利润倒推法经营原理研析
2011-04-18 17:05阅读：
——南京黄埔大酒店绩效考核评析
郑世卿
提升饭店绩效，无非开源节流四个字。开源，更多是指经营层面上的外部市场潜力挖掘；节流，更多是指管理层面上内部资源配置效率的提升。兼顾内部效率提升与外部市场开拓已然不易，而酒店内多个专业职能部门之间的协调更是难上加难。很多经营之道都是以点为抓手统筹全局，比如从营销出发加大激励力度以此拓展市场深度与广度，这样的做法取得一定的成功，但是管理者过于依赖销售部门，且销售部门与其他部门之间的关系难以协调。南京黄埔大酒店近年来以利润倒推为机制，建立一系列制度与规章，形成一套行之有效的管理方法，各部门形成合力，取得了卓越的经营管理绩效。近期笔者走访了朱明亮总经理，探求利润倒推法的缘起、核心与绩效，以期为饭店同仁提供借鉴。
一、缘起：无心插柳柳成荫
谈起利润倒推管理法，朱总用“无心插柳柳成荫”这样一句古诗来描述。黄埔大酒店2003年年初开业，2004年6月挂牌四星级。虽然开业仅八年，产权和管理更换了三次，不同的业主对酒店有不同的考核指标，其中核心与共性的目标是利润。如何完成利润指标是朱总最大的任务，一个最直接的思维进入朱总脑海：将利润分解，将酒店的利润指标分解到部门，形成每一个员工都关心利润进而形成经营合力。
有了这个想法，朱总统筹开源节流两方面因素，依托往年经营数据，创出利润倒推、指标分解、责任落实、挂钩考核的利润分解管理法。从实验到逐步完善，黄埔大酒店已经形成一套以利润倒推为核心的管理方法，并在经营中取得卓越绩效，即使在人工成本不断上升的背景下总是能超额完成目标利润，并实现酒店求生存、谋发展。
二、核心：利润倒推铸合力
利润倒推法的核心是利润分解、挂钩考核。这套管理方法不是简单的利润分解，而是以此为手段实现激励每个员工为达成酒店的整体利润而凝聚到一起，铸成酒店经营的合力。
这套管理方法的要点有四点，逐一分述如下。
1、分解基准：尊重历史，研判趋势
利润完成指标按照何种比例分配？这是实施利润倒推管理法过程中遇到的第一个问题。尊重历史数据，尊重酒店实情，这样才能合理分配指标，也才能实现达成总利润的目标。
尊重历史数据，以历史数据为基准，黄埔大酒店对利润指标进行分解。比如，历
史数据表明在酒店经营过程中，客房收入占总营收的大头，因此在分解利润的过程中客房无疑要承担指标的大头。再比如能源考核，每个月度的能源消耗不同，夏冬两季对能源需求较大，春秋则需求较小，如果不尊重历史数据就很难将指标分解。因此掌握酒店数年的历史数据是采用利润倒推法应作的基础功课。而分析这些数据间的关系和数据背后的秘密更是利润分解的关键。比如餐饮营收所占比重越来越高，如果看不到这种比例的持续变化，很难制订出合理比例的利润分解指标。再比如，酒店的人工成本，如果没有看到近年来员工五险一金的增加幅度而忽视人工成本的迅速上升，就很难完成利润指标。
研判发展趋势，就是要把握酒店产业发展的大趋势和大环境，综合考虑内外两方面因素，在此基础上设定利润分级指标。比如2009年设定目标时就要充分考虑金融危机的影响，客房分担部分要在平均基准的指标上减少一些，因为酒店的主流客源是商务散客，金融危机的到来对商务旅游影响深远。而2010年是世博年，南京受益于世博，游客量必定会有所上升，房价也有所上升，因此2010年的客房利润指标要高一些。只有对这些大环境和大趋势进行充分的研判才能制订出合理的利润分解指标，也才能形成有效的激励，达成利润目标。
2、分解原则：利润成本，塑造合力
采用利润倒推法的第二个问题是一线与二线如何分配利润，因为二线不直接产生利润，与此同时一线部门间如何协调塑造合力也是关键。在这个方面，利润倒推法其实并不是完全分解利润，而是考核不同部门各有侧重，这样就能兼顾营收与成本，更能够协调各部门之间形成合力。
