摘录孙老板回忆录笔记之四：怎样分析员工流失的责任
2024-08-04 17:13阅读：
2024年7月3日星期三
昨天是笔记之三，关于企业内刊《启明通讯》。征得老板的同意，他回忆录中我特别有感触的内容可以摘选，斜体字是我的感言。标题是老板原作的排序，异色字体是老板引用的资料原文。
8.3
《启明通讯》内容之二：关于公司/工作的随感杂谈
²
初识……
²
期望……
²
流动……
还有一个大家所关注的问题，是人员流动：从九二年起，随着市场经济的日益扩展，外资企业、私人企业日益增多，出国谋生也不再是难事，人们就业方式的选择自然也就更多了。
在这过程中，启明也出现了人才流失的窘境。92
年是一个突起的高峰：辞职而另谋高就的人数，从之前三年平均不到 5%，猛增至近
20%；九三年更是进一步增至
28%，（其后几年保持在25%左右）。这一状况，难免引起员工们的议论、引起管理层的忧虑。九三年中的一篇匿名的“冲浪”，就表达了员工面对人员流动时的心态和感慨：
“我一直很欣赏‘冲浪’这一极富刺激性的运动，迷恋那些在风口浪尖闪转腾挪的矫健身影。力量、智慧、信心的结合，勾勒出人性中光辉的一面。
人的一生，固然应当不断地认识自我，挑战自我，超越自我，生命的历程即在于追寻。留恋蛋壳，鸡雏就不会诞生；难舍丝茧，桑蚕就只能死去。伟人也好，凡人也罢，都期望现实能得以改变，提高。其原动力正是自内心升腾起的欲望。首先，是物质上的需求，这毕竟是衡量人生价值的尺度之一；当物质基本满足所需的时候，便开始考虑其成就感和社会地位的提高，从而在较高层次上实
现生命价值。但由于无止境的欲望使然，此种追求也是永不停息的。‘生活中有两个悲剧：一个是你的欲望得不到满足，另一个是你的欲望得到了满足’。在理想与现实，意欲与痛苦之间，弱者多的是一份剪不断，理还乱的茫然；智者会用理性来时常校正心中的罗盘；而强者会永远处于风浪的上端，留给世界一个伟岸的背影。
人总是不甘因循守旧，安于现状的。对于普通的‘上班族’而言，最普遍的方法莫过于寻找更适合自己的空间。同样，为了扩大自己的生活半径，谋求更大发展，我们身边的几个人离开了‘启明’。对于他们的离去，或多或少的在一些人心里泛起涟漪：
惶惶者有之——‘那么多人都走了，看来公司是没希望了。’
羡艳者有之——‘瞧人家可是今非昔比了。’
愤愤者有之——‘既然他们能走，而我又不比别人差，为什么我不‘跳出去’呢？
惘然者有之——‘时至今日，我又该何去何从？’
当然，也有那么一些处惊不变者认为：‘去留随意，我行我素。’但无论持哪种心态，我们首先要尊重他们的意志和选择，感谢他们曾经付出的努力，并且为他们祝福，希望他们获得成功。从人员的流动中，我们应该看到，企业与员工之间不应是简单的雇佣与被雇佣的关系，而是一种人员的组合，如何达到优化，使之日臻完善，对于决策层，操作层来说，都应成为一种共识。‘问渠哪得清如许，为有源头活水来’。
对企业而言，应具有大海般容纳百川的气度，在拥有人力资源的同时，还应真切地关心每一个成员，不断地为他们提供发展的机会。对职员来说，在追求更高、更强的同时，还应记得无论在何时、何地，都要明白自己的道义和责任，既然身处企业一天，就应为之尽力。这样在回首时，便会少一分缺憾。‘跳槽’本身是无可非议的，是实现个人新的坐标的方法和手段，但也不该是一场游戏，盲目地估计自己，朝三暮四，结果往往会适得其反。
