在描述工程与项目时，经常会遇到PROJECT与PROGRAM这两个词，多数时大家直接用PROGRAM，在实体工程时用PROJECT多一些，但他们之意具体的区别有哪些呢？先看图吧：
新浪博客
一是范围大小：
我们先来看一下两个词的英语翻译
Project:
A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.
Program:
A group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually. Programs may include elements of related work outside of the scope of the discrete projects in the program.
Program Management.
The centralized coordinated management of a program to achieve the program's strategic objectives and benefits.
整体上PROGRAM比PROJECT要大。还有个词，图中所指的PORFOLIO也有项目组合之意，是PROGRAM的一系列组合，含义就更广了。下面补充内容中有关P3O的概念，可作扩展阅读。PORFOLIO主要是指金融类的组合或是一组绘画地图或是组织中的领导角色。
Portfolio:
1. a case for carrying papers or drawings or maps; usually leather
2. a list of the financial assets held by an individual or a bank or other financial institution
3. the role of the head of a government department;
'he holds the portfolio for foreign affairs'
扩展阅读：
有关P3O
前几个月美国通用汽车宣布破产和重组，新“通用”的形成闹得沸沸扬扬，标志着传统层级式公司作为样本时代已告一段落。想当年，管理学史的两大着名人物都和“通用”有关：一个是实践大师，通用汽车的创始人斯隆，同时也是知名的美国麻省理工学院斯隆管理学院的创始人，他在通用汽车发扬光大的事业部制、委员会管理、多品牌策略依然是当今许多公司的管理法宝；另一个是管理大师，管理学的开山鼻祖——彼得。德鲁克，他受斯隆的邀请，对通用汽车进行了深入的研究，开创了管理学的新时代。这两个人从实践和理论两方面对管理学的影响深远。
在当今复杂多变的市场环境下，组织需要更加快速地响应商业环境的变化，现代管理学进入了3.0时代，采用项目制结构和项目管理成为现代企业竞争力的基础。项目管理体系的建立，项目管理组织结构、项目管理方法论、流程、制度的形成，都是其发展组织项目管理能力的具体体现。项目是现代组织价值创新的过程。
项目三级金字塔
设想一个汽车零配件公司，一开始为了会计电算化，只是上马一个财务软件，这就有了一个IT项目（Project）。随着业务扩大，公司运营的信息处理需求增加，打算进一步实施SAP系统。SAP系统比较庞大，分为财务模块、资产模块、销售模块、采购模块、生产模块、质量模块、人事模块等，实施每一个模块都是一个项目，实施多个模块就形成了项目群（Program）。公司效益不错，进一步向集团化发展，在全国设置分厂，又形成了一个个项目。在公司范围内，既有IT项目，也有开设分厂的项目，统一就形成了项目组合（Portfolio）。
项目（Project）
项目是根据特定的业务情况，为了完成或创造一个特定的产品或服务而做出的暂时性（Temporary）努力。
项目群（Programs）
为了完成和组织战略目标相关的结果和收益，协调、指导和监督一组相关项目及其活动的灵活机动的组织。
项目组合（Portfolio）
项目或项目群的集合，组合起来支持高效管理。项目组合中的项目或项目群之间不一定相互依赖或直接相关。
项目（Project）、项目群（Program）、项目组合（Portfolio），分属三个级别，构成公司项目金字塔，保证项目交付符合企业整体战略。可以站在企业管理高层（如CEO,CFO，副总等）的角度，从上往下看（Top-Down），通过战略分解实现价值。也可以站在部门和总监的角度，从下向上梳理（Bottom-Up），通过归并项目组，保持与企业整体战略一致。
项目管理金字塔的三级关系
在战略的指导下，项目组合管理在做正确的事情吗？做得充分吗？项目组合管理把战略转换成现实，并且确保项目之间的协同、资源分配以及收益实现的有效性。项目组合管理是指一个或多个项目组合集中化管理，包括识别、优先级、授权、管理和控制其中的项目和项目群。项目组合管理重点在于确保通过审核项目和项目群，使得资源按照优先级分配，项目组合管理与组织的战略保持一致。项目组合管理通过协调组织战略流程和决策，最大程度地使组织的变革和日常运营实现平衡。
项目群管理主要解决的是把正确的事办好了吗？项目群管理是指组织、协调、指导和监督一系列相关的项目及其活动，确保项目群的整体成果和收益得以实现。项目群管理可以获得单独管理各个项目得不到的收益和控制，当然也包括各个单个项目范围之外的要素。