首先谈一线与二线的考核。一线考核利润或营收，而二线是为一线服务的，不直接产生利润，无法考核利润，因此考核费用，将酒店所发生的各项成本费用与相关责任部门挂钩。比如对安保部（黄埔大酒店将工程部与保安部合并为安保部）考核维修费用和能源费用，而维修费用是基于去年维修费用的发生额为基础制定的，分摊到各个区域，比如咖啡厅每月维修费用考核值为400元，整个酒店每月维修费为15000元，以此为指标考核安保部经理。
再谈部门间协调。餐饮部、客房部与销售部最容易产生矛盾，利润倒推法采用考核科目差异化使得这个矛盾轻松化解，形成了经营的合力。餐饮部考核利润，而销售部考核营收。没有客人，餐饮部就没有利润，因此餐饮部需要销售部送客源。没有好的服务，没有好的菜品，客人就不会光顾酒店，更不要说营收了，因此销售部需要餐饮部提供好服务。因为考核指标不同，餐饮部与销售部互相倚重，形成了合力。而很多酒店对餐饮部和销售部都考核营收，因此餐饮部与销售部互相争夺已有客源，餐饮部对自己的客源提供好的服务，而对销售部的客源却以“平常心”待之。与此相同，客房部与销售部的也互相倚重。再看前厅部，以前没有利润考核指标，卖掉即可，因此升级房很多，因为卖掉就能完成指标。现在考核利润，获得的利润前厅部的员工能获得一定比例的提成，且卖价越高比例越高，因此现在前厅部员工会及时与销售部沟通，主动总结规律，总结如何平衡协议房及散客房的用房量，如何能卖出更高的利润。订房中心预售的客房9点截止，前厅部员工八点就开始关心剩余客房数量。在考核利润之前，酒店客房销售收入顶多6万多元，而现在同样多的客房能卖到10万。
最后谈酒店层面的统筹。部门承担的利润分解目标完成可以获得奖励，如果仅此而已则极易造成部门间各自为政，藩篱丛生。黄埔大酒店的奖励分为两个层次：第一层次是部门利润完成奖励，比如说客房部总利润达到预算指标，超出部分按照一定比例奖励，不足部分则按照该比例扣除；第二层次是酒店总利润目标达成奖励，比如酒店总利润目标完成预算指标，超出部分按照一定比例奖励，不足部分按照该比例扣除。因此每一个员工的收入不仅与部门达标情况息息相关，也与酒店总利润紧密相连。如此一来，每个员工不仅关注所在部门的经营与成本，也关注其他部门的经营与成本，因为这都与其收入直接发生联系。
3、责任考核：分权授权，权责对等
很多管理方式将指标细化到个人，这无疑架空了中层管理者。部门经理虽有职位权，但难以真正地管理员工。黄埔大酒店则充分地分权授权，给中层管理者以充裕的发挥空间。
黄埔大酒店的员工奖金由四部分组成：以餐饮部为例，第一，基本奖。部门当月利润指标完成75%以上且利润额为正值时方能核发基本奖金。当月利润不足指标的75%时按照一定比例扣发效益工资。如果超额完成计划利润，基本奖按照计划利润值的5%计算部门基本奖，未达到目标则按照实际利润的4%提取。别小看这1%，对员工很有激励。第二，达标奖。完成当月部门目标利润，有一定数额的部门奖励。第三，超额奖。超额完成10万元以下利润，超额部分提取6%作为部门超额奖。超额完成10万元以上利润，超额部分提取7%作为部门超额奖。第四，考核奖。考核食品成本率，每降低千分之一奖励100元，每超出千分之一扣除75元；考核服务质量，每发生一起投诉扣除部门总奖金50元，重大投诉加倍扣。最为根本的是，部门奖金由部门经理主持进行二次分配，如此一来部门经理就获得充分的授权，对员工具有很强的约束力。
