财务总监从优秀走向卓越，变身CFO---企业财务咨询应该如何开展

2019-09-17 10:21阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/2152112904

智慧源今天接待了一位来访的财务总监，这个财务总监比较年轻，今年刚刚35岁，是以前我们服务过的一中型地产公司的税务总监，因工作表现突出，在一次地产年会上，被一知名地产公司大老板相中，挖他到公司上班并委以集团财务总监的重任。喝茶时，我们祝福并恭喜他这么年轻就有这么好的位置，将来前程似锦。
他却愁云不展，一方面向我们表示感谢，因为给他上一个东家做的税务筹划工作成绩斐然，才能让他从一名普通的会计主管很快升任税务总监，又被大老板慧眼识中，有了今天的位置，另一方面，他却为如何在这么大的集团有效推进财务总监的工作发愁，因为他以前并没有这方面的经验。另外，在这个公司他没有任何根基，这么年轻的空降兵，短期内如做不出明显的成绩，担心很难服众。
了解了他的困惑和顾虑后，我请他先静心品尝太平猴魁的清香，然后以智慧源如何为客户提供财务咨询工作为例，告诉他一些方法和心得体会，请他思考是否对他开展工作有借鉴价值。
智慧源（深圳）管理顾问股份公司，作为一家专注于房地产行业财税咨询的专业机构，17年来，为全国700多家房地产提供过各种各样的咨询服务。其中百强地产服务过72家。例如万科、中海、恒大、碧桂园、绿城、绿地等。智慧源在接到他们的财务咨询需求时，是如何开展咨询工作的呢？
财务总监从优秀走向卓越，变身CFO---企业财务咨询应该如何开展

财务总监从优秀走向卓越，变身CFO---企业财务咨询应该如何开展

设情况并建议如何完善和提升；
5、了解其他部门对财务的评价，树立财务部门的权威；
6、财务部自身客观评价与定位很重要；
7、评估财务战略并重新梳理。
第一、首先要了解老板对财务的定位并帮助其提高对财务的认知。
财务咨询工作的起步，应从了解老板对财务的期望开始。
作为一个咨询公司或新上任的财务总监，了解老板对财务的评价尤为重要：老板希望财务能发挥什么作用？对现在的财务状况是否满意？如果不满意，不满意体现在哪些方面？
老板把财务摆放在什么位置，决定了其他部门对财务的定位，也在很大程度上，决定了财务能发挥作用的大小。
很多民营企业的老板对财务的认知不够，把财务基本界定在会计核算功能上，算好帐，安排好税收工作和融资。某些地产企业虽然规模已经进入全国前30强了，但老板依然给财务的定位过低、要求过低，老板不知道真正的财务是做什么的，公司经营决策的好帮手、好管家到底应该如何如何？
所以，优秀的财务咨询机构或财务总监首
先要做的就是帮助老板提升对财务的认知高度。要告诉他们，世界五百强企业的CFO，都是直接参与执行公司的经营决策的，CFO是公司名符其实的“二号”。虽然自家公司规模已经上到了全国前30强，但如财务管理水准未上去，会成为“拖后脚”的部门，是跑不远的。
与其同时，财务总监要想从优秀从向卓越，也要不断提高专业水平和综合素质，完成从财务总监到CFO的角色转换，才能充分发挥财务的职能，提高财务在企业里的地位和价值。
第二、了解该公司财务管理的现状。
了解当下财务管理处于什么样的水平，是比较强、比较弱，还是一般？财务组织架构是否完善、财务功能已包括哪些，还有哪些未能发挥？
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大集团公司财务管理中心的组织架构至少应包括：会计部、财务管理部、资金部、审计部、税务部、成本预算部门、财务共享中心等。作为一个财务总监，要搭建一支优秀的财务团队，肯定要了解部门的设置是否健全，职责划分与边界设定是否合理与周全。很多地产公司只有财务部，没有独立的审计部、税务部、财务共享中心等岗位设置，没有配置相应的人员，如何能要求其全面发挥财务应有的职责和功能呢？如何能让“以财税为中心”、“财税创造价值”这些理念落到实处呢？
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一位合格的财务总监到一家公司的第二步，就是要对公司财务的整体情况进行全面的调研，调研完了以后，给老板写个情况报告，指出现在财务工作中存在的问题，提出自己建议，帮助老板提高认知。例如，有一些老板认为财税不分家，没必要设置税务部、税务岗，情愿找个税务局的朋友私下里当顾问。认识不到税务专业人士的价值，那他就不会设置税务部，以为财务能兼职。殊不知财税不分家，财务与税务虽然相互交融、相辅相成，但是它们又是相互独立，无法取代的。越是大公司越应有独立的税务部门，优秀的财务总监有责任和义务加强老板对税务的重视度和认知度。
要打破“财税创造的价值是无形的”的传统的、错误的观点。要勇敢地告诉老板和公司决策层，财税创造的价值不仅是有形的，而且是可以量化的，省下来的就是“真金白银”。特别是税务筹划工作，在当下的地产企业越来越重要。
规范财务管理，完善财务体系，设立独立的税务部门，不仅要聘请专业的税务方面的人才在公司内部，更要聘请外部专业机构担任税务顾问。要大声地告诉老板：在国外，一般的老板都知道，有的钱该省，可会计师、税务师的费用，怎么样也得花的。一分投入，十分产出呀。

