首都机场集团公司八场硬仗
2011-02-11 14:16阅读：
第一场硬仗：践行中国服务
提升品牌效应
关键词：服务品牌
其内涵包括七个方面：一是中国民航强国的重要内容；二是领先中国机场服务水准，对标并超越国际行业标准，提升首都机场集团的核心竞争力；三是集团公司倡导的价值取向；四是集团公司选择的发展方式；五是集团公司对自身价值认识的深化，是集团文化的核心层内涵；六是集团公司改革发展中统领全局工作和指导重要决策的重要标尺；七是实现企业和员工价值的路径。
成功的样子：在顾客中有清晰的品牌形象；各领域都有自己的特色品牌，形成忠实的客户群；一批中国服务的经典案例，具有良好的美誉度；品牌价值不断提升，企业获利能力增强；处于国际领先机场的行列；员工具有自豪感、荣誉感和责任心。
衡量指标：
到2012年成员机场不安全事件万架次率总计不超过0.1，首都国际机场不安全事件万架次率不超过0.09；
成员机场ACI旅客满意度总平均值达到4.4，最低值不低于4.2，首都国际机场ACI旅客满意度达到4.8。
行动计划：
品牌方案及标准的形成：制定集团公司服务品牌建设实施方案；开展品牌调研，明确品牌定位，量化品牌标准和评估标准；指导成员企业制定细化品牌建设方案，明确成员机场品牌建设定位及实施路径。组织保障：集团公司及成员企业成立服务品牌建设的组织机构，明确工作任务，落实工作责任，为服务品牌建设提供必要的支持和保证；指导、协调成员机场与专业公司品牌标准的制定。品牌战略落实：跟踪成员企业品牌方案的实施过程，诊断品牌薄弱环节，制定品牌改进措施；对标国际先进机场表现，调整品牌实施战略，尽快进入国际领先机场的行列。品牌评估与经验推广：组织集团公司品牌建设经验交流会，推动成员企业品牌建设工程，打造机场
业完整的服务品牌链条；评估品牌质量，持续提升机场安全管理品质和旅客满意度，在集团各领域形成特色品牌；收集和分析服务品牌建设相关信息，建立服务品牌档案；遴选成员企业践行“中国服务”和品牌建设的优秀成果，纳入集团管理案例库。人员培训：通过多种形式推动服务品牌宣贯，提高员工对品牌的认知和参与意识；加强成员企业员工骨干的安全管理和服务品牌培训工作。硬件改善：通过识别服务短边，加大服务设施改造，提高旅客满意度。
第二场硬仗：助力世界城市建设
打造大型国际枢纽
关键词：枢纽质量
打造大型国际枢纽是建设民航强国的重要内容，是体现国家民航业国际竞争力的重要指标；是推动北京世界城市建设的重要力量，能够促进产业集聚，拉动区域经济发展；是国家利益与企业利益的有机统一，能够推动行业发展、展示国门形象；是为大众提供便捷的出行方式，打造中国连接世界的第一纽带；是与航空公司、合作伙伴实现互利共赢的必然选择，有助于建设具有国际竞争力的网络型航空公司；是首都机场发展到现阶段的必然选择，能够提高资源利用效率，提升机场收益能力。
建设大型国际枢纽不是机场一家能够独立完成的，需要联合各方力量；不是门户机场，国际旅客和中转旅客是发展的重点；不仅是硬件设施的建设，管理能力和服务品质的提升同样重要。
成功的样子：
快捷的中转流程，旅客能够方便、快速地选择中转航班；高效的地面保障系统，提供专业、优质、高效的地面保障服务；快速有效的综合交通网络，各种交通方式有效地在机场汇集，提供无缝的衔接方式；强大的基地航空公司，具有国际竞争力的网络型航空公司，拥有自身丰富的航线网络；航线布局结构合理，依托航空公司和航空联盟建立遍布全球的航线网络，为旅客提供丰富的目的地选择；航班波结构科学合理，初步形成4到6个航班波（美国达拉斯国际机场每天有12个航班波）；便捷的通关政策，旅客和行李能够快速通过中转流程；高效的空管保障能力，先进科学的空中交通管理模式。
衡量指标：
到2012年，我们枢纽机场的应达到以下水平：第一，中转旅客占总吞吐量超过20%（国际通行标准是30%左右）；第二，中转最短时间MCT少于1小时（国际一般1小时，国际最短45分钟）；第三，形成4到6个航班波，2小时内的中转衔接机会达到国际先进机场水平。
行动计划：
