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财达分享:紫竹药业平衡计分卡案例

2012-10-18 16:58阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/2547831513

【关键词】平衡计分卡；战略；行动学习
一、 紫竹药业简介
北京紫竹药业有限公司是集生产、经营、科研开发为一体的综合性的大型制药骨干企业，包括产品制造中心（原北京第三制药厂）、北京紫竹医药经营公司、北京紫竹天工科技有限公司、北京紫竹药业有限公司技术研究中心和控股子公司中日合资企业北京森蜂保健品有限公司。公司本部占地面积12.2万平方米，建设面积60000平方米，绿地覆盖率40%。注册资本3.67亿元人民币，总资产7亿元人民币。
公司产品有四大系列：计划生育用药；生殖健康用药；具有国际、国内专利的现代眼科制剂；常规治疗药物制剂与鲜王浆及其制剂。计划生育用药和生殖健康用药的研发与生产已形成规模优势，在国内均拥有很高的市场占有率，从而成为国家计划生育委员会、国家药品监督管理局指定的国家最大的计划生育用药和生殖健康用药科研与生产基地，已跻身于世界人类生殖健康产业知名企业行列，并被北京市政府批准为北京市高新技术企业。
紫竹药业建立了一套完整的质量控制及保证体系。视产品质量为企业的生命，一贯把产品质量放在首位。三十多年来，公司在质量管理方面创造了很好的业绩：公司的产品先后荣获北京市、国家医药局（药监局）和国家级优质产品奖12项，1995 年公司荣获全国医药行业质量效益型先进企业称号； 2000年公司荣获北京市质量先进企业和北京市用户满意企业称号；2001年，公司荣获北京市质量管理优秀企业奖，总经理
荣获北京市质量管理先进企业家称号。
二、 案例决策背景
紫竹药业的前身是北京第三制药厂。1995 年，为了执行北京市政府与化工部关于腾退校舍、全厂整体搬迁的协议，制药厂于完成搬迁任务。由于搬迁工程欠建设银行长期贷款本息（到99年底）2.02 亿元，使企业背上了沉重的债务包袱。加上国有企业工厂制体制和机制上存在的诸多弊端、企业的人才流失、由于搬迁造成流动资金的大量不足和数千万基建工程欠款而导致工厂的资金极为困难，企业生产经营举步维艰。1999 年国家经贸委批准北京第三制药厂债转股。同年12月28日其母公司北京医药集团公司与信达资产管理公司签订了关于对第三制药厂的债转股协议；2000 年12 月28 日，北京紫竹药业有限公司完成了工商注册登记工作；2001 年2 月16日正式揭牌，完成了企业由工厂制到公司制的体制改造。
以尹董事长为代表的紫竹药业管理层在债转股完成后获得了公司的一部分股权，他们抓住债转股为公司快速发展带来的机遇，通过完善法人治理结构、产品结构调整、加强管理与控制等措施使公司持续、快速发展。2001 年公司本部实现利润比改制前的2000 年增长155.25%；全公司增长95.44%；实现利税比改制前的2000 年增长86.48%，全公司增长83%；销售收入（全公司）达到3.04 亿元，比上年增加了1 亿，增长49%，2002 年上半年销售收入同比增长23%；工业总产值达到4.88 亿元，同比增长32%。到2008年销售额达到7.37亿元，实现利润1.75亿元，跻身中国医药行业百强之列、并已逐步发展成为国内生殖健康药业的领导者。
但是紫竹药业董事长尹翔颖并没有满足于这一切。2007年，当紫尹总坐在办公室里，浏览着手里的报纸时，一则华联制药因药品质量致人伤残的新闻使她陷入了深思：作为药品制造厂商，不仅要承担社会公民责任，更应当肩负起壮大中国民族医药的使命。不只这样，当前的一些情况让她忧心忡忡：2007年1月，