项目管理主要是确保正确的方式做事，保证工作流在时间、成本和质量的约束下交付。
项目组合、项目群和项目（Portfolio, Program & Project, 简称P3） 这三者一道确保组织的战略得以恰当地实现。
项目管理的常见问题
当组织成长到一定阶段，同时开展跨部门的各类项目时，经常会碰到以下问题：
1、实施项目过程中，缺乏项目成果的“闭环反馈”，以及绩效管理。
2、公司高层对于创新项目的财务投资活动不满意，在研发投入和商业回报之间缺乏联系。由于缺乏监督、对客户不足、矛盾的优先级、沟通困难、缺乏聚焦，甚至计划超过了预算等这些原因，项目活动可能走向错误的方向，多数公司表示需要提高对于新产品引入的财务和战略控制力。
3、身处变革项目的人员试图自己做所有事情，结果是焦头烂额，错误百出。事务性的工作，比如撰写报告，可能会使他们从更加关键的工作方面分心，没有足够精力做好规划、定期跟踪和决策。
4、一些具体的或困难的任务受到忽视。比如，许多项目缺乏项目保障，项目委员会成员没有时间或者不理解项目的需要，也没有人指派做这件事情。缺乏保障的项目失败的风险大幅度提高，而且及时终止过时的项目可能比启动为了解决今天问题的项目更加重要。但是该终止哪个项目，并且如何确保终止的执行仍然是个问题。
5、项目之间缺乏协调，每个项目都有一套不同的机制。
6、有些业务部门自创一套跨项目的标准，然而这个标准不完备。
在实际操作中，如果项目仅通过一种集权式的领导或者各自为政各管各的，都有可能得不到坚持和执行，而且项目的效率难以提高。如果成立了项目的管理部门，如：项目管理部、项目管理中心、项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门就是我们所说的项目管理办公室，情况会好些。战略变革的实施需要更加聚焦。
为什么要P3O？
越来越多的组织正在探索和优化项目群管理和项目管理最佳实践，许多组织构建了这些实践，但是难于维持。在日益激烈的市场竞争环境下，需要做更快的决策，需要有更快的变革周期，还可以做些什么？
项目管理办公室PMO（Project Management Office）是国际项目管理界今年来的一个热门的词汇。一般认为PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。
但是一直以来，国际上没有一套公开的、成熟的、体系化的PMO运作参考标准。项目治理办公室（Portfolio, Program & Project Offices，P3O）是由英国商务部（Office of Government Commerce ，OGC）于2008年10月28日发布的最佳实践指南，弥补了国际上的这一空白。这套新的核心指南，融合了OGC 已经发布的PRINCE2、MSP 和MOR，整合了原理、流程和技术，通过授权、挑战和支持结构的方式，极大地缩短了战略制订者与组织执行部门之间的距离，促进有效的项目组合、项目群和项目管理，进而实现高效的公司项目治理。
P3O指南旨在形成对项目进行统一集成的治理和上报机制，揭示变革发起活动组合的规律，为项目组合、项目群和项目提供决策支持和交付服务的一个完整的框架。简单来说，P3O模型提供了一整套促使组织变革的功能和服务。这些服务提供给项目、项目群和高级管理层，为这些团队中的项目群经理和项目经理提供支持。
P3O指南成功实现了业务变革时增强运营效率，通过集成项目群、项目和业务运营单位实现组织战略和绩效的要求。P3O指南构建了一套输出评价指标，确保收益可以得到管理、衡量、监督以及完善，进而实现优化投资和战略目标。
P3O指南针对一个组织内部所有的变革提供了一套决策支持和交付与支持的体系结构，包括：
P3O的介绍：在不同情况和需求下，为什么、何时以及如何使用P3O模型？
价值：为什么P3O？P3O可以为组织带来什么价值，包括业务实证、财务支持模型和绩效评估？
模型：什么是P3O?不同P3O模型的介绍。
生命周期：如何设立P3O？新设、改建、改进和关闭项目管理及治理办公室。
功能和技术：如何运行P3O？P3O模型中项目办公室所提供的功能和服务，技术和工具。
P3O对中国企业的现实意义
P3O指南描述了一个高阶的组织模型和机制，构建组织内部所有关于变革的决策支持与交付的结构及机制，允许永久的和临时的办公室及其组合，而员工分配到项目群和项目中。实施P3O，并不意味着需要设立一个单一的办公室交付所有的P3O服务。合适的P3O需要根据公司的愿景、战略、现有的组织架构、业务发展的要求等，寻求在合理的成本上提供所有必要的支持功能和服务。
具体的形式既可能是集中式的一个常设的专门办公室，也可以是分布式的成网状的体系，由一系列办公室的结合而成（包括项目组合办公室、项目群办公室，项目办公室），这些办公室可以是常设的（支持业务目标，并且保持一致性），提供集中式和分散式的服务相结合。
然而P3O需要至少一个企业级的要素，以决定这些服务的最佳实施。此外需要注意的是，P3O模型并不直接管理个别的项目和项目群，具体的项目将分别由每个项目群和项目的管理团队完成。然后，这些团队中的项目群经理和项目经理由P3O模型提供支持。
我们先来看一下两个词的英语翻译
Project:
A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.
