项目经理的职业规划
2018-06-29 15:11阅读：
6月25号的上午在考完了ACP认证后，下午又去听了一场关于项目经理职业规划的讲座，讲座老师以前是一家500强企业的项目总监，现在是一名全职项目管理讲师。讲师用2个小时的时间分享了关于项目、项目经理、项目管理方面的经验和思考，总结成文档分享给大家，期望与大家一起成长~
一、文档目的：
展示关于项目、项目经理、项目管理的讨论，帮助项目经理认清自己的定位，并明确今后发展的方向。
二、文档结构：
文档由3个部分组成，分别是项目、项目经理、项目管理。项目部分描述了项目是什么，项目的成功标准是什么，帮助更好的认识项目；项目经理部分描述了项目经理是什么，项目经理的职业发展路线是什么，帮助项目经理更好的定位自己；项目管理部分描述了项目管理是什么，项目管理的知识体系是什么，帮助项目经理更有系统的提升自己知识、技能。
三、文档内容：“项目”的存在诞生了'项目'的负责人和管理者'项目经理'，'项目经理'需要使用'项目管理'这一工具，来提升'项目'成功的可能性。
1. 项目：
1.1 项目是什么？
项目是满足人欲望的工具。世界的变化会驱动人产生需求，通过项目这一工具，产出匹配的成果来满足这一需求；在需求得到满足后，人的需求会出现提升和变化，我们就需要通过新的项目产出匹配的成果来满足这一新需求。因为项目是满足特定需求的工具，导致项目具有临时性和独特性的特征，临时性是指项目是有开始时间和结束时间，项目在产出成果后就会结束；独特性是指项目产出的成果是满足特定需求的，新的需求就需要新的项目来做。PMBOK中对项目的定义说的比较简洁，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
1.2 项目成功的标准是什么？
项目成功的标准是干系人满意。我理解项目是满足需求的工具，所以只要干系人的需求得到满足，项目就是成功的。在讲座中，讲师提出了一种既不能成功也不能失败的项目：如果项目成功，部门领导就需要投入更多的资源去做项目的延伸，但是这个项目对部门没有什么利益前景，所以部门领导不想让项目成功；企业高管是这个项目的提出人，项目经理如果把项目做失败了，会给项目经理留下很不好的影响；讲师当时的做法是拖，把项目拖到大家都不关注了，最后不了了之，很考验项目经理
的能力，换做是你，你会怎么做呢？下图是讲师分享的项目成功判断图，大家可以结合实际工作，思考下是否正确。
2. 项目经理：专业的项目经理不会过分受制于技术，更容易参与到机会风口中。
2.1 项目经理是什么？
项目经理是项目的管理者和负责人。项目成员一般来自于各个职能部门，隶属于部门的职能经理，因为项目的临时性，项目经理在项目结束后就没有了，所以项目经理是没有项目成员的绩效考核权的，由职能经理进行绩效考核，这也就导致了项目经理指挥不动项目成员，项目成员更愿意听从职能经理的情况。在这种情况下，要把项目做成功，需要的是项目经理的项目管理知识、技能和个人领导力。项目经理与职能经理关注点是不一样的，项目经理关注：做什么（范围）？何时做（时间）？花多大代价做（成本）？做到何种程度（质量）？；职能经理关注：谁来做？怎么做？。
2.2. 项目经理的职业路线：
2.3 项目经理会经历的五个心态阶段：
讲师分享了在项目经理的职业发展中，会经历五个心态阶段，分别是初始阶段、成长阶段、反复阶段、成熟阶段、退出阶段：
A.
初始阶段：业优则仕、身先士卒。因为业务能力优秀，会被领导提升为项目组长，因为没有项目管理经验，所以项目组中的事务自己都会牵头参与，当认为项目成员做的不好的时，就会自己来做，导致自己忙到死，项目组成员无事可做。这时由技术骨干到项目经理，你需要做出6个转变，需要从专注技术转变为关注拥有技术的人，需要从理性转变为感性和理性相结合，需要从追求完美转变为追求满意，需要从做自己感兴趣的事转变为做自己该做的事，需要从着眼于项目工作转变为着眼于项目的商业价值，需要从技术权威转变为管理能手，很多很多人在这一阶段思维上转变不了，最后又回到了技术岗位。
B.
成长阶段：小有成就、自以为是。学习了项目管理知识后，拥有管理小型项目的知识、技能，可以游刃有余的管理项目组和小型项目，这个时候就会认为自己很牛，任何项目都可以搞定。
C.