国家进行了第21次大幅度的药品降价，管理层也多次公开表示要继续挤压药品价格泡沫，外界普遍的看法是这样的降价还将继续。这无疑将极大地压缩制药业的盈利空间。同时，国际医药制造商也没有错过中国这样一个有巨大潜力的市场：瑞典最大的制药厂诺华制药公司在北京投资一千七百万美元，兴建一座合资企业。美国第二大制药厂商默克公司2007年向中国派去五百人的销售人员。而英国阿利斯康制药公司计划2007年底把在华销售人员扩大到九百人。
医疗政策不断变化、外商来势汹汹，紫竹如何能适应当今不断变化的环境和日趋激励的竞争，肩负起壮大民族医药业的责任？尹董凝视着墙壁上的紫竹组织机构图，持续了30年的工厂职能制结构到今天没有任何改变，这样如何能在机遇和挑战中做大做强？紫竹的组织变革已经迫在眉睫了！在这样的一个老国企里，如何才能顺利地围绕战略完成组织变革呢？
窗外小雨淅沥地下个不停，尹董事长坐在办公室里分析当前的形势和思考公司未来的发展：公司规模在不断地扩大，现在存在的一个主要问题是公司上下对我们的战略还不太统一。一个企业的精力和资源终究是有限的，我们必须要将这些有限的资源投入到我们占有优势的领域，增强我们的竞争力，因此我首先要在全公司里明确战略定位。但是，尹董考虑的不只是战略的清晰定位，她看得更远，她想的是如何才能将战略落实到员工的日常工作中去。紫竹现在的关键绩效指标（KPI）与战略的契合度不够。另外一个问题就是公司制定的KPI指标在业绩考核方面，人力资源部与业务部门有着不同的理解，导致两个部门无法沟通，从而使得企业的绩效管理工作落后于企业的发展。现在摆在尹董事长面前的问题就十分清晰了，如何在公司上下形成统一战略认识，并制定出符合战略且易于沟通和指导工作的KPI，从而最终实现公司的战略？应该说这一问题的解决是有着决定性作用的，公司的预算、考核和其他管理工作都是在这一基础上来进行的。
环境变化和公司管理上面临的问题使得以尹董为代表的公司高层管理者需要对战略进行系统性的思考，清晰公司的战略定位，同时需要借助切实可行的工具与操作方法使战略在公司内形成共识并落实到企业的日常工作。
三、 战略研讨——行动学习
2007年，生机盎然的春天刚刚来到，对于自然万物来说，这是一个新的开始，而对紫竹药业来说，它即将开始新的航程。在尹董事长苦于没有合适的方法来实施战略的时候，一个新的工具——平衡计分卡进入了她的视野，平衡计分卡



将战略转化为行动的方法深深的吸引了她，现在她的脑中已经有了紫竹未来的宏图，接下来需要的就是具体展开了。尹董事长找到了咨询公司谈了她的构想：确定战略定位，将战略转化为指标，最后再和绩效评价与预算挂钩，实现公司管理上的革新。很快，咨询公司于紫竹药业达成了一致。紫竹药业也从外界聘请了具有丰富理论知识和实践经验的专家全程参与到了战略定位和实施的全过程中。
为了顺利实现尹董事长的想法，在董事会与股东之间就战略问题达成共识。2007年初，北京医药集团进行“行动学习”培训。公司准备利用“行动学习”的方法对公司战略问题进行研讨。
2007年4月，在北药集团白洋淀战略研讨会上，紫竹药业对公司战略进行了简短汇报，参会各组利用行动学习中的“六顶思考帽”对紫竹战略从不同角度提出意见或建议，其中提到紫竹药业“妇女生殖健康”的战略定位过于狭窄。
2007年6月，公司利用“行动学习”的方法、战略五要素的工具对公司战略进行了研讨，通过研讨梳理了公司的产品线，统一了对“国际化”的理解，明确了公司的战略五要素：领域、路径、差异化、发展轨迹、经济逻辑。公司股东、管理层及员工对公司战略及战略目标形成了广泛共识。最后，经过一系列研讨，公司股东、管理层及员工对公司战略及战略目标形成了广泛共识。紫竹药业的战略定位（描述战略）：
1．以生殖健康为主导产业；
2．全球范围内以甾体药物为主的供应商；
3．积极关注消费者需求及医药行业发展趋势,进一步加强专科治疗药的发展。
在战略研讨的基础上，2007年11月北京紫竹医药经营公司利用“行动学习”的方法对市场环境及主要产品价值曲线进行了研讨，通过研讨使经营公司：
1.认识、理解医药行业发展环境变化和公司发展战略；
2.分析研讨公司重要产品的价值曲线，以及实现产品销售目标可能面临的风险以及解决的途径。

四、 战略转化
万里长征终于走完了第一步，尹董事长现在就需要进行下一步的战略转化。尹董事长首先和专家进行了会谈，专家的意见是利用平衡积分卡的战略地图将公司的战略具体化为相应的指标，从而将战略量化。