搭建机场枢纽建设推进平台：成立领导小组；制定行动计划，重点关注航班正点率的提升、航线网络的完善、航班波构建和中转效率改进。地面保障设施改善：2/3隧道竣工；2号楼流程改造；确定西区380保障方案。与航空公司、航空联盟建立战略合作平台：在政策争取、航班波建设、航线网络优化、中转效率提升等方面开展合作。改进空域管制方式，优化时刻管理模式：协调空管局建立科学高效的空域管制方式；协调华北局建立以枢纽为导向的时刻
分配机制。运用政府公关，争取宽松政策环境：借北京市打造世界城市的机会，游说北京市，使机场融入综合交通体系建设；借民航局向国家争取政策之机，报请民航局同意，纳入相关内容；向政协人大汇报，求得支持；配合政府部门向空管委申请进一步开放空域；加强与一关两检的沟通，争取有利政策。
第三场硬仗：创新机场建设模式
走可持续发展之路
关键词：基础建设
成功的样子：全面实行三推行、一跟踪的建设模式，机场规划和建设管理效能得到有效提升，引领民航行业发展；机场经营管理理念贯穿于机场建设全过程，实现机场规划、建设和运营相结合、相平衡的发展目标；机场规划和区域规划统筹协调，各项资源高效利用、布局合理，各设施系统总量平衡，最低限度影响环境，创造促进近期建设与远期发展、人与自然、经济增长与社会进步相适宜的机场体系；充分节约、集约、合理利用机场土地，最大化提升土地资源的利用效率和价值；机场建设全过程融入节约、环保、科技、人性化等绿色机场理念；整体降低集团公司和成员企业采购成本，采购风险得到进一步防范；机场建设多元化融资，发挥集团规模优势，资本运作，集约运作，减少负债，有效降低建设成本；建设流程简洁合理、运行通畅、环境友好、服务设施和功能完备、适应综合交通体系发展的新型机场；有效提升了机场所在城市的对外形象和地位，促进了地方经济和社会的快速发展。
衡量指标：
机场建设专业化管理得到良性发展，实现技术、人才资源和专业管理优势的共享，建设领域的核心竞争优势得到整体提升，达到国内行业领先；竣工机场要达到国内的优良工程，努力创造鲁班奖、詹天佑奖、经典工程。
行动计划：
响应民航强国战略:利用地方政府的积极性，抓住机场大建设的机遇，发展壮大自己;把握西部大开发等各种国家层面的战略机遇，推动集团内机场建设。建设理念发展创新：机场经营管理理念贯穿于机场规划和建设的全过程，将机场规划、建设与运营相结合。资本金、政策与贴息创新：最大限度提高机场建设资本金比例；充分争取中央、民航、地方政府的积极支持；对投资多，将来负债高的机场，要保证40%以上的资本金；争取地方政府在贴息贷款上有新突破；多给优惠政策。多元投资模式创新：非主业运营设施，有商业性的建筑，尽量采取社会化投资；发挥集团规模优势，集约运作银行授信和财务公司经营，获得低息贷款和外行贷款，降低成本。绿色理念模式创新：机场建设过程融入节约、环保、科技、人性化等绿色机场理念；抓好三项优化：规划优化、设计优化和施工方案优化，推广应用新材料、新技术、新工艺、新能源，做到节能环保。建设管理模式创新：全面实行三推行、一跟踪的建设管理模式；推动机场建设专业化管理，实现集团内建设技术、资源、专业管理、工程经验的优势共享。管控体系创新：严格按基建程序办事，坚持落实“两个程序，两个到位”的管控机制；开展工程建设领域突出问题专项治理工作；选好项目指挥长，一定要德高者，无私奉献者，没有不良嗜好者，还要具备“五懂”。聚焦重点项目建设，提高建设品质：抓好重庆机场三期和南昌机场二期扩建工程；推进贵阳、天津机场二期、武汉机场三期和重庆机场四期扩建、哈尔滨机场扩建前期工作直至开工建设；倡行“中国服务”，确保优良工程。
第四场硬仗：践行科学发展理念
推进北京新机场建设
关键词：第二机场
北京新机场建设是国家战略的需要，是国民经济和社会发展的需要，同时也是参与国际竞争的需要，具有高度的政治、社会、经济意义；
北京新机场建设对首都区域经济的发展具有强劲的拉动作用，尤其是拉动北京南部城市经济的发展，是打造北京世界城市的需要，符合北京市总体发展战略；
北京新机场建设是民航大国向民航强国迈进的重要举措，是民航“十二五”期间的重大基础设施建设项目，满足北京地区航空运输快速增长的需求，打造首都新国门；
北京新机场建设符合首都机场集团公司的发展战略，打造首都机场、北京新机场双枢纽运行模式，以及建设运行一体化的机场建设新模式，创造全新的、竞合的多机场系统；
