《卓有成效的管理者》读书体会与总结(一)
2015-01-30 01:36阅读：
一、
书籍介绍
（略）
二、
作者介绍
（略）
三、
读书心得
1.
本书的逻辑和主体思想
这是一本旨在定义管理者和讨论作为管理者如何做到“有效性”的书籍。在书籍开展的过程中，德鲁克先生对管理者进行了定义使这个话题面对的群体更为广泛，这样的扩大有利于对需要经由自身经验、知识、技能、判断决策来工作的人群形成一个新的群体，而这个群体都是需要通过在团队中与人沟通、合作才能将智慧转化为最终的果实。这也是划时代的归类，或者是创新式的归类。这样的归类在社会组织由体力时代进入到脑力时代，人们的工作标准、成果有了全新的定义。
本书所指的管理者不仅仅是在针对狭义上的管理者，它的目标群体是在现代组织里，一位知识工作者凭借自身职位、知识，对该组织负有贡献的责任，能实质地影响该组织的经营能力及达成成果的人群。而这
一群体的工作必须要有效才有可能最终实现对组织的贡献。
所以这本书的主要内容是帮助上述现代组织里的“管理者”们学会掌握工作“有效性”的前提技能。也就是说它只是一部关于技能类的书籍，掌握这些技能就有可能实现工作的“有效性”，即本书不是给管理者们“成功秘笈”的成功学，它始终强调要卓有成效就要学会一些基本的技能。
如书中的论述所说的，本书不是指导你如何弹奏出美妙动听的莫扎特的曲子，而是告诉你在弹奏钢琴曲之前要进行钢琴练习的步骤和方法并养成习惯。至于你掌握这些技能和养成习惯后，弹奏什么曲子，能不能弹出那些意境就需要自己在实际中去运用已学会的技能和深刻掌握不同曲子的情感了。
本书的开展逻辑是：
1.
论述现代组织里管理者的工作需要有效性；
2.
论述现代组织里管理者的新定义；
3.
强调管理者的有效性是管理者的技能与个体个性无关，而这种技能是可以通过后天训练获得的；
4.
论述管理者卓有成效的前提技能一是：掌握自己的时间；
5.
论述管理者卓有成效的前提技能二是：在开始工作前确认自己的目标——我能贡献什么；
6.
论述管理者卓有成效的前提技能三是：在工作中学会用人所长和用己所长；
7.
论述管理者卓有小城的前提技能四是：养成要事优先的习惯，善于放下已成形的工作成果，积极创新；
8.
论述管理者卓有小城的前提技能五是：养成做有效决策的好习惯。
学习本书，必须牢牢掌握一个基本定义——管理者有效性的定义。掌握了这点才能明白卓有成效是什么？
2.
有效性是知识工作者的一种“技能”。
这部分的论述比较拗口（或许是翻译的原因），甚至让人觉得是一种文字游戏。有效性、效率、卓有成效、成果，这些意思相近的词组放到一起往往让人难以捉摸。在学习的过程中，往往觉得这是一种理所当然的代入。即有效性就是管理者工作高效而且能得到美好的结果，它区别于效率更强调工作获得结果。但是如果以此去理解的话，最后就会产生偏差。随着一遍又一遍的学习本书，我常常被时不时出现的“有效性”弄得昏头转向的。即便曾经亲自到克鲁克管理学院听过这门课程，也依然没有弄明白所谓的卓有成效、有效性具体是什么？而我意识到弄明白德鲁克先生的这个定义，显然是学习本书最重要的环节，“有效性”是本书所述内容的出发点和最终目标。只有弄明白这个概念，才有可能站在德鲁克先生思想的出发点上。
带着这个疑惑，于是我一遍又一遍的再仔细研读。书中在“有效性的认知”部分开篇便说：要想提高管理者的绩效和成就，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法就是提高有效性。很显然德鲁克先定义的有效性不等于成果、绩效。而在“为什么需要卓有成效的管理者”的部分，他也提到：所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。
那么弄清楚了这个定义后，再继续学习显然就会得到不一样的结果。即本书的论述逻辑是：管理者要卓有成效，那么他就要具备一种技能——有效性。而这种技能是可以学习的，并培养它形成管理者的工作习惯。有效性这种技能包含：掌握自己的时间、开始一项工作之前思考我能贡献什么、用人所长的用人习惯、要事优先的工作习惯、有效决策的习惯。即本书不是“如何做一名优秀的管理者”方面的书籍，它的核心思想是指导管理者学习和掌握最重要的技能：有效性。
3.