在我们感叹生活中有着太多的诱惑和选择的时候，都清楚地知道：欲望也罢，痛苦也罢，谁都无法避免；甚至到我们垂垂老矣的那一天，也很难悟出生命的真谛。唯有对自己负责，在漫漫路途中执着前行，默默承受，当机遇降临时，像勇敢的冲浪选手一样，去追求成功的辉煌，展示一个新我。
在你跋涉的过程中，或许终将离开‘启明’，在离别的时候，让我们彼此心存感激，珍惜共同度过的那段日子，让她成为值得你我
回忆的一段人生之旅。”
今天读来，仍然感到这不知名的作者对“上班族”的心境、对工作对人生，以及对企业该如何应对等等，还是看得相当通透的，其思考的深度及文字表达的功底，都与今天通常对理工男（女？）的印象大相径庭。
另一位九一年初入职的复旦本科生Mr. Ru，也曾在年度总结中
（《启明通讯》登载了节选）表达了对启明、对人员流动的的看法，以及对改变的期望：
“启明公司是在并不坚实的基础上建立起来的，有其固有的弱点。启明精神正是在这种条件下孕育生长，为启明人注入了旺盛的活力，并注定启明人敢于面对不利环境而勇于进取。可以说先天条件并不优越的启明公司，正是在这种精神感召下，披荆斩棘，从曲折中走过来的。启明在上海软件界已独树一帜，形象得到了确立。作为启明人，感到由衷的欣慰，我们共同地付出终于得到了回报。
……
九三年中，公司人员流动很大，这固然有经济方面的原因，但在管理中也存在着漏洞。接触的公司同仁中，总有这样的想法流露：搞具体项目开发的，不如搞技术支持，搞技术支持的不如搞市场。搞技术路越走越窄，搞市场路越走越宽。总而言之，搞技术没意思，既辛苦又得不到赏识。当然公司也注意到这个问题，并有了相应地措施，希望能实际贯彻，或者说不要虎头蛇尾。”（Mr.
Ru日后是海外事业本部的副本部长，诚如此篇文章的所思所想，他的管理风格非常细腻。他负责海外事业本部的招聘与人员管理、团队建设。在他的领导下，该事业部的员工流动率低于其他事业部，成为骨干的比例也很高。在搞好内部管理的同时，他的技术管理、经营管理的能力也是相当的了得，在后启明时代发挥着极其重要的作用。）
如此这般的员工，在当时的启明绝非特殊的个案，这样的优秀人员组成的群体中成员频频流失，也就难怪管理层要焦虑了，其中除了本人之外，负责人事工作的小潘（小潘即是本人，老板至今见到我都称呼“小潘”。）大概是对此思考最多的了。在与“冲
浪”同一期的《启明通讯》上，同时就有小潘的“半梦半醒之间”一文，对人员流动表达了自己的困惑。文中先是简述了一个邻居家的女孩讲其辞去高档宾馆工作的故事，之后进入了正题：
“……。听罢，真正是浮想联翩了。近来，各个企业，尤其是合资、独资企业，人员流动频繁，在
A 公司，看好 B 公司的薪水，又留恋 A
公司的人文环境，再到 C
公司，寻求一种两者的结合；身在一流的公司，做个三级雇员，内心不平衡，便到三级公司做个一级雇员，或是老板，满足一下自我的价值观。于是，匆匆忙忙，来来去去，槽是跳了，其结果却并不是十分的满意。人人都在问：在未来的一两年里，我能走向哪里？我能做些什么？我能得到什么？茫然的很。（时至今日，这样的人与事依然比比皆是。）
在一个刚刚开放的国家，在一个极富机会的城市，一个人要找准自己的角色，把握住真正的机会的确是很难呵。
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年度马来西亚的最佳老板特亚说：‘要享有成功的职业，就必须早点计划。’
