总裁执行模式六步骤
2017-03-21 15:09阅读：
爱因斯坦说过：“我们所创造的世界，是我们思维模式的产物。”由错误的认知和判断而开展的经营活动都只会走向败局。好的时代不一定迎来最好的自己，好的自己必定能迎来好的时代。
李开复：“如果我们的时间少，而才华没有增加，那就是虚度了时光。”影响执行有三大障碍：文化、系统、人才。一个优秀的执行团队有执行文化，一个优秀的公司拥有有一套成熟执行系统、一个优秀的组织拥有有优秀人才。
一个公司提高管理能力的最重要的核心：面对事实，解决问题！
管理既是一门科学，也是一门艺术。科学，是因为有规律可循；艺术，是要面对不同个性色彩的人。彼得.德鲁克说过：“管理学为人类社会只贡献了一种知识，即如何工作的知识。”管理遵循的规律是面对事实，解决问题。
衡量一个公司优不优秀是看是否把事做得优秀，而人、财、物是把事做优秀的关键。管理遵循面对事实规律。在管理学系当中最大的悖论：在A公司用的最好的方法，在B公司用的就有可能很糟。比如万科的的管理不一定适用于万达的管理，万达的管理不一定适用于万科。最先进的管理方法往往都是行业顶尖企业的。面对公司的现状，企业家要寻找适应于现状的管理方法。
学习的目的不是为了积累知识，是为了解决问题。要想把企业管理好，必须解决问题。管理没有对错之分，只有效率高低之别。通过管理提高效率，用有效的资源创造最大的回报，用最小的成本解决企业的效率。一个企业效率提高了才有了管理上的竞争力。
劳动效率解决科学合理分工问题，研究工作本身。组织效率提升需要专业和分权，只有专业才有可能带来一流的效率；分权要求该如何应用企业的人事权和财务权等资源。雄鹰生活在天空，猛虎生活在森林，鲨鱼生活在海洋。想吸引雄鹰投资天空，吸引猛虎投资森林，吸引鲨鱼请投资海洋，想吸引优秀人才，那就把你的公司的环境建立成优秀人才的环境。
伟大的公司之所以伟大，在于拥有一套伟大的制度执行系统，让平凡的员工做出不平凡的贡献！执行模式的核心是不依赖能人的执行系统。
执行第一步：执行就是明确责任，分配资源。
执行就是把目标变成结果不断寻找资源的行动。目标需要讨论它的必要性，因为目标是对未来一种预测，是保证公司未来的生存根本。人们不会关心别人的目标，会在意自己的目标，管理的最高境界是把组织目标和个人
目标合二为一，让个人的目标为了组织的目标奋斗并付出努力。
帮助组织实现目标的要素叫做资源！资源与目标对应。目标发生了改变了，对资源需求也就发生了改变。
企业的资源是有限的，但企业对资源的需求是无限的。企业管理者要解决的矛盾是如何提高资源的使用效率。目标能不能实现，取决于我们对资源的需求，在于解决目标和资源是否有效匹配，在资源上可以讨价还价，在目标上决不可讨价还价。
一个好的计划应该涵盖有可能发生的变化。张艺谋是一个值得学习的管理大师，他在奥运会开幕式为李宁点燃火炬准备多项后备方案：在高空，火炬掉了怎么办？给火炬加安全带；李宁举不动了怎么办？在他腋下加臂托；轨道车突然罢工了怎么办？换工作人员推。张艺谋多个后备执行方案都是把目标变成结果而不断寻找资源的行动
结果即是执行起点也是执行终点。结果就是预期目标，目标有价值，达成目标更有价值，结果是目标最终实现的结果，所以结果也是执行终点。妨碍执行到位的三种假象，态度不等于结果、职责不等于结果、任务不等于结果。有过程没结果什么都不是。有结果没过程不可复制。
执行第二步：确定对象，锁定责任
管理就像擦桌子：有几张桌子擦？谁来擦？怎么擦？谁来监督擦？擦完如何奖惩？下次如何擦的更好？责任有两大定律：一个是责任稀释定律，一个是责任跳动定律。
三个和尚为什么没水喝？责权利不明！“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的故事众所皆知，为什么三个和尚没水喝？从组织行为学角度看，故事中没有对挑水这个岗位进行说明，也没有明确三个和尚的分工。一个和尚有水喝是因为只有一个和尚有明确的责任，三个和尚挑水使他们的责、权、利不明。同时也没有对业绩不好的和尚采取任何惩罚措施，这就造成和尚们互相依赖，相互推诿，逃避责任。
没水喝不是因为和尚懒，不是因为挑水这件事情不重要，而是因为责任、分工不明确。一对多没责任，一对一没借口。每个人都以为责任是别人的，结果却是没有人承担起责任来。这就是责任稀释定律——人数越多的时候，人们更容易混淆责任。责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样被稀释，人越多，个人责任感就越单薄。