反复阶段：人心难测、困苦彷徨。在做大型项目的时候，因为项目经理权力小，又会受到来自各方的压力，误认为大家是为难自己，没有人可以理解自己，会内心崩溃。需要通过阳光方式的学习和思考来提升自己与人沟通的能力和技巧，掌握问题解决的思维方式。
D. 成熟阶段：参破成败、胸有成竹。作为项目总监，可以游刃有余的管理多个项目。
E.
退出阶段：百尺竿头、功成身退。作为成熟项目总监，会思考下一步的发展是什么，是转市场部门锻炼向CEO发展，还是功成身退离开公司，或加入创业公司。
2.4 项目经理升职的方式：
讲师分享了在项目经理的职业发展中，升职的方式有两种，分别是脑袋决定屁股和屁股决定脑袋：
A.
脑袋决定屁股：通过投资脑袋，有系统的学习，把思维高度升级到老板的高度，然后有机会获得职场晋升。
B.
屁股决定脑袋：因为领导赏识，在你刚把本职工作做好后，又会被提升到更高的职位，需要你具备很强的适应能力，思维模式、知识、技能等都要提升到满足职位的要求，否则跌倒后就会很难在公司里爬起来。
3. 项目管理：
3.1 项目管理是什么？
项目管理是项目经理管理项目的工具。项目管理是项目经理将知识、技能、工具&技术应用于项目活动的一整套打法，来满足项目要求，使干系人满意。知识有PMBOK、经验教训等，PMBOK是项目经理的武功秘籍，是项目管理的教科书，经验教训是我们从历次项目管理中总结提炼出来的经验；技能有人际关系技能、沟通管理技能、问题解决技能等，问题解决的万能公式是确认信息->分析影响->制定计划->采取行动；工具&技术有滚动式规划、质量7工具、挣值等等，在PMBOK中都有描述，其中滚动式规划是指因为项目的独特性，对于近期的活动我们可以进行详细的规划，但是对于远期的活动我们只能做到粗略的规划，所以我们会使用PMBOK的五大过程组探索前进，用PMBOK的9大知识领域进行分类，使用整合知识领域进行归一合并，来使项目成功。
3.2 项目管理成功的标准是什么？
项目管理的成功，追求的不是100分，而是可复制的80分。项目可以做成功的同时，项目管理的过程和方法可以被复用。
3.3 项目管理的限制：
项目会有范围、时间、成本、质量、资源的限制约束，项目管理需要在限制约束下把最应该的做完，使干系人满意。制约因素按照详细程度，分为铁三角和六个制约。铁三角是指项目受范围、时间、成本的限制，使质量符合验收标准，质量是企业生存的招牌，不顾质量的企业是不会发展起来的，要赶紧离开；六个制约因素是指项目受范围、时间、成本、资源、风险、质量的限制，使干系人干系人满意。
铁三角：
六个制约：
3.4 项目管理的套路
A. 客户提出变更：
如果客户只变更铁三角中一个方面，就引导客户讨论铁三角中另外两个方面，吓完，再解扣。客户要加范围，我们要说不是不可以，但是进度、成本会增加，质量不会变；客户要减成本，我们要顶住压力，千万不能轻易同意，在客户讨论灰天黑地的时候，在他要找老板的时候，给客户打开一扇窗户，可以减范围、排优先级并调整合同。
如果客户限制死了铁三角中三个方面，就引导客户讨论六个制约中其他方面，吓完，再解扣。客户要加范围、成本不变、时间不变，我们要顶住压力，千万不能轻易同意，与客户讨论资源、风险、质量，在客户讨论灰天黑地的时候，在他要找老板的时候，给客户打开一扇窗，引导出铁三角，加成本、加时间。
B. 成熟的项目经理：
平时要重视搞人脉、搞关系、搞资源，为项目工作铺路。在项目开始之前，我们要有人脉、有关系、有资源，这样会使项目更顺利的开展。利用项目不同相关方的利益取向不一样，来为项目说话。风险要多吹风，风吹多了，他们也就重视了。
不要与技术人员比技术，这会剥夺技术人员的成就感，也会使技术人员对项目经理产生厌恶，要多拍技术人员的马屁，夸他技术好，让他愿意干。遇到重大技术问题，愣头青项目经理会立即冲到第一线，自己去解决；成熟的项目经理会指挥团队来解决问题，并与相关方沟通到位。
不要害怕失败：非国家项目，商业问题都是有解决方法的，所以不要害怕。使用问题解决步骤，一般在确认信息时，把信息搞清楚了，问题也就解决了，所以要收集尽量多的信息。
3. 程序员职业发展路线：