否则，小钱不花花大钱。
醒醒吧，我的老板们！

第三、有能力的规模企业应该考虑迅速建立财务共享中心。
现在的地产行业，收购兼并正流行。头部企业规模越来越大，管理难度越来越高。规模企业建立财务共享中心势在必行！！！
很多老板与财务总监对财务共享中心连概念都不甚了解，更谈不上重视了。财务共享服务中心并非适合所有企业，它主要适用于大型跨国企业、跨地域企业和大型企业集团。在中国，目前只有少数领先的企业建立了比较完善的财务共享中心，比如中兴、华为、平安、海尔等，地产企业中万科、碧桂园、合生、阳光城、中铁、华夏幸福等都已迈入这个行列，部分地产企业正在跃跃欲试。
财务共享中心本质上是一个信息化的平台。
企业通过建立和运行财务共享平台，使财务组织和财务流程得以再造，使一些简单的，易于流程化和标准化的财务工作，包括核算、费用控制、支付等，集中到统一的信息化平台上来，可以大大提高财务日常工作的效率，使一大部分财务人员能够从那些简单又耗时的事务性工作中解脱出来，将更多的精力用于预算管理、成本控制等高价值领域的工作，从而实现从财务会计到管理会计的转型。
财务共享中心一个显而易见的好处是可以通过集中降低成本。
建立财务共享中心，从信息化技术的角度，并没有太大的难题。最大的难题在于财务组织和流程的再造。因为财务共享中心的建立涉及到公司内部权力的重新分配。阻力很大。
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智慧源认为，一个集团企业要想建立比较完备的财务共享中心，首先需要统一观念，然后，在此基础上进行组织流程再造和统一的信息化平台的搭建，从而最终全面实现财务的转型。
通过财务共享中心的建立和运行，企业的管控能力可以得到提高，为进一步的管理提升奠定基础；财务基础工作的效率也会大大提高，财务部门有更多的人手和精力去做高价值的管理工作。财务共享中心不但大大降低了财务运作的成本，而且可以为企业的全面预算、成本管控、风险管理、绩效评价等工作提供更高质量的财务信息。这些都为企业的财务工作从财务会计向管理会计的转型提供了重要的支撑。
受经济形势的影响，现在的企业尤其是房地产企业都在向集团化、规模化的方向发展，而建立财务共享中心必然也是一个发展趋势。因为要想向规模化发展，必定要精简成本、提高效率、转型升级，而财务共享中心是企业实现这个目标的必经之路。
第四、了解人力资源建设情况并建议如何完善和提升
人力资源建设包括：人员数量配置的够不够？专业水平、综合能力是否能达到企业日益发展的需求？培训、薪酬、绩效考核机制是否完善？人才梯队建设和储备力量是否安排合理等等。
“千军易得，一将难求”。人才就是效率，人才就是财富。在现在这个时代，人才可以说是最重要的，企业要做大，就要重视人才。招贤纳才不仅仅是人力资源部的事，财务部要配合人力资源部共同建立起完善的培训、绩效考核和薪酬激励体系。比如除了公司内部提供的培训，还可以聘请外部专业的培训讲师对员工进行培训，针对不同的岗位提供对应的对口的培训，既能提升每位员工的业务能力，保持竞争力，也能让员工觉得自己在企业中是有进步空间和发展前景的。对企业和个人是双赢的。
好的薪酬激励制度还能优胜劣汰，有竞争力的薪酬激励制度能够很好地调动员工的积极性。关于薪酬激励，员工们最在意的是公平二字，在意的自己的业绩与回报是否成正比。财务部应该按时配合人力资源部建立好的薪酬制度，按时发放薪资，合法合理地为员工代扣代缴个人所得税，让员工没有后顾之忧，知道自己创造的价值是能够得到及时的回报的。
关于财务的绩效考核是一个非常重要的衡量标准。
很多公司对财务绩效考核的认识都是错误的，往往都是固定工资+一定金额的奖金。很少搞浮动提成制奖金。
很多企业对财务进行绩效考核时存在误区：奖金一般搞固定制，系数一般设的都是略高于平均奖，认为财务部门的工作是不可以量化的，创造的效益是无形的。其实，今天的财务，更应被激励。比如做税务筹划，能给企业省多少税，是可以计算的。到银行去贷款十个亿，银行利率比基准利率只上浮10%，而其他同行上浮30%，则财务给企业带来的价值、节约的成本也是可以算得出来的，可以量化的。通过综合数据分析，财务部门发现企业中存在的问题，及时提出有利于改进或者完善的建议，可以使企业得到更好的发展。
一个优秀的财务总监应该帮助老板建立更加科学的绩效考核体系，设法调动下属财务部员工的积极性，使财务部更好的发挥其职能，为企业的发展提供更优质的服务。
