《零售的哲学》是日本7-eleven
我因为总去7-eleven买饭团而对这家店产生兴趣，现在每到一个地方总是不自觉地用眼睛搜索这家店，如果有，我觉得今天午饭好解决了，如果需要其他日用品也去那里找找。特别是在晚上，看到还在营业的7-eleven，心里就会踏实很多。
铃木敏文认为7-eleven是一个“专门应对变化的行业”，是一家不断主动做出改变
新浪博客
《零售的哲学》是日本7-eleven
我因为总去7-eleven买饭团而对这家店产生兴趣，现在每到一个地方总是不自觉地用眼睛搜索这家店，如果有，我觉得今天午饭好解决了，如果需要其他日用品也去那里找找。特别是在晚上，看到还在营业的7-eleven，心里就会踏实很多。
铃木敏文认为7-eleven是一个“专门应对变化的行业”，是一家不断主动做出改变
的公司。
他是如何应对变化，主动寻求改变的呢？
他说自从踏入零售行业，为捕捉顾客需求的变化而在内心时刻警惕时，养成了一个习惯：“读懂时间的变化”。
从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，在对结果进行“验证”。
一切从“打破常识”开始，不要受历史经验的牵制，向“不可能”发起挑战。
1、引进7-eleven
1963年他进入伊藤洋华堂时，不具备任何销售或采购的相关经验。门外汉思维不受约束，正如此他才不会被流通行业的常识和商业习惯所禁锢，才得以连续不断地在业务上提出新的改革方案。20世纪60年代在大型超市繁荣期时，他提出“大型商店和中小零售店的共存共荣”理念，不但伊藤洋华堂内部不认可，市场上的广大零售小店也不认可。
因此想法，他无意中接触到了美国南方公司的7-eleven，发现这样很小的零售店在北美竟然开了4000多家，是一家优秀企业。他希望引进美国7-eleven，掌握它发展的核心技术，实现“大型商店和中小零售店共存共荣”理想。1973年经过艰苦谈判，和美国南方公司签署了特许加盟协议，由此7-eleven 进入日本。但是到了1991年，美国南方公司因为经营不善，请求日本7-eleven收购他们，后来收购了美国南方公司70%的股权，按照日本的商业模式进行了重组改革，媒体称为“日美的大逆转”。到2013年2月时7-eleven在全球的门店总数突破了50254家。
2、打破固有的经验方法和常识 ，发起一连串的挑战
密集选址：提高一个区域内品牌效应；提升物流和配送的效应；广告和促销宣传更见成效。
全年无休：全年无休真方便，很快突破100家门店，吸引更多私人商店加盟。
物流改革：共同配送，建立区域配送中心。
减少进货量：保证食品新鲜。
这些变革现在看来很稀松平常，因为已经是很多公司在采用的管理办法，但是在铃木敏文那个年代，这确实是行业内的大变革。
3、2001年设立银行股份有限公司
饱受外界强烈反对的事业之一。初衷是让7-eleven便利店获得安装ATM的资格，从而为顾客提供更为便利的服务。便利店也能开银行？虽然这一举措顾客欢迎，但是金融行业反对，和金融行业常识行规都有很大冲突，内部反对的声音也很大。
作为团队领导人，他必须引导项目组成员转换视角重新审视，“7-eleven有成立银行的决定性原因吗？”通过讨论，大家都认为既然是一家为顾客提供生活必需品的便利店，自然也会把现金看成是一种“产品”，所以安装ATM机是必然的趋势。
设立银行股份公司，又一次打破了业界常识。
如何保持创新的能力
1、保持危机感，40年不断强化危机意识，强化应对变化的意识。
2、保持发现问题的意识。问题意识指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态。将自己置身于信息中，获得信息后进一步研究对未来可能造成的影响。和员工沟通时，不断提问，甚至是盘问员工，由此判断员工是否可堪大用。
3、通过在众人面前演讲，获得灵感。利用演讲整理思维，使想法系统化，将这一过程作为启发创意的源泉。
铃木敏文的创新意识、创新步骤，联系到前几天我们一起读过的克里斯坦森创新三部曲，发现真的非常符合下面这张图的总结。
对创新思维、创新方法、创新体系搭建感兴趣的朋友，欢迎关注我们的学习活动。
他是如何应对变化，主动寻求改变的呢？
他说自从踏入零售行业，为捕捉顾客需求的变化而在内心时刻警惕时，养成了一个习惯：“读懂时间的变化”。
从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，在对结果进行“验证”。
一切从“打破常识”开始，不要受历史经验的牵制，向“不可能”发起挑战。
1、引进7-eleven
1963年他进入伊藤洋华堂时，不具备任何销售或采购的相关经验。门外汉思维不受约束，正如此他才不会被流通行业的常识和商业习惯所禁锢，才得以连续不断地在业务上提出新的改革方案。20世纪60年代在大型超市繁荣期时，他提出“大型商店和中小零售店的共存共荣”理念，不但伊藤洋华堂内部不认可，市场上的广大零售小店也不认可。
因此想法，他无意中接触到了美国南方公司的7-eleven，发现这样很小的零售店在北美竟然开了4000多家，是一家优秀企业。他希望引进美国7-eleven，掌握它发展的核心技术，实现“大型商店和中小零售店共存共荣”理想。1973年经过艰苦谈判，和美国南方公司签署了特许加盟协议，由此7-eleven 进入日本。但是到了1991年，美国南方公司因为经营不善，请求日本7-eleven收购他们，后来收购了美国南方公司70%的股权，按照日本的商业模式进行了重组改革，媒体称为“日美的大逆转”。到2013年2月时7-eleven在全球的门店总数突破了50254家。
2、打破固有的经验方法和常识 ，发起一连串的挑战
密集选址：提高一个区域内品牌效应；提升物流和配送的效应；广告和促销宣传更见成效。
全年无休：全年无休真方便，很快突破100家门店，吸引更多私人商店加盟。
物流改革：共同配送，建立区域配送中心。
减少进货量：保证食品新鲜。
这些变革现在看来很稀松平常，因为已经是很多公司在采用的管理办法，但是在铃木敏文那个年代，这确实是行业内的大变革。
3、2001年设立银行股份有限公司
饱受外界强烈反对的事业之一。初衷是让7-eleven便利店获得安装ATM的资格，从而为顾客提供更为便利的服务。便利店也能开银行？虽然这一举措顾客欢迎，但是金融行业反对，和金融行业常识行规都有很大冲突，内部反对的声音也很大。
作为团队领导人，他必须引导项目组成员转换视角重新审视，“7-eleven有成立银行的决定性原因吗？”通过讨论，大家都认为既然是一家为顾客提供生活必需品的便利店，自然也会把现金看成是一种“产品”，所以安装ATM机是必然的趋势。
设立银行股份公司，又一次打破了业界常识。
如何保持创新的能力
1、保持危机感，40年不断强化危机意识，强化应对变化的意识。
2、保持发现问题的意识。问题意识指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态。将自己置身于信息中，获得信息后进一步研究对未来可能造成的影响。和员工沟通时，不断提问，甚至是盘问员工，由此判断员工是否可堪大用。
3、通过在众人面前演讲，获得灵感。利用演讲整理思维，使想法系统化，将这一过程作为启发创意的源泉。
铃木敏文的创新意识、创新步骤，联系到前几天我们一起读过的克里斯坦森创新三部曲，发现真的非常符合下面这张图的总结。
对创新思维、创新方法、创新体系搭建感兴趣的朋友，欢迎关注我们的学习活动。