平衡计分卡战略执行体系构建实战要点
2012-02-14 22:29阅读：
一、平衡计分卡与战略地图
平衡计分卡（The Balanced
Score Card，简称BSC）是20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert
Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David
Norton）发展出的一种全新的绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，其发展经历了三个阶段，从“平衡计分卡”时期到“平衡计分卡+战略地图+战略中心组织”时期，而在企业中所起的作用也从绩效管理工具演变成为搭建一个完整的战略执行体系，具体来说就是通过图卡表的开发，将企业的战略思路落地。在这个体系中，战略地图的绘制无疑是具有举足轻重的作用。战略地图的形成过程不仅仅是企业带头人对未来的设想，而应该是一次集体思想的碰撞，是一个完整的战略规划过程，需要群策群力，充分理顺战略的思路，战略研讨会是一种比较有效的形式。
二、战略
研讨会的准备
要顺利召开战略研讨会，要求对会议内容进行充分的准备，以确保研讨的内容紧紧围绕平衡计分卡的四个维度以及战略主题展开。组织部门提前对战略层面需要深入分析的问题进行梳理，要求参与研讨的部门进行深入的思考：
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我们服务对象是谁？
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我们为这些服务对象可以提供哪些服务内容？采取什么样的服务方式？
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这些服务对象的价值主张是什么？
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除了服务对象外，我们还有哪些外部的战略利益相关者？他们有哪些价值主张？
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如何通过内部运营来培育和满足服务对象及战略利益相关者的价值主张？
为推动各个部门对公司的战略思考更加深入，需要准确把握公司的内外部环境，还可以采用以下的分析工具：
1、外部环境分析工具
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PEST分析法。宏观环境分析运用最为广泛的分析方法就是PEST（政治-P、经济-E、社会-S、科技-T）和在此基础上发展的PESTEL（环保生态-E、法律-L）。运用PEST或PESTEL分析公司面临外部环境的现状及未来的发展走势，对企业所在的行业、企业自身会产生什么样的有利与不利影响。
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波特五力分析法+利益相关者模型。运用“波特五力+利益相关者模型”开展行业环境扫描。行业环境分析要重点把握以下一些方面：行业基本特征分析、行业未来发展趋势、行业价值链分析、其它特殊利益群体对行业影响。
2、内部环境分析工具
内部环境扫描的方法与工具比较多，这里推荐内部价值链分析工具，这个由著名战略管理学家波特所开发的内部环境扫描工具得到最为广泛地运用。
运用“波特内部价值链”进行公司内部环境的扫描，主要是把握公司在战略管理、企业文化建设、人力资源管理、品牌管理、计划与财务管理、信息化建设与管理、物流管理、市场管理、采购管理、销售、售后服务等各个环节上优势与劣势。这种优势与劣势包括内部资源、能力等多方面的内容。
在运用“波特内部价值链模型”对公司的内部环境进行详尽的扫描后，可以要求各部门填写企业内部价值链优劣势的“速写表”，简明扼要地陈述公司内部环境优劣态势的关键点，并将外部环境分析的结果作为填写本表的一个重要参考依据，因为企业优劣势是相对于外部竞争而存在
3、综合分析
完成公司外部与内部环境的扫描后，接下来要做的就是进行综合分析。SWOT分析工具是一个被普遍采用且比较成熟的战略分析工具。SWOT中的S，强项、优势；W，弱项、劣势；0，机会、机遇；T，威胁、对手。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。具体操作如下：
第一步 罗列公司所面临的S、W、O、T
SWOT分析需要罗列公司所面临的所有外部环境机遇与威胁，内部条件的优势与劣势，这些S、W、O、T的信息来源于前面内外部环境扫描的结果。
第二步 对SWOT相组合,讨论SO、ST、WO、WT策略
在完成S、W、O、T的罗列后，需要进一步将SWOT分析进行分解，对SO-优势与机会、WO-弱势与机会、ST-优势与威胁、WT-劣势与威胁等条件因素进行细分分析，并根据不同的分析得出相应的战略关键举措。
第三步对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体策略。
