一、 项目背景
某市属水务集团（以下简称“集团”）是主营供排水设施投资、建设、运营、管理一体化业务的企业集团，为充分调动员工积极性、创造性，集团决定对本部及基层单位科级及以下员工职位和薪酬体系进行优化，与人力资源现有的管理体系汇聚融合，共同发挥人力资源管理效能。
二、 问题分析
职位序列方面，一是集团未建立员工职业发展通道；二是集团员工分为管理岗和工人岗，工人岗职级低于管理岗，且工人岗转管理岗条件十分严格，名额也十分有限；三是管理岗层级较少，工人岗晋升“天花板”较低，整体员工职业发展路径有限，职业发展存在“一眼望到头”的问题。
薪酬体系方面，一是集团按照职级发放岗位工资，每一职级仅有一个岗位工资标准，导致长期不能晋升的员工工作积极性低；二是工人岗按照工种发放岗位工资，且与管理岗岗位工资差距较大，并从一定程度上导致工人岗绩效基数低于管理岗；三是管理岗薪酬层级少，且同层级岗位工资水平相同，没有因工作年限、贡献度等因素拉开差距，缺乏对员工的激励性。
三、 主要做法
以《关于健全完善新时代技能人才职业技能等级制度的意见（试行）》《国有企业内部薪酬分配指引》等制度文件为指导，以行业优秀案例为参照，建立具有集团特色的员工职业发展通道和薪酬优化方案。
（一）
1、搭建职位序列体系。改革传统的、单一的沿管理序列阶梯垂直上下的晋升模式，根据集团发展战略、各岗位工作性质等，设置管理序列、技术序列和技能序列三序列互补并行的人才通道，以满足不同类型员工职业发展的需要。
2、明确任职资格标准。按照结果导向、分类分层、持续改进等原则，明确基本指标、核心能力指标、绩效评估指标等内容组成的综合评价任职资格标准框架；并结合人才成长模型，制定层层递进的各层级核心能力要求。
3、设置职数管理机制。对较高职级设置一定的职数限制，控制向上冲动，保证高职级员工具有较高的能力素质，保证集团人才结构呈现“金字塔形”
某市属水务集团（以下简称“集团”）是主营供排水设施投资、建设、运营、管理一体化业务的企业集团，为充分调动员工积极性、创造性，集团决定对本部及基层单位科级及以下员工职位和薪酬体系进行优化，与人力资源现有的管理体系汇聚融合，共同发挥人力资源管理效能。
二、 问题分析
职位序列方面，一是集团未建立员工职业发展通道；二是集团员工分为管理岗和工人岗，工人岗职级低于管理岗，且工人岗转管理岗条件十分严格，名额也十分有限；三是管理岗层级较少，工人岗晋升“天花板”较低，整体员工职业发展路径有限，职业发展存在“一眼望到头”的问题。
薪酬体系方面，一是集团按照职级发放岗位工资，每一职级仅有一个岗位工资标准，导致长期不能晋升的员工工作积极性低；二是工人岗按照工种发放岗位工资，且与管理岗岗位工资差距较大，并从一定程度上导致工人岗绩效基数低于管理岗；三是管理岗薪酬层级少，且同层级岗位工资水平相同，没有因工作年限、贡献度等因素拉开差距，缺乏对员工的激励性。
三、 主要做法
以《关于健全完善新时代技能人才职业技能等级制度的意见（试行）》《国有企业内部薪酬分配指引》等制度文件为指导，以行业优秀案例为参照，建立具有集团特色的员工职业发展通道和薪酬优化方案。
（一）
1、搭建职位序列体系。改革传统的、单一的沿管理序列阶梯垂直上下的晋升模式，根据集团发展战略、各岗位工作性质等，设置管理序列、技术序列和技能序列三序列互补并行的人才通道，以满足不同类型员工职业发展的需要。
2、明确任职资格标准。按照结果导向、分类分层、持续改进等原则，明确基本指标、核心能力指标、绩效评估指标等内容组成的综合评价任职资格标准框架；并结合人才成长模型，制定层层递进的各层级核心能力要求。
3、设置职数管理机制。对较高职级设置一定的职数限制，控制向上冲动，保证高职级员工具有较高的能力素质，保证集团人才结构呈现“金字塔形”