打基础，“内部装修”，组织调整，下半年需要交出一个有说服力的答卷。无论从促销活动、促销力度、促销频次、促销周期、促销品类、促销前准备与促销模式的创新，苏宁今年都显示出了其前所未有的力度。
苏宁的百日会战，各种促销活动的背后，恰恰是苏宁前期艰辛的O2O布局在发挥作用，线下不再是累赘，而是不可替代的优势。
全渠道营销，打造一个如影随行，虚实叠加的购物体验。
互联网的发展经历了粗放式的流量时代、规模化的数据时代，现在正在进入个性化的场景时代，场景时代的竞争是商业价值实现的主战场。客户与电商平台的黏性，往往取决于这个平台提供的消费场景的多样化。而苏宁努力实现线上线下业务联动最终创造出更多商业价值，那就是产品和服务与纯电商平台相比，要“人有我有，人无我亦有”。
百日会战中，苏宁在各种促销中充分注意多端联动，PC端、移动端、智能电视端、苏宁门店端，让苏宁无处不在，消费者在不同的场景里均可完成购物。苏宁再次升级了苏宁易购移动端，除了原有的身边苏宁、天天神价等特别功能之外，还新增了闪拍、大聚惠、苏宁V购等功能，让消费者随时随地参加苏宁主站的优惠活动。在智能电视端方面，苏宁已经推出了苏宁易购TV端3.0版本，并通过PPBOX盒子进入了超过100万户家庭，它不可以支持正常的商品购买，还具有精挑细选、视频购和彩票等特色栏目。所有的818活动和单品抢购均可以在电视端同步参加。在苏宁门店，苏宁也推出同步推出满千减百、团购惠、免单抽奖等优惠活动。
人的购物需求是随时产生，苏宁能以多种方式去准确去捕捉，这也是苏宁O2O布局的优势。
主动提速，线下线下协同创造“有速度有温度”的物流体验。
其实，物流是苏宁拥抱互联网之后首先遇到的挑战，甚至一度成为苏宁被用户诟病的地方。苏宁选择了目光向内，苦练内功，花重金构建自己的物流体系，2014上半年新的物流基地不断建成并投入使用，苏宁慢慢有了底气。与此同时，苏宁在组织架构上也进行了很大的调整，将线下门店和线上易购两个运营体系整合为大运营中心，将两套在组织架构、运营方式、信息系统等诸多不同的模式，经过磨合、调整、创新、优化和升级成目前的统一的物流体系。这中间还有一个关键之处，就是O2O，打通线上平台和线下门店，将门店化身为门店仓和快递点，通过用户选购商品和配送地址的智能匹配，优先从门店仓直接进入“最后一公里”的配送。
经过这样的精心准备，苏宁才在百日会战中敢于主动提速，推出了三大主力物流服务“半日达”、“急速达”和“一日三送”。
百日会战以来，面对促销活动海量的产品，苏宁的物流妥投率竟然达到了98%以上。而“半日达”、“急速达”和“一日三送”服务将随着百日会战深入，向1600家门店仓全面铺开，成为苏宁物流的标配，一旦如此将直逼京东的咽喉。
苏宁遍布全国的众多全自动化仓库和1600家门店资源，为线上销售平台提供落地化的本地服务。对线上线下渠道全面打通所形成的物流网络覆盖和服务优势，是仅具备线上渠道的电商平台难以匹敌的。
线下门店的内涵与外延都在大幅拓展，构建竞争壁垒。
百日会战期间，许多品牌厂商都在苏宁门店推出售后服务专区。比如，苏宁与联想合作在全国1000家门店设立电子产品服务体验中心与电子产品维修中心，向消费者提供所有品牌3C产品安装、调试、维修等售后服务。线下店不光要做卖场，做体验中心，还要变成培训中心，客户黏性大大增强。苏宁在营销的同时，注意在线下门店上做足文章。给了消费者N多进店的理由。
苏宁的O2O模式，是想把线下门店变成
“缓存”。线下门店不光是作为仓储，而是在于利用数据分析去试探每个商圈和社区的需求，留下正确的预测、拿走错误的，最后提升门店库存的周转率，降低配送成本。设想如果1,600家位于热门地段的苏宁门店变成了匹配当地需求的“缓存”，这将是一个具有高度效率、智能的配送体系。最关键的一点：线下的有砖墙构筑的竞争壁垒是线上对手很难复制的优势，这才是真正的竞争壁垒。
在这点上，苏宁可以借鉴一下沃尔玛与宜家的思路，千方百计地增加线下店的吸引力。线下门店一定是一个让客户有多种进入理由的商业综合体。通过百日会战，让人们重新认识苏宁门店，也是一件非常重要的任务。
百日会战还在继续，观察还需要深入。
苏宁这次会战，除了拉动业绩，如果能向公众充分证明，苏宁能够针对用户各种场景下的需求，完成O2O模式的线上线下资源匹配，实现全产业链条和服务的综合整合提供，那么这会是这次大规模战役的最大成果。
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