为了进一步第推动企业管理的变革，紫竹药业董事会决定成立平衡计分卡项目组，项目组以尹董事长亲自挂帅，其成员包括企业的销售部门、生产部门、研发部门和设备部门等部门的骨干，专家团队则主要从事外部指导，全程跟踪。这样一个团队在整个平衡计分卡实施的过程中负责引导大家，推进这个项目。
2007年初“行动学习”理念导入、2007年4月白洋淀对“战略五要素”工具的学习、2007年7月进行的“战略分析及战略五要素工具方法研讨会”、 2007年11月紫竹经营公司利用“行动学习”的方法对市场环境及主要产品价值曲线进行研讨，以及公司较好的管理基础（以KPI为核心的绩效管理体系、ERP系统），为公司进行战略地图/平衡计分卡研讨、落实公司战略奠定了基础。
2008年1月，紫竹药业召开为期三天的战略地图/平衡计分卡研讨会，该会的主要目的就是要形成公司战略地图以及公司级平衡计分卡指标体系，并完成副总对公司级指标的认领。公司董事长、各位副总与平衡计分卡专家参与了此次会议，大会采用了行动学习的方法，在以往战略共识的基础上，各个副总根据自己所管辖业务的经验，围绕如何实现战略讨论了平衡计分卡四个层面的战略主题并且为每个主题设定了指标体系，这些战略主题是紧密围绕企业的战略提出的，是战略的有力支撑，而指标也为各个主题的实现提供了有力的支撑。
我们来看看紫竹药业的战略地图：


财达分享:紫竹药业平衡计分卡案例



确定了战略主题以后，紫竹药业管理层在这次会议紧接着制定了指标体系。指标体系的制定是通过部门研讨会的形式，由公司管理层根据战略主题提出或者描述对战略起作用的某些指标，对于公司管理层能够描述但是不知道怎样用专业术语来说明的指标，专家就会通过自己的专业知识对部门经理描述的内容用一个专业指标术语表达出来，然后向各副总解释该指标的意义与计算方法，询问各副总该指标是否符合其表达的意思，通过这样的一个研讨会，公司在各个战略主题下共制定了38项公司级指标，从而建立起了紫竹药业的公司级战略指标体系。
指标体系建立以后，就要将各个指标分配到各个部门去，这就是指标的认领。应该说紫竹药业指标认领是非常有意思的——举牌认领。最高分为5分，如果认领一个指标有一个部门举5分，则该指标就由举5分牌的部门负责，其他举4分牌的单位为该指标的支持单位，要通力协助举5分部门实现指标的目标值，而对于没有举牌的部门，表明该指标与部门没有联系。会议将指标逐个过了一遍，最后有些部门没有举过5分，就是说该部门没有主导权，只能配合其他部门的工作。当然并不是说没有举过5分就表明该部门不重要，可能是部门领导意识不到位或者不想承担责任，没有5分指标的直接后果就是预算分配时没有资源的支配权。
将组织绩效的38个指标分解到部门是紫竹的一个创新。传统组织绩效分解是首先分解到部门，再进行纵向和横向的分配。紫竹药业组织绩效38项指标由高管团队（副总、总经理、董事长）认领，再进行部门内的横向与纵向的分配。
副总领到指标以后就需要将指标分解到各个部门去，从而形成部门级的平衡计分卡，部门级平衡计分卡的制定方法类似于公司级平衡计分卡的制定，不再赘述。
有一点十分值得提出的是，在指标设计的过程中，许多部门经理遇到了一些共性的问题，对于某些方面来说，一些指标是不可计量的，例如有一个感动顾客指标，对于指标计算的取数是非常困难的，部门经理这时候就不知所措，对于应不应该有这一指标摸不着头脑，他们只能凭着自己的感觉觉得应该有这一指标。各部门指标设计会场争论十分激励。对于不可计量指标，有些部门管理者觉得不应该加入进去，认为这样会导致工作量的增加、精力的分散。但是另一部分的人认为这些指标是公司战略指标的支撑，无论如何应该加进去。
高管团队和部门制定好平衡计分卡指标后就要确定目标值了。高管团队确定目标值时根据现状和未来发展趋势设定自己的目标值并写出行动计划，上级领导根据实际情况做一些调整。
五、 协同组织单元与员工
紫竹药业组织结构见图3，紫竹开始时使用了内部配合满意度调查来衡量部门之间的协同作用，但是后来发现部门与部门之间都比较熟悉，调查的时候大家都不愿意对别人说三道四，因此调查的结果显示还是不错，但是真实的情况并没有真正的反应出来。
一天，生产部部门经理王伟找到了动力部经理张强：“我们最近接到一份订单，需要额外增加生产动力，希望你们能在2天内给我们准备好！”
张强：“我们的动力采购都是按照预算来的，你这样突然增加需求量，会打乱我们的供应计划的，再说你要的这么急，我们也来不及啊”，张强心里一怕这次答应了，以后会再有类似的情形发生，而是认为生产部门自己没有做好预算方面的管理，没有安排好临时订单的生产，责任不在动力部。
见张强这么说，王伟也没有办法，毕竟他们也不归一个领导管，但是王伟迫切都想要解决此事，因为他们生产部门有一个指标，那就是订单缺货率，这个最