Program:
A group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually. Programs may include elements of related work outside of the scope of the discrete projects in the program.
Program Management.
The centralized coordinated management of a program to achieve the program's strategic objectives and benefits.
整体上PROGRAM比PROJECT要大。还有个词，图中所指的PORFOLIO也有项目组合之意，是PROGRAM的一系列组合，含义就更广了。下面补充内容中有关P3O的概念，可作扩展阅读。PORFOLIO主要是指金融类的组合或是一组绘画地图或是组织中的领导角色。
Portfolio:
1. a case for carrying papers or drawings or maps; usually leather
2. a list of the financial assets held by an individual or a bank or other financial institution
3. the role of the head of a government department;
'he holds the portfolio for foreign affairs'
扩展阅读：
有关P3O
前几个月美国通用汽车宣布破产和重组，新“通用”的形成闹得沸沸扬扬，标志着传统层级式公司作为样本时代已告一段落。想当年，管理学史的两大着名人物都和“通用”有关：一个是实践大师，通用汽车的创始人斯隆，同时也是知名的美国麻省理工学院斯隆管理学院的创始人，他在通用汽车发扬光大的事业部制、委员会管理、多品牌策略依然是当今许多公司的管理法宝；另一个是管理大师，管理学的开山鼻祖——彼得。德鲁克，他受斯隆的邀请，对通用汽车进行了深入的研究，开创了管理学的新时代。这两个人从实践和理论两方面对管理学的影响深远。
在当今复杂多变的市场环境下，组织需要更加快速地响应商业环境的变化，现代管理学进入了3.0时代，采用项目制结构和项目管理成为现代企业竞争力的基础。项目管理体系的建立，项目管理组织结构、项目管理方法论、流程、制度的形成，都是其发展组织项目管理能力的具体体现。项目是现代组织价值创新的过程。
项目三级金字塔
设想一个汽车零配件公司，一开始为了会计电算化，只是上马一个财务软件，这就有了一个IT项目（Project）。随着业务扩大，公司运营的信息处理需求增加，打算进一步实施SAP系统。SAP系统比较庞大，分为财务模块、资产模块、销售模块、采购模块、生产模块、质量模块、人事模块等，实施每一个模块都是一个项目，实施多个模块就形成了项目群（Program）。公司效益不错，进一步向集团化发展，在全国设置分厂，又形成了一个个项目。在公司范围内，既有IT项目，也有开设分厂的项目，统一就形成了项目组合（Portfolio）。
项目（Project）
项目是根据特定的业务情况，为了完成或创造一个特定的产品或服务而做出的暂时性（Temporary）努力。
项目群（Programs）
为了完成和组织战略目标相关的结果和收益，协调、指导和监督一组相关项目及其活动的灵活机动的组织。
项目组合（Portfolio）
项目或项目群的集合，组合起来支持高效管理。项目组合中的项目或项目群之间不一定相互依赖或直接相关。
项目（Project）、项目群（Program）、项目组合（Portfolio），分属三个级别，构成公司项目金字塔，保证项目交付符合企业整体战略。可以站在企业管理高层（如CEO,CFO，副总等）的角度，从上往下看（Top-Down），通过战略分解实现价值。也可以站在部门和总监的角度，从下向上梳理（Bottom-Up），通过归并项目组，保持与企业整体战略一致。
项目管理金字塔的三级关系
在战略的指导下，项目组合管理在做正确的事情吗？做得充分吗？项目组合管理把战略转换成现实，并且确保项目之间的协同、资源分配以及收益实现的有效性。项目组合管理是指一个或多个项目组合集中化管理，包括识别、优先级、授权、管理和控制其中的项目和项目群。项目组合管理重点在于确保通过审核项目和项目群，使得资源按照优先级分配，项目组合管理与组织的战略保持一致。项目组合管理通过协调组织战略流程和决策，最大程度地使组织的变革和日常运营实现平衡。
项目群管理主要解决的是把正确的事办好了吗？项目群管理是指组织、协调、指导和监督一系列相关的项目及其活动，确保项目群的整体成果和收益得以实现。项目群管理可以获得单独管理各个项目得不到的收益和控制，当然也包括各个单个项目范围之外的要素。
项目管理主要是确保正确的方式做事，保证工作流在时间、成本和质量的约束下交付。
