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灯饰行业怎样做好生产计划？

2019-02-22 17:23阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/2543193034

灯饰工作需要建立全面的管理制度，规范与约束工作行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这是做好工厂生产管理的重要手段。

在工厂内，我们会经常看到的这些生产现象：
1、前后工序的半成品或材料不衔接，仓库混乱。
2、仓库半成品堆积如山，生产不能顺畅地进行。
3、制定生产计划表过去简单，形式化。
4、生产计划表
改动频繁，信息交接不流畅。
5、紧急订单下单混乱，没有形成有效的工作流程
6、生产紊乱，多个计划相互影响，无法提高效益。
7、仓库管理不完善，造成企业资金调度困难。
8、工人加班，效益无法提升。
9、交货经常迟延，影响公司效益与诚信。

以上乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度来支撑。没有一定的标准来规范生产流程，由销售到生产计划再到成品生产，问题出在生产运作过程本身。生产管理部门无法按有效的制度进行生产管理，这是出现以上乱象的根源。因此，建立既科学又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键。那么怎样才能做好生产计划呢？

一、规范生产管理制度
很多工厂普遍存在生产混、生产不稳定等现象，综合起来主要来自于工厂还没有建立一个可运作的生产管理流程，生产管控力度不够，随意性大，随着企业规模的发展，生产混乱随之增大，形成恶性循环，因此需要建立制度，由业务部门至生产部门，建立健全的管理制度，建立良好的生产秩序，消除混乱，这些是效益生产的基础。
二、产能负荷分析
针对产能进行分析，以个人经验拟定的《生产计划表》往往与实际清楚有一定差距，生产计划难以按照计划进行，生产管理不能发挥应有的功能，这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程以及生产线的效益综合考虑产能。
比较现有员工的负荷及生产任务，得知产能过剩或不足时，可对产能进行长期调整或短期调整。
1、 短期的产能调整
根据短期订单生产，按照工厂内部实际情况，调整短期的生产计划，以提升才能为目标
2、 长期的产能调整
以工厂长期发展为前提条件下，逐步调整生产线的才能效益，寻找适合自身工厂的有效调整。


三、制定适合的销售计划与生产计划
1、生产型企业分类
灯饰企业目前分为存货生产型和订货生产型企业，前者按照自身业务情况进行生产，后者则按照客户订单进行生产。
2、计划的拟定
（1）销货计划
现实当中，很多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，销售部门每月接受的订单，不是超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱，疲于应付，最终导致交货期拉长，产量无法提升，生产效率及产品品质大受影响。
这时企业主管往往会责怪生产部门，事实上，在各类生产要素比较稳定的情况下，大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划，进而导致无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然受到挑战，因此，不论存货生产型还是订货生产型，销售部门每年都应该要做好市场调查，并进行预估，并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正常开展的根本。
（2）月计划
每个月的20日左右，销售部门提出次月的销售（出货）计划，这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况，月底之前，销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售（出货）计划进行评审，销售部最终确定相对详尽的计划，技术部确定技术研发（调整）计划，供应部确定采购计划，生产管理部门提出次月生产计划，同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务，此外要求生产部门应留出一定的时间（一般在5%左右）空间以备追加紧急订单。
除年度、月度计划以外，销售与生产部门应做好周计划、日计划，确保计划执行周期尽量短，以便对全局有一个更精细的掌控，出现问题也可及时补救。
3、工作任务指派
生产计划确定后，生产部门需要进行生产计划制定，生产流程时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅。
4、编制生产计划前准备事宜
（1）物料是否满足生产，提前备料；
（2）熟悉公司产品、了解产品加工工序；
（3）物料使用；
（4）了解市场需求；
（5）了解员工动态；
（6）生产进度的有效跟踪与控制；
（7）下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下；
（8）信息需及时反馈与跟进；
（9）需要考虑异常情况；
（10）了解车间产能；
（11）管理好特别需求；
（12）质量情况及品质控制；
（13）正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况；
（14）了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购；
（15）了解物料的性能；
（16）物料的采购周期及到料情况跟进；
（17）合理地调配人员；
（18）跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给；
（19）与工程、技术部门联系技术支持；
（20）制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。

四、日程安排
1、日程表（订货生产型）
从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个生产日程：
（1）整个流程如何衔接；
（2）整个流程如何简化，怎样做可以提高效益；
（3）对流程中各阶段的工作制定一个完成时间，可以做为：
A.销售部门接订单的标准交货前置时间；
B.生产管理做生产计划的依据；
C.各部门进度控制的指针。
订货生产型日程表通常使用反向排程法，即确定出货日期后，对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。
3、 人们对于交货的快慢，往往会把焦点放在生产部门，事实上生产时间只不过是全部时间的一部分，生产的时间是最难予压缩的，我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面来缩短时间，设计产品，采购材料，生产产品三者之间互动互补，哪些产品市场需求量大、生命周期较长，则可采用存货生产。哪些产品需求量小、生命周期较短，则可采用订货生产。


五、生产进度管理
1、生产进度管理内容
从日程基准流程我们可以看出，一个产品的产出需要经历的部门及人员很多，每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握与控制，而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任，而忽略了进度管理，进度管理可以归纳为以下几个方面内容：
（1）事务性的进度
接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制。
（2）采购进度
采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制。
（3）检验进度
物料进厂后完成验收的时间应加以控制。
（4）外协进度
委托外协单位加工、生产时程的控制。
（5）生产进度
由制造部门及生产管理双重控制。
2、进度管理方法
较常用的进度管制法有：
（1）批量管制法
生产计划以一定的批量加以编写，并做为进度管理的基准，此种方法适用于存货生产型的产品。
（2）订单管制法
此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时订单很大，又分批、分期交货，也可将订单拆开来开具制造单），此种做法是一般企业最常见的。
3、生产进度管理基本流程
（1）销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷情况，签订销售订单。
（2

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