第五、了解其他部门对财务的评价，树立财务部门的权威
其他部门对财务部的评价也是不容忽视的一个部分，因为财税咨询工作不是一个单一的环节，它是综合的、全面的，与每一个部门都息息相关，需要与各部门相互配合。
先说一个真实的案例：2019年8月税务机关在检查某房地产企业时，发现该企业是在2018年2月开始预售，在2018年12月20日办理竣工验收手续，并于12月23日进行了备案。次年的1月陆续交房（跨年交房），在交房现场房地产企业直接向购房者开具售房款发票。该房地产企业以开票时点作为开发产品完工的时点，计算应纳税所得额和交税。然后被税务稽查了，税务机关认为该企业在2018年12月23日向房地产管理部门备案时就应该视为开发产品已完工，按照规定当年度应将已销售的所有房屋的实际毛利额进行确认，因此应将2019年1月确认的收入调整至2018年度，并及时结算其计税成本，要补交相应的企业所得税3300万元，并加收滞纳金99万，并进行0.5倍的处罚1650万。
在这个例子中，智慧源的观点是：这个企业的财务部如果提前与销售部的沟通好，商量交房时间，在2019年的1月办理竣工验收手续，再向税务机关进行备案，就不会发生这种只因提前了几天进行备案就被税务机关加收滞纳金兼处罚的事了。
除了销售部，还有拓展部、设计部、开发部、工程部等，每个部门的每个行为与财务部均不无关系。所以其他部门对财务部的评价很重要，他们是否理解并配合财务部的工作，是否认识到他们每个部门的行为都会影响怎么交税，是否认同财税创造的价值等，对财务部的工作开展是否顺利有着千丝万缕的关系。
所以，财务部除了与各部门保持良好的沟通外，其实最重要的是要提高各部门对财务税务重要性的认识，要让他们了解财务不仅是做账、报销、发工资，让他们知道该如何配合财务部的工作。
第六、财务部对自身的评价其实是最基础的东西
如果作为财务部的一员，却对财税价值不相信、不重视，那么以上所有的点都是架空的，是不切实际的。
无论是财务部哪个岗位、哪个职级的人员，都应该正确认识和了解自己的岗位，找准自己的定位，这样工作起来才不会向无头苍蝇一样没有方向。作为财务总监，就要引导属下找准自己的定位，明确自己的岗位职责，正式对自身的评价，既不可盲目自大也不应该妄自菲薄。
第七、财务战略和评估和优化是财务咨询重中之重
财务战略是公司战略的重要组织部分，是财务部门开展工作的指路石，是引领财务人员工作的大方向，极其重要。
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财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素基础上，对公司财务作全局性、与创造性的谋划与安排，并确保其执行的过程。财务战略是对企业财务活动的整体性决策，其着眼点不是当前，而是未来，是立足于长远的需要对企业财务活动的发展所作出的判断。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它既具有一般战略的某些共性，又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质，既要反映其“战略”共性，又要揭示其“财务”个性。
财务战略应该是一个财务部门的顶层设计，通俗的讲，每个公司都有自己3-5年的财务战略规划。财务战略是整个功能性战略的重要组成部分，是公司战略构成的一个重要环节。财务战略怎么制定呢？怎么评价财务战略是否支撑公司战略的发展呢？
财务战略管理主要分为八大模块：
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每个模块都是有联系的，牵一发而动全身。具体如何设立请直接与智慧源相关人员咨询。
总位而言，一位优秀的财务总监既要了解优化公司的组织架构、提高财务管理水平，又要把握掌控公司的财务战略发展，还要让老板看到财务部的作用和创造的价值。一位优秀的财务总监肯定是上能为老板融资解难，下能使财务部与各部门和谐运转，规避财税风险，创造财税价值
做到这些的，恭喜你，你已经从优秀走向卓越，从财务总监到CFO。
加官进爵指日可待！！！

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