六大步骤打造企业内部人才供应链——高管、中基层管理者与关键员工队伍继任管理实践分享
2012-08-20 10:30阅读：
企业内部的继任管理，或叫“接班人计划”，或叫“后备培养机制”，有的还给予了“60计划、70计划、80计划”或“雏鹰计划”等响亮的名字。究其本质，都是
针对企业具体关键岗位或层级的“
加速培养计划”，是
以选拔晋升为目的的内部人才供应链核心流程之一。
北森咨询作为以“驱动中国企业人才发展与继任”为业务定位的人才管理咨询公司，一方面根据客户实际需求和具体情况提供量身定做的咨询解决方案，提供关键点的外包支持，另一方面提供国内独一无二的继任管理IT系统平台。用1+1的方式帮助客户建立动态化的继任管理机制。
一：北森六步法解决四大类类人群继任管理
北森咨询在一系列继任管理实践和研究的前提下，提出了“六步法解决4大人群继任管理”的人才发展与继任解决方案。具体内容包括“继任规划-建立标准-盘点入池-培养发展-跟踪出池-衡量改进”六个步骤，不断循环。储备人才在这个过程中持续流动，并获得正向刺激，企业借助这个动态管理机制系获得持续的关键岗位人才供应。
其中，各层级人员因其所属的发展阶段、承担职责、角色定义不同，在进行各层级人员的继任管理时的关注点也不同。脱离了实际情况设计继任计划，往往成为一个阶段性运动，甚至停留在口号或观点上，不能起到对人才供应的支持作用。
我们发现，针对4大不同类型的人群，这六大步骤的侧重点也有着较大的差异，充分体现了人群的差异化特质和核心逻辑。：
在提出基于4大人群的继任解决方案的同时，北森咨询也通过与北森继任发展系统的全面的对接，实现了数据的可评价、可跟踪、可衡量、可展示、可汇总，为企业继任管理的标准化、体系化落地实施提供了利器，避免了过去操作不规范、数据汇总跟踪难、在缺乏系统的情况下HR必须跟催每个细节步骤落实的困境，让继任管理可操作性大大加强。
二、针对性个性化设计，打造内部人才供应链
面对企业不同类型人才的继任管理需求，北森咨询必须在真正理解企业实际的基础上，帮助客户制定最契合实际需要、最具实操性的继任管理方案。接下来我们用是四个真实的企业案例，向读者展示如何针对具体人群设计继任解决方案：
1、 接班人培养：因材施教的个性化培养
关键词：接班人作为企业未来的领袖是企业的灵魂和指挥棒，直接影响着企业的未来。对于此类人群的培养有着其自身独有的难点和特点：
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不可一蹴而就，需持续投入较长的时间和高管资源与精力
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无法批量复制生产，需要完全个性化的开发模式
A集团的CEO后备培养计划希望能通过一套高端人才培养机制，在A集团现有中高层管理人员中选拔十位德才兼备的选手，应需选拔为下属子公司的CEO，并在未来时机成熟时，接替成为下一任集团CEO。为此，A集团现任董事长兼CEO高度重视本项目，亲自牵头参与，投入大量的时间和公司资源，支持该计划的设计与实施。
经过深入沟通，北森咨询项目团队建议：A集团需要在3-5年内实施这个计划，但除了集体的培养学习课程外，以年度为总体回顾周期，基于每个后备人员特点，进行个性化的一对一个人发展计划的制定和实施，才能量体裁衣，为每一个后备人才提供针对性的辅导计划。
除了个人发展计划外，行动学习和轮岗也是纳入了本次计划，一些必备的领导力课程也针对A集团CEO的角色需要进行了设计。例如，在技能培训中，根据现有团队特点，特别设计了外语能力提升和人文素质与社交技能提升课程，以支持其国际化发展策略和提升领导者综合素质，其中，人文素质与社交课程包括“孙子兵法与现代管理”、“红酒鉴赏”、“高尔夫球”、“即兴演讲技巧”等特色课程。
并且，A集团在本次接班人培养项目中投入大量资源。
(1) 从时间上，每名学员的培养周期则长达3年；
(2)
从高管资源上，现任集团CEO言传身教，亲自参与对后备人才个人发展计划的制定回顾中，并对他们提出支持承诺每年拿出18天和后备人员们在一起，并亲自参与学员发展行动学习题目的拟定、讲授中；
(3)
