（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
为强化科技创新，国家在2023年机构改革中对科技创新体系的顶层结构做了较大调整，这可视作新型举国体制中“有为政府”的方案及其落实；而另一部分，即“有效市场”的方案则有待企业、尤其是国企集团来续写。
我国大型集团在科技创新体系上的组织改革，已经历过多轮认识提升和模式转变，经验教训不少，但改革思路仍在摸索。从当前高创新、快创新的实践要求看，尤需在科技创新工作体系的“四类关系”上提高认识和解决深度。
能针对实践突出问题，找准成因及其在工作系统中的主要部位、厘清对应部位的内在工作关系和管理属性，是形成优秀组织变革方案的关键。然而这种成因“部位”在系统中往往不是具体存在（如某个工作领域、工作环节或某项职能、某个部门），而是系统中的某种抽象关系，且与研究维度密切相关，下面所谈及的“四类关系”尤其如此。为帮助实践者理解和进一步构造，复斯专家结合国家本次机构改革方案，从组织设计视角对此作重点说明（相关研究详见《从国家方案到集团实践：科技组织设计中的四类关系》一文）。

三类技术中心：处理三类技术工作关系，打通科研诸环节

以发展方式区分，产业中存在三类技术工作：以自主创新方式实现产业升级的“创发技术工作”，以技术引进方式推动产业进步的“运发技术工作”，以及维持产业基本运行的“运营技术工作”。从组织设计看，这三类技术工作所对应的功能单元分别为创发技术中心、运发技术中心和运营技术中心——在主体设置上常由一个或多个部门组成。
随着创发技术工作量的增大和对创新速度要求的提高，设计科技创新组织已不能只考虑创发技术工作自身（仅思考各级创发技术中心的功能和主体设置），还必须利用好三类技术资源和三类技术工作在运行过程中的内在联系。就是说，要系统处理三类技术关系，因为：离开同运发技术工作和运营技术工作的紧密衔接，基础研究、应用研究和工程化研究之间的内在转化关系就很难真正打通——而这在当前却仅