项目组合、项目群和项目（Portfolio, Program & Project, 简称P3） 这三者一道确保组织的战略得以恰当地实现。
项目管理的常见问题
当组织成长到一定阶段，同时开展跨部门的各类项目时，经常会碰到以下问题：
1、实施项目过程中，缺乏项目成果的“闭环反馈”，以及绩效管理。
2、公司高层对于创新项目的财务投资活动不满意，在研发投入和商业回报之间缺乏联系。由于缺乏监督、对客户不足、矛盾的优先级、沟通困难、缺乏聚焦，甚至计划超过了预算等这些原因，项目活动可能走向错误的方向，多数公司表示需要提高对于新产品引入的财务和战略控制力。
3、身处变革项目的人员试图自己做所有事情，结果是焦头烂额，错误百出。事务性的工作，比如撰写报告，可能会使他们从更加关键的工作方面分心，没有足够精力做好规划、定期跟踪和决策。
4、一些具体的或困难的任务受到忽视。比如，许多项目缺乏项目保障，项目委员会成员没有时间或者不理解项目的需要，也没有人指派做这件事情。缺乏保障的项目失败的风险大幅度提高，而且及时终止过时的项目可能比启动为了解决今天问题的项目更加重要。但是该终止哪个项目，并且如何确保终止的执行仍然是个问题。
5、项目之间缺乏协调，每个项目都有一套不同的机制。
6、有些业务部门自创一套跨项目的标准，然而这个标准不完备。
在实际操作中，如果项目仅通过一种集权式的领导或者各自为政各管各的，都有可能得不到坚持和执行，而且项目的效率难以提高。如果成立了项目的管理部门，如：项目管理部、项目管理中心、项目管理办公室等，对项目进行整体管理、监控、支持等，这些部门就是我们所说的项目管理办公室，情况会好些。战略变革的实施需要更加聚焦。
为什么要P3O？
越来越多的组织正在探索和优化项目群管理和项目管理最佳实践，许多组织构建了这些实践，但是难于维持。在日益激烈的市场竞争环境下，需要做更快的决策，需要有更快的变革周期，还可以做些什么？
项目管理办公室PMO（Project Management Office）是国际项目管理界今年来的一个热门的词汇。一般认为PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。
但是一直以来，国际上没有一套公开的、成熟的、体系化的PMO运作参考标准。项目治理办公室（Portfolio, Program & Project Offices，P3O）是由英国商务部（Office of Government Commerce ，OGC）于2008年10月28日发布的最佳实践指南，弥补了国际上的这一空白。这套新的核心指南，融合了OGC 已经发布的PRINCE2、MSP 和MOR，整合了原理、流程和技术，通过授权、挑战和支持结构的方式，极大地缩短了战略制订者与组织执行部门之间的距离，促进有效的项目组合、项目群和项目管理，进而实现高效的公司项目治理。
P3O指南旨在形成对项目进行统一集成的治理和上报机制，揭示变革发起活动组合的规律，为项目组合、项目群和项目提供决策支持和交付服务的一个完整的框架。简单来说，P3O模型提供了一整套促使组织变革的功能和服务。这些服务提供给项目、项目群和高级管理层，为这些团队中的项目群经理和项目经理提供支持。
P3O指南成功实现了业务变革时增强运营效率，通过集成项目群、项目和业务运营单位实现组织战略和绩效的要求。P3O指南构建了一套输出评价指标，确保收益可以得到管理、衡量、监督以及完善，进而实现优化投资和战略目标。
P3O指南针对一个组织内部所有的变革提供了一套决策支持和交付与支持的体系结构，包括：
P3O的介绍：在不同情况和需求下，为什么、何时以及如何使用P3O模型？
价值：为什么P3O？P3O可以为组织带来什么价值，包括业务实证、财务支持模型和绩效评估？
模型：什么是P3O?不同P3O模型的介绍。
生命周期：如何设立P3O？新设、改建、改进和关闭项目管理及治理办公室。
功能和技术：如何运行P3O？P3O模型中项目办公室所提供的功能和服务，技术和工具。
P3O对中国企业的现实意义
P3O指南描述了一个高阶的组织模型和机制，构建组织内部所有关于变革的决策支持与交付的结构及机制，允许永久的和临时的办公室及其组合，而员工分配到项目群和项目中。实施P3O，并不意味着需要设立一个单一的办公室交付所有的P3O服务。合适的P3O需要根据公司的愿景、战略、现有的组织架构、业务发展的要求等，寻求在合理的成本上提供所有必要的支持功能和服务。
具体的形式既可能是集中式的一个常设的专门办公室，也可以是分布式的成网状的体系，由一系列办公室的结合而成（包括项目组合办公室、项目群办公室，项目办公室），这些办公室可以是常设的（支持业务目标，并且保持一致性），提供集中式和分散式的服务相结合。
然而P3O需要至少一个企业级的要素，以决定这些服务的最佳实施。此外需要注意的是，P3O模型并不直接管理个别的项目和项目群，具体的项目将分别由每个项目群和项目的管理团队完成。然后，这些团队中的项目群经理和项目经理由P3O模型提供支持。