这是成功人士的成功经验，对相对来说比较平凡但也有事业心的人来说，心中更多的是一种烦燥，‘自我’的定义还没有完成，就极想拥有成就，但又极耐不得‘寂寞’，剩下的感觉就是跳槽了。或者是对挑战和经验的追求。
但是，也有这么一类人，很踏实，很安分，往往使旁人忽视了他们的存在，忽视了他们在默默无闻中所做的贡献。开始有无穷尽的忍耐，逐渐逐渐，没有激励，没有肯定，忍耐便一点点消耗，一旦玩完，就义无反顾地走了，甚至不愿回头，因为在回忆中，会发现自己十分的‘滑稽’。
在他们以后的生涯中，继续老实？学会表现自己？变得玩世不恭？有不同的选择，就会有不同的结局。这世上是否会因此而少了几个好人？
怎样稳定人的心态，是每个企业家都在考虑的问题。
世上有很多的企业，解决了人的问题，就是一个成功的企业。它较之于不成功的企业来说，最根本的是拥有了人力资源。
启明是成功的企业吗？面对一些问题，该有什么对策，笔者心中有许多想法，看官们也自有主张，能否开个会讨论讨论，一则宣泄，二来把脉，三可开方……
人太清醒很痛苦，老做梦又不行，难怪一曲《半梦半醒之间》
醉倒多少人”。（时隔三十年，再读自己写的文章，依然没有违和感。）
其实，也许是与职业习惯吧，小潘是经常忍不住要发表点与择业相关的看法的。在两个月之前，就曾在“自由论坛”栏目之下发表了
“随感录”：
“自踏入社会以后，我最怕见的是劳资科的人，因为每遇读书、职称之事，就要去看脸色。想不到现在也搞人事了，于是经常提醒自己不要一本正经地给人看脸色。
朋友很多，每每他们遇到择业困惑时，便会来我处闲聊一番。有为择业儿困惑的初出茅庐者；有已具工作经验及阅历背景，希望一展宏图者；有被周围环境弄得焦头烂额、渴望呼吸新鲜空气者，等等。海阔天空以后，就会有豁然开朗的感觉……对人对己。
来自于国营单位的，往往经验有余而自信心不足；刚跨出校门的信心十足，自我感觉良好而又欠缺成熟。于是乎，我在游说之中，感到了大千世界的精彩与无奈，感到了人性的骄傲与悲哀。”
在叙述了二个陷入择业之两难的案例之后，话题转回了启明和她自己的感想：
“以公司这个小环境来讲，人人都各有自己的想法，很正常的，毋需强求一致。就像《围城》一样，在里面的人为出不去而烦恼，在外面的人为进不来而周折，就职这本经人人难念。其实也很简单，有人为名，有人为利，但无论怎样，都有一个做人的宗旨在内。说个大白话，既要对得起别人，又要对得起自己。
偶思随想，天地悠悠之间，人只是匆匆过客。乐观的人是“肯定”者，悲观的人是“否定”者。“肯定”什么，“否定”什么，按自己所思所想去决定。职业只是选择人生的一种形式，最终的价值：浅辄体现名声，深辄体现责任。”
大约一年之后，又是小潘，在“去意彷徨”一文中，谈了她对公司人才流失之原因及可能的对策的进一步思索：
“最近，公司里弥漫着一种伤感的情绪，似乎很多人都在考虑这样一个问题：启明怎么了，我该怎么办？让人有一种忐忑不安的感觉。
说来也是，VSC
的员工都受过高等教育，是个聪明人成堆的地方，还会有思想危机吗？如果在五六十年代，肯定会有的，到九十年代即不至于了吧。人，一个个变得成熟和实惠，再有信仰危机就实在有点可笑了。
然而天真的人哪个朝代都有，哪个年龄的人都会产生精神危机。在 VSC