后会对他的绩效产生影响。王伟最后只好找职能管理部门的经理来商谈这事，最后职能管理部门经理出面解决了此事。
类似这样的问题确实发生了不止一次，公司在横向协调方面的沟通存在着严重的问题。

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六、 战略检验和调整会议“虽然战略深受企业重视，但是90%的战略失败并不是战略制定得有问题，而是企业不能成功地执行战略”。2008年4月、7月、 10月公司分别以不同的形式召开运营分析及战略实施回顾会议，会议以公司级战略地图平衡计分卡为基础，结合公司战略性指标完成情况对公司内部运营数据、外部环境和竞争对手的有关情况进行了回顾分析，评估取得的进展，找出并明确了战略实施过程中存在的障碍。
财务部门每个月会出一份运营分析报告交给老总。董办每个季度出一份报告。半年度会议上，先进行战略回顾，各副总按照其负责的指标作自我评估，概述完成情况，分析哪些做得不好？应该如何改进？需要公司提供哪些支持？汇报时按照平衡计分卡的四个层面来进行汇报，不再是单纯的财务数据的汇报。汇报同时向着四个中心分别汇报上发展，改变原来组织结构下的汇报方式。
年度会议上首先介绍研讨会的背景资料（战略/BSC工作回顾/价值树/公司战略地图）。其次是按照营销中心、研发中心、管理中心、生产中心分为四组在四



个会议室分别研讨各中心的战略地图、目标、指标体系。再次是四个小组分别对研讨成果进行汇报，并相互点评。最后是各小组根据其他组的意见及点评对研讨成果进行修订完善、并进行汇报，发布公司最新的战略地图。紫竹药业初步形成了战略研讨与经济运行分析两级管理会议体系。

七、 平衡计分卡实施成果
公司建立战略中心型组织的过程是公司变革的过程，战略中心型组织的最终建立有赖于公司长期的实践与积累、并与公司文化相融合。目前公司取得了以下几个方面的初步成果。
1.通过研讨将战略转化为指标，促进了内部协同、超额完成财务目标
在将战略转化为指标的过程中，紫竹药业利用了“行动学习”的研讨方法，通过价值树分解使指标细化、量化，由于各项战略指标是为落实战略主题而由参会人员主动研讨出来的，这就使大家认识到自身工作与公司战略之间的紧密联系、同时增加了落实指标的责任感和主观能动性。
公司“十一五”利润目标以2006年为滚动基数到2010年实现翻番（2007~2010年利润目标分别为2006年的122.5%、149%、173.5%、200%）。公司2008年实际实现利润为2006年的180%，提前一年达成2009年的战略目标。
2.建立了针对部门和个人的业绩评价系统，促进了绩效考核体系作用的有效发挥
为了使指标量化到个人，紫竹药业采用了价值树工具，对财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面中的战略主题进行价值树分解，从战略主题→关键绩效指标→关键驱动流程→关键流程指标，这使考核指标细化、量化到部门及个人，这样到最后，每个部门、每个人都会在价值树上，都可以为实现公司价值而贡献自己的一份力。如果业务单元和个人不在价值树上，那么就可能是该业务单元和个人并没有为公司创造价值。价值树为公司的价值创造梳理出了清晰的脉络，也为员工努力指明了方向，为绩效考核制定标准。
另外，紫竹药业于2008年5月制定了《战略绩效管理暂行办法》，从制度上保证了绩效管理与公司战略的紧密结合，促进战略的落实。



3.促进了公司的组织变革
公司战略指标通过“行动学习”的方法研讨完成后，在指标认领过程中出现了一些指标没有部门主动认领的现象，暴露出公司管理上的盲点，这为后续公司进行部门职责分工与调整、流程优化与重组提供了依据。公司分别于2008年6月完成研发等重要流程的优化与重组、2008年12月开始由职能制向矩阵制的组织形式调整工作。
4.初步建立起了较完善的战略管理体系
一年来，公司运用战略五要素及BSC统一了战略沟通的语言、并通过“运用战略五要素描述战略、运用BSC指标体系衡量战略、定期协调战略与运营工作、年度会议调整战略”对战略进行管理，初步建立起了较完善的战略管理体系。


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