从方法上，通过多样化培养手段、搭载个性化的个人发展计划（IDP）推进后备人员培养发展。在三年的培养发展计划中，北森继任管理系统将为记录每一位人员在期间的变化、学习、反馈提供良好支持。
具体的发展手段包括：A与商学院合作定制的人文素质与经营管理课程；B学员每年获得一次与CEO共同出访国内外合作拜访机构的机会；C列些重要内部经营会议；D在国内担任经营单位总经理职位一年半，并至境外分支机构负责人一年半的轮岗计划
总结：高管往往难以按照企业的需求模式一丝不苟地制造出来，就像天然美玉，更重要的是如何取其所长补齐所短，巧妙地“俏形”、“俏色”，最大价值发掘其潜力和优势，通过团队的搭配和互补，实现高管人才的持续有效供应。
1、 中层管理者后备：管理转型风险，识别潜能
关键词：中层管理人员是否有足够数量、质量，也被视为影响企业发展潜力的重要因素之一。在此类人群的继任中有两个问题值得关注：
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判断转型风险，明确当前岗位到目标岗位中可能存在的挑战
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评估真正潜能，预测人才培养的成功率
B公司有着鲜明的“历练文化”，任何人在被提拔到中层岗位之前，必须在相关下一级岗位中把主要关键岗位轮换一遍。因此很多人在被提拔前，都经历了3-4个岗位的平级调动。自2010年始，B集团开始针对职能部门负责人和事业部分公司总经理两个核心岗位推进继任计划，然而经过“选拔-授课-发展计划制定-提拔决策”的过程，仍然很难找到令人满意的人选，而传统的“历练文化”也渐渐的失去了原来的效力。
北森一针见血的提出：轮岗并不能解决所有的问题，把分公司负责人都轮岗一遍，也不能说明就已经成为好的分公司负责人，必须要加强对潜质的关注，选择合适的人，并将发展机制瞄准对“转型风险的管理”上，更好的识别人才，服务于发展计划：
（1）什么是潜质？
一提到潜质，大部分企业都会想起业绩-能力“九宫格”，通常认为能力和业绩俱优的人员就是“高潜人才”。
但在实际生活中，我们有着这样那样的困惑，比如直接按照上级目标岗位能力模型进行评价，总分最高的难道就是最合适的？如果出现“偏科生”，总分不高，但他的关键优势又是当前组织非常需要的怎么办？
北森咨询指出：用人不是简单的数学计算，“用其所长，避其所短，追求用人风险投资回报最大化”，才是一个综合的、实用的后备人才选拔的观点
为此，北森咨询进一步定义和深挖了“高潜人才”的定义，真正的潜能可以帮助判断到底什么样的人更容易胜任转型后的工作需要，被培养成材的概率更高。需要注意的是，潜能往往不等于胜任力模型，而是一个更加综合的概念：
潜能=
与目标岗位能力要求间的
差距+成长
动力大小+性格特质与价值观
匹配度。
通俗的来讲，差距就是“路有多远”，动力就是“发动机是否强劲”，匹配度就是“调试磨合情况如何”。
对三大类要素中的项目进行综合评估后，成长动力优势项目和匹配度中的高匹配度项目成为潜能的
“机会领域”；而成长因子的弱势项目和匹配度中的高度不匹配项目/冲突项目成为潜能的
“威胁领域”。而高潜人才选拔就是基于对机会领域的“回报”评估和对“威胁领域”的“风险”评估基础上的
“风险投资决策”
（2）如何管理把握转型风险
晋升过程中往往伴随着工作重心和能力要求发生变化，如果新到任者没有意识到这种变化并延用以往的工作方式和管理方式，同样会带来很大的风险。
解决办法：深度理解岗位要求以及具体岗位调动所带来的影响，并针对两个目标岗位提拔任用的不同特点，设计晋升管理和发展计划，管理人员调动的风险
。具体的两个岗位的关键点如下：
由子模块向职能领域负责人晋升的过程中，所面临的挑战是由各子模块的专家向能够统领贯穿本领域内全部工作的、能协调推进本领域在组织内的活动的
“专业型协调与管理”角色转型。
由事业部分公司子部门负责人向分公司总经理晋升的过程中，所面临的挑战是，由某一领域的子部门负责人，转型为又懂业务，又懂管理，能够协调推进全公司各项长期、短期业绩目标的
“复合型综合管理人才”角色转型，