谁是现代组织里的管理者
德鲁克先生显然从根本上重新定义了“管理者”，把狭义上的管理者进行了扩大，但也不是扩大这么简单。他提出现代组织里的管理者应该是：凭借自身职位、知识，对该组织负有贡献的责任，能实质地影响该组织的经营能力及达成成果的人群。这些人群包含一部分狭义上的管理者（管理他人工作的人），但也排除了一部分狭义管理者，即虽然管理他人但他们只是信息传递者和工作监督者不对结果负责。同时这一定义将一部分需要对结果负责的知识工作者包含了进来。
我认为这种划分具有划时代的意义，它更强调现代组织里知识工作者要对组织负有贡献的责任。而这种贡献不同于体力工作者的贡献，它不直接，无法从劳动者的工作时长、业务量大小等方面来衡量。关于以知识工作为重点的管理者有德鲁克有一些较为特色的观点：
Ø
知识工作者不生产本身具有效用的产品。
Ø
知识工作者生产的知识、创意、信息需要通过另外的人把他的产出当作投入才能转化为产出，只有这样知识工作者的工作才具有实际意义。
Ø
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，不是机构多大，工作的繁简。
Ø
知识工作者都可能在工作中做出对工作结果有影响的决策。
Ø
知识工作者的有效性能提高知识工作者的工作动力。
尽管有些观点看上去并没有什么特别之处，甚至看上去理所当然。但在现实中当我们不去进行分类定义，那么很容易在工作中误用。如上述的第三点，现实中大多身处管理岗位的人会以下属的工作报告、文件数量的多寡去看待他们的工作成果。我遇见过很多管理层人员很多时候要求下属的专业人员提交报告，而且为了向更高层展示自己部门的工作成果还会不断变化花样的增加报告种类、数量。在很多管理人员的年度工作总结中，也常常做如下陈述：我部今年共为客户提供XXX类专业报告XXX份，比去年增加20%。所以大多数的工作都停留在报告数量层面，当高级管理人员追问这些报告的质量如何（这还是比较初级的追问）时常常无法得到答案。而事实是那些数量庞大的报告，多数都是专业人员每天在网络上获取的信息拼凑。所以很多专业人员在这样环境下工作时间长了便都会认为自己没有得到成长和提高，就会另寻出路。而管理人员为了能完成这不断增长的报告数量又不得不继续要求扩编，招人、招人……当然这也包含着该管理者对提供研究报告的工作该如何提高、如何才能对企业、对客户产生贡献的因素。
4.
有效性是管理者的技能与个体个性无关
德鲁克先生的这一观点也是属于积极意义的。长期以来即便是现今，企业界仍然喜欢讨论作为一个管理者应该具备什么才能，能胜任高级管理者一角色必须是高智商、高学历、履历经验丰富、性格上要能多面、精通多个领域的知识（全才）……而少有人提及该名备选者在过往经历中，他是如何决策的？他是如何在纷繁的活动中抽出时间思考企业业务和发展方向？在企业管理的过程中，他又是如何用人的？他与他的下属、上司是如何沟通的？
在德鲁克的思想体系里，认为一个人的经验、才干、知识、智商都是资源，而资源本身具有局限性，需要管理者有效性的工作才能将资源转化为成果。他提出作为管理者，除了需要具备一些自身资源外更需要学会工作的有效性，而有效性是可以通过训练学会的。在现实中那些优秀的管理者们也各有各的特质和性格，每个人都不尽相同，但他们都非常注重自己工作的有效性。所以德鲁克的思想里应该是希望现代组织更多的看重管理者们的有效性，对于管理者的性格不应过多的关注。对于管理者性格的理解恰恰是当前中国企业界需要面临的，我们每天都被各种有关于性格测评的管理方法包围着，更离谱的是有些HR居然能把星座分析用于选人。但实事求是的说大多采用这类测评工具的企业，都没有真正找到他们所需要的“卓有成效的管理者”。根本原因就是一开始就把筹码放到了错误的位置上，这种错误不是某个职位上的损失。它最终的损害是影响和干扰到企业的用人和育人标准，从而给企业的人才队伍建设造成极大的伤害。一段时间过后企业就会遇到内部人才断档的窘迫。
他认为有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。管理者的成果能达到什么样的高度，取决的因素有很多但是身为管理者无论如何你都必须掌握一种工作技能，这种技能帮助你面对思想现实的问题：1、身为管理者你的时间大多不属于你的现实；2、管理者往往被迫忙于“日常运作”的现实；3、管理者本身处于一个“组织”之中，只有组织里的人利用了管理者的贡献时，他的贡献才能有成果；4、管理者会受到组织的局限，这种局限往往将管理者与组织外部的实际隔开。而管理者的贡献和组织里其他人利用管理者的贡献的最终成果在于外部。这些现实的问题如果管理者不能处理好，那么即便一个管理者智商再高、拥有丰富的履历经验、一流大学的学历都难以最终实现组织的绩效。
