明源成本管理系统介绍
2011-05-10 12:41阅读：
明源的二代成本与一代成本有了很大的改变，核心变化的内容是从“事后核算”向“事前管控”的转变。
三大基础知识：
1、科目：在应用明源的成本管理系统之前，一提到科目，大家都不约而同想到财务软件（金蝶、用友、小蜜蜂等）中的科目。这一套科目承载了几个方面的价值：
1）出具财务报表：财务科目的基本功能，在此不再赘述；
2）成本管控：强调目标成本与实际成本的对比分析，保证过程不失控；
3）业务管控：各专业口同事对每个供应商进行相应的管理，如合同总金额、变更金额、应付款金额、已付款金额、已完工金额等；
4）成本核算：按照造价的专业思路，沉淀经济指标库，便于后续新项目的成本测算；
很明显，第2点和第3点都要求财务科目设置得相对粗，才能利于管理。如我们下目标的时候，并不会细到“土方开挖”多少钱，“土方外运”多少钱，我们往往只是控“基础工程”，目标也只下达到“建安成本-基础工程”科目即可。而第4点却要求财务科目越细越好，因为经济指标的提炼往往要求科目细分程度很深，如我们需提炼“钢筋含量”指标，就需将科目细分为“建安成本--主体结构及粗装修--结构工程--钢筋工程--钢筋”，否则无法提取。至此，这二者间的矛质就凸显出来了，一个要求科目设置相对粗放，一个要求科目设置非常详细，不论偏离哪一方都会给另一方造成很大的困扰。为此，明源成本管理系统提出了三个科目的概念：“成本控制科目”、“合约规划”和“成本核算科目”进行适当的分离，分别用不同的科目解决不同的管理诉求，实现业务和财务管理的平衡。这三者之间的关系可参见下图：
2、目标成本的版本管理：现在地产标杆企业的成本管理都强调成本的前期策划能力，在项目前期对项目的成本运作进行深入思考，并结合实际的工作，在不同的阶段对目标成本的测算进行逐步深入和细化。明源倡导在项目运作过程中，进行版本目标成本的测算，分别是“匡、估、概、预、决”，分别对应拿地、规划方案、扩初、施工图和项目总决算阶段。通过对这几个版本的目标成本的对比分析，很容易找出测算重大差异点，可以对这些费项进行总结分析，找出出现差异的原因，使以后的成本测算工作能考虑得更周全。以前项目运作时可能要等施工图纸出来后才能出可供对照参考的目标成本，但是，经过多次的多版本前期测算工作，匡、估、概的精度会越来越高，同时可以使可供参考的目标成本的版本逐渐前置，比如项目启动时或者规划方案出来后，就可以确定可供参考的目标成本，使管理点前置，实现了事前管控。
3、结算、核算、决算的差别：
结算的对象是“合同”，具体内容是将结算凭据汇总，得出合同的总造价，需要甲乙双方达成一致；
核算的对名是“成本”，具体内容是将项目开发过程中的成本费项，根据成本核算科目进行相应的归口，属成本管理工作；
决算的对象是“成本”，具体内容是将项目的期间费用和跨期分摊费用，根据财务报表的要求，进行相应的账务处理；
三条专业线：
1、合同线：成本管理的核心对象就是合同，而明源成本管理系统中，针对合同的签订、变更、付款、进度款审定（工程类）、结算进行了全面的管理，而所有合同管理的过程数据，都统一通过明源的合同台账进行集中体现，也保证了业务数据实时在业务部门和财务部门间共享。
合同签订：包括合同与非合同的签订。（工程类合同会产生进度款审定的业务需求，甲供材类合同会产生甲供材采购计划的业务需求；）
合同变更：变更类型、累计变更比例、先定事后定钱；
合同付款：付款计划和进度款审定核心解决了付款依据的问题，非工程类合同如设计合同、材料采购合同、咨询合同的交付标的物非常明确，所以可以直接通过付款计划来发起付款申请。而工程类合同，由于其专业性强，过程复杂，需要由专业同事针对承建商的实际完工量进行审定，审定后的工程量才能作为财务付款的重要凭据；
合同结算：合同结算分为阶段结算、准结算和结算。阶段结算主要针对总包合同，总包合同的内容多，可以某分部工程完工后即组织阶段结算，避免所有的结算工作积压在竣工结算时集中处理，加大管理难度；
2、成本线：成本线核心解决了事前的成本管理目标制定、过程之中的成本动态监控、事后的成本核算。
事前的成本管理目标制定：包括两个内容，一个是在控制科目的基础上，下达项目的成本控制目标。另一个是在成本的总控目标清晰的基础上，由成本总监按照专业合同的思路，将此目标进行细化落地，梳理出合约规划清单，其中包括：预计要签订哪些合同，什么时候签，由谁负责签，预计的合同付款节点如何，金额是多少。同时此合约规划清单也可作为采购招投标工作的重要参考依据。（
在客户体验好的成本部分目标额度适当宽松，如主体结构、大堂、电梯厅、室外园林景观、外立面等费项）
过程之中的成本动态监控：动态成本月度回顾，保证过程不失控的重要手段，三个标准动作：对过往发生的成本费项进行总结分析，对出现问题的成本费项进行反省讨论（不仅指超标的费项，当费项没有超标但与目标成本差距较大时，也需重点讨论，因为这表示在项目前期制定目标时，某些方面没有考虑清楚），对未来一两个月内的情况进行预估（以前的目标值对于目前环境而言是否仍合理，是否会有预计将超标的费项，采取何种措施解决，是否需调整成本目标等）。
另外，当外部市场环境发生变化，需要对定价策略进行调整时，可通过明源成本管理系统中的“动态单方”实时将整个项目的成本在各业态间分摊，提供相对准确的项目完工成本预估。
事后的成本核算：在项目完工后，按照工程造价的思路，进行成本的核算，提炼经济指标，作为项目对标分析以及前期测算的重要参考依据。
3、资金线：成本管理系统中的资金计划是狭义的资金计划，特指成本管理中的成本支出的资金计划。（广义的资金计划需要通过明源的全面预算系统集中解决）
资金计划包括：资金计划的编制、汇总、上报、审定、执行、分析几个方面的内容。资金计划的编制可通过合同中的付款计划自动生成，所以要求各合同责任人根据合同的进展情况，每月定期刷新合同的付款计划，以保证资金计划的准确性。
通过后期的资金计划的执行情况分析，作为审定资金计划的重要依据，同时也是平衡各项目间资金需求的重要依据。资金计划的应用，需要与管理制度相匹配，只有建立起“资金通道”，才能促进各部门编制资金计划的积极性，才能保证资金计划的准确度。
成本分析：
1、过程之中的合同执行分析、合同付款分析；
2、全集团多地域的动态成本分析，包括动态成本与目标成本的对比情况；
3、项目完工后集团内部的成本对标分析和外部的成本对标分析；
4、合同履约情况一览表。
