德鲁克：卓有成效的管理者的五项习惯
2015-02-14 15:16阅读：
题记：每个人都可以成为一名卓有成效的管理者，不只是管理他人，更重要的是，你可以管理自己。并且，卓有成效是可以学会的。
今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其作出贡献;对个人而言需要把组织当成实现人生价值和目标的工具。
——《卓有成效的管理者》第八章最后一段
（图片来源网络）
卓有成效的管理者的五项习惯
一、知道自己的时间用在什么地方，有系统地工作，善用有效时间。
1.认清自己自己的时间用在什么地方，记录时间，最好是处理某一工作的“当时”来记录起止时间。
2.管理时间，减少非生产性时间
(1)首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果?如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便应该立即取消。
(2)问问自己“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”或者哪些事情在等人、坐车等碎片时间处理。
(3)去除自己在浪费别人时间的时间，别人和你相处的时间也是你的时间。
(4)找出由于缺乏制度或远见(比如个人的无目的性)而产生时间浪费的因素。
(5)找出机构(或者自己)中一而再、再而三出现同样的“危机”(问题)。同样的危机(问题)如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。
3.将“可自由运用的时间”化零为整成连续性时间，以处理自己的主要事情或工作。
二、重视对外界的贡献。
把眼光集中在贡献上，并非为工作而工作，而是为成果而工作。不要一接到工作就一头钻进去，更不要开头就探究工作的技术和手段，接到任务首先自问：“别人期望我做出什么成果?”。这一部分重视的除了“方法”还有“目标”和“结果”。
1.将技术进入到观念;由机械性工作进入到分析性方法;由效率进入到成果——这是卓有成效者的外在表现。
2.重视贡献是有效性的关键。关注于以下三点
(1)自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响。
(2)自己与他人的关系。包括对上司、对同事和对下属。
(3)各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
3.由机构到个人，卓有成效(管理)者表现在3个方面
一个机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：
(1)直接成果
(2)树立新的价值观及对这些价值观的确认
(3)培养和开发明天所需的人才
同理，对比个人，一个卓有成效工作者(或知识管理者)的效能就表现在这三个方面：
(1)直接成果——工作绩效——任务结果
(2)建立新的前进方向及对这些目标和方向的确认
(3)培养和开发明天所需的才能
4.个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
如果我们能自问：我对组织能有什么最大的贡献?这就等于是说:“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献?我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应为自已设定怎样的标准?”
三、善于利用长处。
包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。善于抓住有利形势，做自己想做的事。不要把工作建立在自己的短处上，也绝不要去做自己做不了的事。
四、集中精力于少数重要的领域或者工作。
在这少数重要的领域(工作)中，如果能有优秀的效绩就可以产生卓越的成果。集中精力做少数重要的任务或领域，要按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。要知道：要事第一。重要的事先做，不重要的的事放一放，否则会一事无成。
五、必须善于做有效的决策。
要明白有效的决策事关处事的调理和秩序问题，即如何按正确的次序采取正确的步骤。懂得一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，而绝不会是“一致意见”的产物。现实中，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，而它们一般是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
人生同样如此——起点、转折点、关键点，在这三个点上作出有效的决策，人生的风景就会非同一般。
决策的五个要素或者说特征：
(1)要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
另外，需要注意真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次真正的偶发事件，还是另一种“经常事件”的首次出现?(对于个人处理工作、生活、人际关系等方面的问题而言，是第一次犯的错还是惯性错误。)
我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。
另一种常犯的错误，误将真正的新问题视为旧病复发，因而依旧采用就得方法和原则处理。
第三种常见的错误，对某些根本性错误的界定似是而非。
最后一种常见错误，只看到问题的一部分，而没有看清全貌。
所以，当我们碰到问题，可以先假定该问题为“经常性质”，另有根本性的问题存在，然后找出真正的问题。不要只满足于解决表面现象这类的问题。
即使问题确实是偶发性的，也要先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。
所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。如果公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券。如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计一种也许目前根本还不存在的大众资本市场的新证券。如果公司的各部门主管都非常干练，但是不肯听命，他也不会马上想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场建立一种大组织的观念。
对个人而言，比如在工作上经常出差错(除去高难度任务和能力问题条件)，大错不犯小错不断，这不是做事行为的问题，有可能是工作态度的问题。
(2)要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么?换言之，最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件?用科学的术语来说，这就是所谓的“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。
边界条件说用得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。反过来说，边界条件不够明确，所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。
对个人而言，在处理工作任务方面，首先要了解上级、同事或者客户所提供任务的最终目的是什么，满足任务的条件是什么，然后才是决断从哪方面入手。
(3)仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必细满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
(4)决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
(5)在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解(opinious)开始的。所谓见解，乃是“尚待证实的假设”，见解不能获得证实，就毫无价值可言。
印证某一见解是否符合实际的方法，最关键的是先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。决策有效与否，这是关键所在，也是常引起争论的地方。
本文系《卓有成效的管理者》机械工业出版社2005.8(中英双语典藏版)读书笔记
