通用电气公司管理制度的变迁
2011-06-07 11:29阅读：
五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：
第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组
织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。
1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。
案例1 通用电气公司管理制度的变迁
问题：
1、斯密迪改革的目的是要在通用电气公司建立什么样的组织结构？为什么？这种组织结构有什么优缺点？
2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你有何评价？
3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了管理的什么原理？为什么？
4、你从该案例中得到哪些启示？
案例分析：
1、斯密迪改革的目的是要在通用电气公司建立“分权的事业部制”。
因为：⑴改革的背景是企业发展到了相当大的规模，并且权力过于集中，阻碍了公司的进一步发展，需要实施分权制度；⑵ 在斯密迪的观点中，通用电气公司被拆成了150个部门，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责；⑶改革后通用电气公司分成了150多个相互独立的业务部门，各业务部门有了自己的责权利，互相独立；⑷事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；⑸所以说，斯密迪改革的目的是要在通用电气公司建立“分权的事业部制”。
优点是： ①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；
②每一个产品部都是一个利润中心，事业各部门经理承担利润责任，这有利于总裁评价各事业部门的政绩；
③在同一事业部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性； ④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
缺点是： ①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；
②每一个产品事业部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；
③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。
2、斯密迪把管理看成一种职业，我认为他的观点有待商榷。管理学科与医学和法律等学科不一样，管理是无法进行精准定义的，因而不存在泾渭分明的范围；人们对该学科需要的知识体系也没有形成共识。没有专业机构承担对该领域的控制职责，没有正式的准入考核与认证，没有统一实施的职业道德标准，也没有相应的淘汰机制。所以，一般来讲，管理还不能说是一种职业。
3、斯密迪的制度一定程度上违反了系统的管理理论。案例中也说，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。根据系统管理原理的整体性特征，必须树立全局观点，不要孤立地看问题，局部利益服从整体利益。1966年新加坡发电厂承建项目，要求该业务实现通用电气的系统经营。公司成立了一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门，共同承接这种系统业务。当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。出现这种情况，是因为斯密迪制度只关注了各业务部门的利润机制，忽略了系统管理原理在制度中的体现，从而导致各业务部门不能围绕系统经营---这一总体目标，形成合力，统筹工作，而只是考虑了本部门的小利益。
4、从案例中得到的启示：建立事业部制，必须分析企业具体情况，精心设计事业部制管理体制、权限划分和控制体系。组织结构的改造是一个系统工程，要对绩效考核、分配制度、人员的重组与调配、产品结构以及重要部门的职能进行通盘考虑，决不能生搬硬套，削足适履，一挥而就。
首先，建立事业部要有一定规模。企业规模过小，业务单纯，人力资源不足，管理成本高，违背设立事业部的初衷;
其次，妥善处理好集权与分权的关系。对于发展规划、战略重点、人事财务等要绝对集权;
对事业部要充分授权，做到“责、权、利”统一。事业部应有独立的营销、生产及财务等管理权。
其三，科学设计，严格考核，合理激励。企业要根据产业状况、市场份额等设计合理的考核目标，加强对事业部管理成本、利润等指标考核，优化激励体系。事业部除完成经济任务，
还要完成一定整体效益，使事业部经营目标与企业整体战略重合。
其四，保障资源共享，建立有偿使用机制，提高人才、科研、
信誉、资金和渠道等资源利用率。建立内部协调机制和资源有偿使用机制，保证其有效调用。