在机场全寿命周期贯穿绿色机场的建设理念，高效率地利用各种资源、最低限度地影响环境，规划安全、健康、高效以及舒适的工作与活动空间，促进人与自然、建设与运行、经济增长与社会进步相平衡的机场体系，实现机场综合效益最大化。
成功的样子：
北京的新国门、新地标，全球的又一个精品机场；
全球机场运行先进理念的又一个示范基地；
集航空、高铁、高速公路、城市交通为一体的现代化综合交通运输枢纽；
北京南部区域经济发展的助推器；
航空公司、空管、油料等协同发展的典范；
节约、环保、科技和人性化等绿色理念得以体现的样板机场，与周边社区有机融合，环境优美怡人，员工生活有品质。
第五场硬仗：创新投融资理念
拓展集团多元融资渠道
关键词：多元融资
集团公司作为企业，必须确立科学的投入产出理念，确保集团可持续发展；
集团公司的负债水平已经很高，后续建设资金需求巨大，迫切需要拓展多元化融资渠道以优化资本结构，降低资产负债率；
需要创新机场建设投资的商业模式，按照市场化的方式，引进专业化的多元投资主体，分散风险，减轻集中投资压力；
机场存在公益性职能，必须获得政策的支持，应充分调动各级政府配套投资及资本金投入；
建立节约型低碳型机场。
成功的样子：
集团财务实力和融资能力显著增强；股份公司回归A股，建立了机场主业可持续发展的融资平台；实现证券业务上市，形成若干高流动性的金融资产，可随时套现以补充机场业务发展所需资金；形成政府投资、上市融资、特许经营、银行贷款、企业债券、中期票据、短期融资券、产业基金等多元化的机场建设投融资格局。
行动计划：
创新机场建设投融资理念：
项目法人必须和运营主体相匹配，减少后期潜在的巨大交易成本；建立“谁拥有、谁经营、谁负责”的投资决策机制，合理统筹机场建设投融资规模、功能流程设计，有效控制后期运营成本；机场项目法人应该成为机场规划区土地资源的唯一控制方。
拓宽机场建设融资渠道：
新机场建设融资课题研究；公益性项目最大程度争取政府出资和管理；对于航站楼、货站、航油、酒店等经营性设施的建设经营，探讨采取BOT模式引入多元化专业投资主体；股份公司利用上市平台筹措建设资金，参与经营性资产的投资；争取国内外政府性质的低成本贷款；探索利用债券融资、信托基金、保险资金等与建设周期匹配的长期低成本资金来源。
拓展集团公司资本运营平台：
推动金元证券上市，实现证券资产价值最大化；推动临空地产上市；发起设立房地产信托投资基金；探讨设立民航产业投资基金。
调整股份公司资本结构，做大做强股份融资平台：对集团公司定向增发内资股；股份公司发A股；依托股份公司整合集团机场主业资源。
推动国家对集团的注资工作：
研究国家对集团注资的必要性和可能性，研究相关案例；完成集团申请国家注资的报告；配合完成国家注资的具体操作。
第六场硬仗：提升集团资源价值
打赢效益翻身仗
关键词：资源效益
打赢效益翻身仗是履行国有企业社会责任、完成国有资产保值增值的必然要求；是实现集团战略目标的基础；是持续安全、优质服务和品质生活的物质保证；符合国家目前倡导的调结构、促转型、走内涵式发展道路的要求；是一项系统性、全局性工作，需要上下一盘棋，统一认识，统一行动。
成功的样子：
实现核心资源向核心竞争力的初步过度；集团资源布局合理，形成整体盈利的业务组合；不良资产得到有效处置，资产使用效率显著提高；效益指标得到较大提升，具备造血功能；成员企业亏损面显著下降。
衡量指标：
到2012年，集团公司总收入达到250亿元，利润总额达到20亿元；机场管理业务年均净资产收益率超过行业平均水平20%；其他业务（金融、地产、建设、商业等）年均净资产收益率不低于12％。
行动计划：
科学决策合理规划投资增量：科学开展投资规划，处理好规模与需求、速度与效率之间的关系；注重可持续发展和均衡发展，体现节能环保；投资建设与经营管理有效衔接、良性互动；选择合理的财务投资项目，整合现有投资项目。
整合资源提高存量资产价值：机场主业做到统筹网络、联合营销、资源共享、协同发展；大力开发非航资源，提高非航收入比例；充分利用建设板块技术人才优势，稳定国内市场，开拓国际市场；整合金融业资源，形成发展合力；整合临空产业，挖掘机场潜在优势。
坚持改革，优化专业公司发展模式：引入市场竞争机制；逐步开拓外部市场。
有进有退，解决资产管理突出问题：盘活旅业资源，形成机场连锁酒店品牌，争取现金平衡；积极稳妥推进不良资产处置工作，引入市场化机制。