值得一提的是，黄埔大酒店的部门经理不拿部门奖金，这直接杜绝了部门经理以权谋私的可能性。部门经理的月度绩效工资由酒店总经理室根据考核办法核发。部门经理考核很细致，比如销售部经理考核内容有四项：第一，营收奖。客房、餐饮、会议等达成预算指标按比例提成，超出一定额度按更高比例提取。第二，酒店总利润。总利润达标，超出部分按照一定比例奖励，不足部分按照该比例扣除；第三，应收账款。应收账款六个月未到账按照一定比例缓发绩效工资。绩效工资上不封顶，因此为有能力的部门经理提供了充分的发挥空间。第四，排名奖。以每月《同行酒店经营数据表》为依据考核酒店Revpar和餐饮营收，排名第五为基准，每上升一名嘉奖100元。如果某部门完成指标比例很低，其部门经理很有可能会被扣光所有绩效工资。基本工资仅占总工资的60%，这就激励部门经理通过自身努力去获得绩效工资。这样的制度使得能者多劳多得，有利于促成良性的内部竞争氛围。
这样的规则使得总经理不必事无巨细地管到基层员工，有更多的时间去思考酒店发展战略等问题。而中层管理者获得足够的授权，形成对基层员工的有效约束。可以说实现了分权授权，权责对等。
4、成本控制：质量保证，全员监控
完全从成本控制出发，酒店很有可能会陷入“节俭的悖论”：为了节流而无视服务品质，反而陷入营收下降的怪圈。比如，为了成本控制，采购不能保证质量，应修而不修导致设备大修，用工量少导致客人等待时间长，如此等等问题都有可能因为成本控制的近视症。
黄埔大酒店综合考虑多种因素，制定出专门的质检考核办法，组成由副总带队的质检考核小组，在保证服务质量的基础上控制成本，取得很好的绩效。针对采购部门建立专门标准，由采购部与采购物品的部门及财务部联合组成采购小组，在保证质量的基础上共同制定采购决策。对于酒店设备大修，每年设定专项经费，不列入成本考核范畴。对于服务品质，更是考核细致，直接与部门经理与每个员工的绩效工资挂钩。
在人工成本方面，酒店举措有三：第一，精简机构，减少两个部门和6名管理人员；第二，定岗定编，整合岗位，最大限度地精简人员，实现员工总数从刚开业的356人到今天的288人，缩减了人工成本，扩大了利润空间；第三，灵活用工，形式多样，最大限度降低人工成本，非关键岗位使用退休、协保人员，与劳务公司合作租赁员工，与大专院校合作招聘实习生，这些都降低了成本，避免劳务纠纷。
在财务成本方面，酒店举措更多：第一，财务经理承担总费用控制职能并挂钩考核，扩充了财务部门的职能，更实现了有效地监督与控制；其二，加强应收账款管理，逾期未收账款担保人将缓发工资，2006年起未发生一笔呆坏账；第三，执行供应商返利制度，将市场流行的回扣“潜规则”透明化，最大限度地提高酒店效益。
可以说，利润倒推法将酒店的每位员工的经济利益与酒店的经济利益紧紧联系到一起，形成了“人人关注酒店效益，个个主动降本增效”的良好经营氛围。
三、绩效：源流并重创辉煌
在很多人看来，利润分解也许是一种相对保守的管理方式，因为这种管理方式的根本目标是完成利润指标。黄埔大酒店的经营实际告诉我们：利润分解法源流并重，创造了酒店经营管理的卓越绩效，更为酒店的发展谱写了新的篇章。
黄埔大酒店一无区位优势，位于黄埔路这条小弄堂里；二无品牌优势，只是一家单体酒店；三无硬件优势，酒店自2003年建成后未有全面装修；四无环境优势，酒店的停车场都没有足够的空间，更遑论环境优势。在南京这个酒店业竞争几乎白热化的市场上，黄埔大酒店运用利润分解法实现多项指标在同星级酒店中的名列前茅。客房仅有214间（套），餐位800个，就能创造出5000万的营收。其客房出租率、餐饮毛利率和人力费用占营收比例均在南京四星级酒店的前几名，其GOP率高达38%，更是凤毛麟角。正是采用利润分解法，黄埔大酒店才能开源节流并重，实现营收增加与成本控制的双管齐下，该方法实施后与实施前相比利润增幅达到40%。因此，利润分解并非保守的管理方法，而是一个抓手，以此兼顾营收与成本，以此实现分权与授权，以此凝聚员工形成经营合力，实现酒店的不断发展与壮大！这才是利润倒推法的实质。
黄埔大酒店现在是一家国有企业，但是经历了几次产权变更后，朱明亮总经理认为，无论什么体制什么性质的企业，没有好的利润就没有生存的空间。不断总结，不断创新，黄埔大酒店将不断创造新的经营记录，书写新的历史篇章！