很多人曾经为了企业的兴衰而放弃了一些机会。当时明知日后可能会懊悔，但还是义无反顾地做了放弃的决定。可能是因为做人的宗旨容不得受到半点亵渎。然而时至今日，你发现自己处于一种尴尬的境地：竭力尊崇的一种精神，是可以置换生存环境的，人们能为了更远大的目标而去占领其他的制高点；你的留守便成为辉煌而糟糕的事了——旁人觉得滑稽，清醒后的自己又似乎挨了当头一棒；在为失去仅有的一轮光晕而扼腕的时候，那份失望是用阿
Q 精神都遮掩不了的，实在是有点危机四起了。
维系一个企业的精神到底是什么？哥儿们义气还是企业的价值共识，索取与贡献的临界点在哪里，公平的竞争究竟有没有。这一切古今中外都有理论，关键是怎么实践它。
历史真的是很沉重的。世事往往身不由己地从起点回到终点。
一个老板和他的员工之间，会有相当长或相当短的一段时间，在需求与利益上达到一种共识。随着环境与能力的变化，各自会因差异而产生新的选择，无可非议。但问题是他们的载体——企业不能因此而受到影响，或因此而停顿自己前进的步伐。因为这里的员工是满怀希望来的，在实践他们理想的同时也在维持自己的生计。不同生死共存亡，至少也有那么一份感情与希望：做得开心……
在高新技术企业里，人的因素是重要的，但决定性的因素还是老板与他的管理体制。岗位责任制也好，员工考核制度也罢，都是一个老板管理思想的体现。管理者与被管理者之间的关系其实很简单：我能给予什么，你能得到什么。这期间理性的因素绝对大于感情的因素；而有了感情，便会有无私的奉献。在
VSC
往往是后者多于前者，是否因此而多了一些宽容却少了一些严谨，或容易动感伤情损了筋骨？
在如今这个竞争日趋激烈的年代，单靠领导人的号召力已不足以影响一个企业，靠个人感情或家庭式的氛围亦难以敌得过竞争对手。童话式的创业精神，很难对日益庞大的职工队伍产生真正的感召力。经历了启明的初创阶段，领导人的感召力将逐渐被其创导的企业文化、体制所替代，这不令人痛苦，恰恰应当高兴。
一个真正有实力的企业，不会因为一个人的存在而飞速发展，也不会因为一个人的离去而马上垮掉。在经历了同样的惶惑以后，思路逐渐清晰，面对今天的
VSC，我们感到形势比起九三年初来要好得多。因为就公司业务、形象、内部机制来说，远比当时成熟。关键在于士气，在于职工心里承受能力，在于我们真正发扬团队精神。
这些想法尽管‘阿
Q’得很，但把有些彷徨的思路变成文字的时候，却是真的可以振奋自己，将久违的热情再次燃起——毕竟，希望还在”。（现在想来，我能在启明一呆二十多年，没有因自己的胆大妄言而被炒鱿鱼，真是很幸运呐。在很长一段时间里，启明的企业文化真的是非常包容。但这也要看谁做老板的。后来我五十岁的时候，一忍再忍而不能忍的时候，毅然选择了跳槽。）
到底是搞人事的小潘啊，这一番思索还真是有深度有情怀的，特别是在理性与情感、家庭氛围与体制机制的选择方面的看法，应该是切中要害的。可惜，本人的觉醒还是晚了很多。
然而还没完。一个月之后，又来了一篇“待价而沽”，同样涉及择业问题，及对启明的影响：
“时下，‘物以希为贵’已成颠扑不破的真理。有点学历、有点专长、有点背景的人值钱，再外语拿手就如虎添翼，更加值钱。
不止一人这样说过：出去应聘，外语好是第一资本。有了外语，就能与外国老板沟通，就能拿到高薪。中国人要得到外国人的认可，在中国的土地上，要拿外国人在中国土地上赚的钱，孔老夫子倘若在世岂不气煞。