第七场硬仗：深化流程再造
提升管控效能
关键词：管控效能
集团公司深化流程再造，是集团化发展的必然选择，是提升集团公司总部价值重要途径；集团公司深化流程再造，是要划清管理界面，理顺各方关系、提高效率效益；成员企业实行流程再造，是与集团本部管理流程实现对接；成员企业实行流程再造，是要优化运营流程，提高服务品质，以客户需求为导向，清晰品牌化发展思路，做好与资源优化配置的结合，实现提高市场竞争力目标。
成功的样子：
集团公司总部定位准确，管理界面清晰，部门职责明确，管理流程顺畅；集团公司总部“四个中心”作用充分发挥，管理效能得到有效提升；成员企业定位清晰，企业之间关系顺畅，内外相互满意度提高；成员企业客户满意度显著提高，质量、服务、效率和效益水平明显提升。
衡量指标：
完成集团管理制度体系建设集团管理体系有效落实；请示事项能在规定时间内批复；成员企业客户满意度显著提高效益水平达到战略目标要求。
行动计划：明确集团公司定位：明确集团公司“四个中心”定位内涵。
推动改制工作，理顺产权关系：集团进行现代企业制度改制，形成方案；集团下属企业改制方案。
调整组织架构：
职能部门调整，职责重新梳理。
完善制度体系：
理顺战略管理流程，建立有效的战略管理制度体系；理顺投融资管理流程，建立科学合理的投融资管理制度体系；理顺绩效管理流程，建立科学完善的经营绩效考核制度体系；理顺风险管理流程，建立有效的风险控制制度体系；理顺预算管理流程，建立与战略对接的预算管理制度体系。
推进流程实施：
搭建信息管理平台，发挥EPP管理作用；指导成员企业完成制度对接；指导成员企业完成战略对接，落实战略管理系统；落实投融资管理系统；落实经营绩效管理系统；落实风险控制管理系统；落实预算管理系统；指导成员企业完成流程再造工作；建立一整套国有资产经营管理体系。
第八场硬仗：创新人才激励机制
提高员工生活品质
关键词：人才机制
集团人才定义：
认同集团价值理念，具备知识、技能、核心能力，有效达成企业目标的员工。集团人才培养理念：人才是第一资源；人人可以成才；员工发展成就企业发展，企业发展促进员工发展。三支队伍：管理团队：国际化、复合型；专家队伍：专业化、创新型；高技能队伍：高素质、技艺精。提高员工生活品质是企业发展的需要，是提高企业凝聚力的需要。人才激励机制是促进员工成才、尊重人才价值、实现人才发展的制度体现。生活有品质就是让员工深切感受到尊重、快乐、发展、自豪。
成功的样子：
人才资源数量、质量、结构能够满足集团战略要求；人岗匹配、人尽其才，人才使用效能明显提高；员工“职业有发展、工作有快乐、生活有品质”；企业发展与员工发展和谐共进。
衡量指标：（具体指标将在集团公司制定的人才发展规划中体现）
人才数量：人才资源总量稳步增长，人才队伍规模不断壮大；
人才质量：人才素质大幅度提高；
人才结构：管理团队、技术专家和岗位能手结构比例合理；
员工满意度：综合满意度在原有基础上逐年提升。
行动计划：
重点任务是创新四个机制：
科学的人才培养机制：制定集团人才发展规划、建立一体化、分层次人才培养体系；制定集团《员工职业发展指导意见》，成员企业制定实施方案；建立集团管理人员职级序列，完善轮岗交流工作；系统建立集团各层级领导力素质模型，开展系列企业经营管理人员领导力开发项目；依托重点工程项目、国际合作项目和科研基地，为专业人才成长和科技创新搭建平台；启动高技能人才培养计划，培养一线核心骨干队伍；创新学习管理模式，搭建员工网上学习平台；建立集团人才库。
公正的激励发展机制：完善经营管理人员薪酬制度；完善岗位绩效工资制，将员工的专业资质和技能标准纳入薪酬制度；推进实施协议工资制，积极吸引高级专业人才；建立特殊贡献奖励机制，鼓励科技创新、管理创新和岗位技能提升；建立员工工资正常增长机制；完善经营绩效考核体系；建立健全员工绩效考核体系，关注员工职业发展。
员工生活品质提升机制：建立员工服务、活动中心；丰富员工福利体系，提高员工生活品质；积极争取国家有关优惠政策，努力帮助员工解决住房等方面的实际困难。
人才工作管理机制：坚持党管人才的原则、创新党管人才的方式和方法；提高集团人才管理能力、建设高素质、专业化的人力资源管理队伍。