如果候选人跨越职能部门与分公司之间的移动，则会比上述两种情况中面前的挑战更为巨大，如果该候选人没有前期相应领域的历练，则可以考虑先给予适应期，再进行提拔。
针对B集团的情况，北森从四个方面对其继任计划提出了两点关键优化：
1、 基层管理人员培养：大规模和高效率
关键词：对于快速发展的企业来说，确保一线基层管理人员持续供应，是为快速完成扩张布局，提高运作效率的关键，他们也是更高层级管理岗位的储备摇篮。在基层管理人员继任培养中有如下两个关键词：
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较短短期内，批量选拔、批量复制
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流程标准化，合理控制继任成本
C是一家快速发展的连锁式经营的餐饮企业，按照企业的战略发展规划，需要在今年年底前新开35家门店，由此产生了35名店经理的职位空缺，需要在上千名店员中进行选拔。但由于劳动密集型基层管理人员文化水平偏低，传统授课、考试、读书等培养手段对他们效果有限，而成本压力又不支持企业在每个人身上投入过多的资源。
北森项目团队经过深入了解，重新梳理了本次项目的目标：建立B企业长期人才内部供应机制，提高人才培养质量。其中，是否能通过明确的标准和科学的评估在海量的基层员工中找到好苗子，并通过实操的办法切实见效的提升能力，同时建立富有竞争性的培养计划，将是项目成功的关键。
而项目的难点则在于：有效落地，咨询方案要与实际工作场景和关键职责密切结合，评价和培训方式要与人员文化水平配合；另外，通过一个项目，建立可以长期有效运作的人才选拔培养机制。
基于企业现状，北森提出了“IT系统+技术转移”的方案：
通过技术转移，搭建B企业测评师队伍、内训师队伍和导师队伍。技术转移一方面降低了企业人才培养成本，另一方面也确保企业拥有自己的人才管理队伍，具备持续运转继任系统并不断前进的能力。
而IT系统运用，即北森iTalent平台引入，极大节省人工，提高效率，使上千人的评估选拔成为可能。企业可以通过系统随时跟踪继任计划整个进度和后备人员成长情况；科学评估候选人素质；建立导师与学员的互动平台，促进员工成长。
图7
C集团基层管理人员培养流程（图以PPT为准）
1、 关键员工队伍：经验固化，变个人能力为组织能力
关键词：关键员工队伍所掌握的专业技能、丰富的经验积累可以直接转换为企业的生产力，也是企业人才供应的的“基石”，基石不稳，再建构更高层的建筑也就成了无本之木。而；而在基础劳动力供应越来越紧张的大环境下，这一群体的人才培养面临一个非常现实的问题就是：专业技能依赖于个人能力积累，很多公司缺乏批量化能力复制和固化为组织资源的机制。因此在关键员工队伍培养过程中有两个关键点：
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标准化具体化：剖析专业工作流程中的关键点，使专业能力场景化、实操化
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个人能力组织化：实现“个人能力—组织能力—群体个人能力”的转化
D公司其销售人员一直是企业的重要组成部分，该公司一直遵循内部培养的原则，流失率比较低，而随着业务规模的不断扩大，公司倡导高绩效机制、加强优胜劣汰管理后，人才流失率开始上升。对于销售人才培养的需求更加旺盛，如果没有一个机制保证，单靠传帮带的传统，难以保证人才供应的及时性与质量。
在此情况下D企业向北森咨询提出了以下三个命题：在解决方案设计上，充分考虑基层销售人员特点；强调在建模、测评和培养发展中，都必须和实际工作流程、工作场景充分吻合，最终要依托四大类销售终端各自特色的业务流程关键挑战点，进行标准的展示与定义、培养发展课程的设计；并通过内部培训师和内部测评师队伍的建设，确保D公司具有内部能力：
1)
定标准：将个人经验技能提炼固化为具体的能力要求，以关键场景下的典型故事与行为要求的形式《案例集》，帮助模型使用者理解能力要求；
2)
建立测评工具体系：基于前期梳理的典型案例和行为，为D公司定制化开发情景模拟测试题目和行为面试提纲，形成题库并实施