毕竟是二十世纪了，凭心而论，上面的现象谁也没错。人，应当有竞争能力，应当不断迎接压力与挑战，应当得到好的收入过好的生活。拿到了高薪，有了好的位置，便能获得知识分子不俗的心理平衡。
问题是不能‘身在曹营心在汉’。拿着
A 公司的钱，看 B
公司的舒坦，想 C
公司的高薪；结果把每天所做的事，仅仅想作是某一种资历的积累，某一天谈判的底价，便没有了创造的快感与激情，渐渐产生度日如年的感觉，那待价而沽的感觉越来越强，届时再不走似乎就感到无颜面对江东父老。事实真是如此吗？
至此，又产生这样的联想：
我们启明，说说是中日合资，但你的感觉并不是在仰外国人的鼻息，而是一群有为的年轻人，欢欢畅畅地干值得干的事。启明给同仁的感觉更多的是学校，是宽松和谐，是一个很乌托邦的社会。那么，年长日久，是否会因此逐渐积累成一种惰性，变为妨碍自我生存、竞争、发展的因素呢？
很想听听读者您的高见”。
那时节引起员工议论纷纷、引发小潘（及本人）种种想法的公司人员流动，其原因在今天看来其实也蛮简单的：最主要的是员工的收入问题。本人虽然可以说是较早踏入市场经济的——八四年在华东所九室搞承包时，已开始在市场中谋生了，八九年开始经营启明这个上海第一家中日合资的软件公司，也算是早早卷入市场经济的洪流了，但一直都是在摸索中前行，故而对市场经济的认识实在是肤浅——居然没有认识到员工的收入水平主要取决于人力资源的供求关系，即取决于劳动力的市场价，而是将人工成本仅仅与公司的收入、利润挂钩，
并一味地期望通过强调团队精神（满足交往需求）与贡献社会（满足成就感）的企业文化建设，来形塑员工，使大家能够将工资待遇置于次要的位置。（老板这个讲得太好了。我在华理为MBA学生讲课的时候，谈到类似理论，学生们总说：潘老师，这个要老板来听哒。我回复：你们之中有现在的老板、未来的老板，但即便老板也没有完全的决定权呐，要看经营业绩、营收平衡，因为业务驱动管理。但你们要懂得这些道理，以及道理之间彼此的勾连。否则为什么要来读书呢？）
在启明开业后的前三年，因外部压力不大（启明的工资在上海软件界还是偏高的），这种错误的认知带来的问题尚不明显，而随着外部环境的变化，启明的工资越来越没有竞争力，其弊端就以人才流失的状态而凸显出来了。
一个近在咫尺的例子很能说明问题：93
年华东所与美国天腾公司合资成立了华腾软件公司（本人还是合资谈判的中方代表，详情容后述），该公司员工工资，虽然具体数字已不可考，但印象中大约是启明员工工资的
1.5-2 倍。
一直到九十年代后期，某次对上海 14
家中日合资软件企业的工资调查数据显示，从高到低的平均工资排名，启明的部门经理排名第 12，比其他
11 家的平均值 低1/3；一般程序员排名第 13，其他
12 家的平均值为其 1.5 倍；大学毕业生转正后工资排名第
13，其他 12 家的平均值为其 1.9
倍。尽管当时我早已离开启明，但显然对员工收入水平之定价标准的错误认知并未得到纠正，可见该错误认识的影响之深远。
（还是很佩服老板。首先，能拿的出三十年前的数据。数据的力量就在于不看不知道，不比不惊心。其次，老板的胸怀几十年如一日的仁厚。与老板认识这么多年，从来没有听到他在背后议论过谁谁谁，但这不妨碍他当面沟通的犀利与精准。最后，感谢老板让我看到了自己三十年前写的文章，重新感受了自己“忧国忧民”的情怀。作为《启明通讯》二十多年里唯一的主编，我竟没有保留一套完整的刊物，很是惭愧呐。
(待续)