在分别确定SO、ST、WO、WT的策略后,还有必要在整个S、W、O、T的整个视角范围内进行甄别和选择，即对其可行性进行反复的论证。
经过SWOT综合分析后，可以
将SWOT分析的结果与战略图对接，作为《企业内部运营策略分析矩阵表》的重要素材，作为战略地图绘制分析时的一个依据。
4、对业务构成的设想
“三层面业务规划法”也是得到广泛运用的战略决策分析工具，它将公司发展的业务分为核心业务（第一层）、正在崛起的业务（第二层）和未来业务（第三层）三个层面来进行划分：
第一层面业务是给企业带来了大量现金流、处于成熟期的业务。这一层面业务对企业近期业绩关系重大，它们提供现金，培育技能，提供发展资源。有时候还会有一些发展潜力，但最终将会走下坡路，逐渐衰落。
第二层面业务是指正在崛起中的业务，这些业务带有快速发展和创业性的特质，经营概念已发展成熟，并且具有高成长性。第二层面的业务代表着现有业务的拓展方向或者公司业务发展的新方向，其目标通常是追求收入和市场份额的扩张，需要不断追加投资。
第三层面业务是未来要发展的被选的种子业务。它们是企业带有研究性质的课题、市场试点、联盟项目、少量投资的尝试，为加深对行业了解所作的努力。
三、战略研讨会的组织
战略研讨会采用workshop工作法。workshop用于产生大量观点或可选方案，与其他方法相比，它尝试充分运用所有与会者的创造力，能激发更多的观点和更好的建议，产生大量的可选择方案，就有更好的机会发掘更多的观点来帮助解决问题。通过战略研讨会的召开，为战略地图的绘制提供更充分的素材，也是前述过程中战略分析思路的碰撞和激发。
参与研讨会应当注意的事项：
人人平等——所有人暂时抛开自己的职务，平等的发表意见
抛开本部门和个人的利益——所有的思考都应当以公司长期的整体的利益为重
不要评价！——
任何想法都没有对错
发散思维！——说出能想到的任何主意
越多越好！——重数量而非质量
见解无专利！——
鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥
分组讨论的议题
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公司能提供的产品及服务
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会有哪些现实的和潜在的客户
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那些客户的价值主张是什么
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客户价值主张的内部运营分析
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利益相关方的价值主张是什么
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利益相关方价值主张的内部运营分析
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成本费用的内部运营分析
小组讨论结果记录
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每组派出代表对小组讨论结果进行讲述
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详细记录讨论结果，尽可能全面
四、会后讨论结果的整理
讨论结果会后由研讨会的组织部门对讨论结果进行汇总整理，整理的方式主要有以下2种：
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对相同内涵的结论进行归纳、总结和提炼，具有一定的高度
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按实现可能性对战略举措建议进行排序，选取在3年内有实现可能性的举措
五、公司战略地图绘制
理顺战略地图的分析思路，战略地图所要展示的内容就是在公司层面的战略关注点。
财务面
财务面要体现股东对财务回报的要求，不断提高资产收益率，为达到这样的目标，需要确保营业收入的持续增长，规划合理的公司业务收入结构，并对成本进行严格的控制，与此同时，需要加快资金的周转速度。
客户面
财务的回报最终是通过客户的消费支出来获得的，这要求公司持续关注客户的价值主张及其变化趋势，通过满足客户的价值主张，提高客户满意度和消费体验，让客户数量越来越多，消费数量越来越大。在这一层面，利益相关者的价值诉求也需要给予一定的关注，以获得和谐的企业生态。
内部运营面
内部运营层面需要考虑的是公司通过什么样的流程去满足客户的价值主张，这是战略地图的重点，主要内容来自于内部运营分析矩阵，从企业价值链的几个方面进行分类，形成几类战略主题，并在战略主题的范畴内提炼战略举措。
学习成长面
为获得流程的持续改进，提升内部运营的管理效率，需要企业从内部的能力建设角度思考企业的长远发展，主要包括加强对员工的培训，提高人力资源准备度，塑造良性的企业文化，形成员工遵守的行为准则，以及构建强大的信息系统，有效支持流程的运转。
在绘制公司层面战