在经济学人性是自私的，在管理学中人性是懒惰了。“滥竽充数”的寓言故事大家都听过，在讲到这个故事的时候，总会嘲笑南郭先生。但是，从责任稀释定律角度我们立即就会发现，问题其实与南郭先生无关。南郭先生为什么能混进皇家演奏乐队？原因是公司招聘机制出现了问题；为什么南郭先生能够在乐队待了很长时间不被发现？内部绩效考核出现问题；第三，为什么独奏后，南郭先生一天也混不下去了？明确了一对一的责任。
我们崇尚团队协作，需要团队精神，但是我们必须要懂得，一个强大的团队是建立在每个独立的个体之上，没有个体的独立就不会有团队的强大。
指导越细，责任越小，参与人数越少的时候，人们更容易推卸责任，这样负起的责任越小，这就是责任跳动定律。责任就像是一只猴子，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。没人喜欢一直负责，除非做到责权利的对等。
在下属办公室找领导沟通的案例中，问题不是出现下属身上，是出在上属身上。下属在执行过程中寻找上司的帮助是正常的，关键我们是否会回答这个问题：你现在问我这样或那样的问题，我都无法直接告诉你答案，当你问我问题的那一刹那，你的问题就成了我的问题，而你就没有了问题，我不会帮助一个没有问题的人解决问题。公司请你来是让你解决问题的，不是来传递问题的，这就是我给你的答案。为什么责任是猴子？每个人在本性中始终在重复一个主题回避风险，所有的执行在管理层面上都可以归结为一点：责权利的对等。
执行第三步：整体优化，提高效率
流程的价值是把目标变为结果的最佳路径，用最有限的资源创造尽可能大的回报；把个人能力转化为组织能力的武林秘籍。任何一个人离开公司可以带走个人能力但带不走公司的流程，麦当劳强大的地方就在于它拥有一套标准的流程。
在组织如何将个人能力转化为组织能力？市场上、社会上有两个组织：一个是追求效率组织，通过效率给公司带来效益，比如富士康通过效率给公司带来收益。一个组织是通过创造为组织带来收益，比如苹果公司通过创新，给公司带来收益。
追求效率的组织可以对员工进行分类：A类即优秀员工占20%、B类即普通员工占70%、C类即落后员工占10%。做为企业家尽可能留住A类员工，但是也要做好A类员工离开的准备，对员工进行分类第一步先要识别A类员工，公司在每年的年会或每个月的启动会对优秀的员工给予表彰；第二步管理者把A类员工如何做好结果的过程梳理成可复制的流程，研究A类员工采取什么措施达成结果；第三步训练B类员工掌握这个流程，我们不敢保证可以留住公司的每一个人，但我们至少要留下他的能力，转化为组织能力；第四步即淘汰C类员工，与其把精力放在他们身上不如放在B类员工身上。
追求创造的组织可以将工作分为四类：第一类是重复性工作，无论对于创新要求有多高，总有一些工作是重复的，如苹果推出的iPhone7的很多技术跟iPhone6是同样的，这些重复的技术可以标准化为组织能力；第二类是模式性工作，解决类似问题的逻辑，解决类似问题的结构化标准；第三种类型工作是适应性工作，他们给客户提供地方服务是相对个性化解决方案；第四种类型工作是创造性工作，它没有标准化，但建议不断提升个人能力。
我们要的不是明星员工，我们要的是明星组织；我们要的不是顶尖个体，我们要的是顶尖团队；把个人能力转化为组织能力要求管理者要想得清楚，把起点到终点的中间路径想得清楚，做得到位，写得明白、行程复制。流程就是从一人会做到人人做，从人人会做到重复做好，执行力是重复出来的！
执行第四步：督导检查、及时纠偏
检查的目的不是为了追责，而是为了纠偏；检查不是为了惩罚下属，而是为了修正方向；谁承担更大的风险，谁就该控制风险的发生；越相信谁就越检查谁，信任是合作前提，检查的前提是不信任，检查其实是管理，管理者通过检查的手段把事情做好。如何检查？一个会议质询会，通过对行为结果的跟踪，将改进方案落实到行动上，实现持续的改进，最终实现公司预定的目标；一个角色第三方检查平台，强有力的第三方监督是实现组织强大的保障，拥有相对独立的、有效的第三方监督机构，才能创造高效的组织环境；一个节点思维，站在执行者的角度，有助于建立结构化思维，对于管理者而言，减少信息不对称，检查就容易做到位，更容易落地。
验证管理的不是逻辑，而在于成效！人们不会做你希望的，只会做你检查的！执行力是监督出来的！
第五步：及时反馈，激发期望
如果你员工做绩效的能力不够，你完善绩效指标有什么用？我们要的是绩效改善，你必须要清楚的知道影响绩效的原因是什么，绩效考核往往解决员工动力的问题，要想绩效改善，除了动力问题还要能力问题。强调什么就奖励什么，奖励什么就得到什么。你希望员工做的事情就奖励，不希望他做的事情就处罚；解决问题靠系统，引导动机靠制度；人性就是自私的。不要用制度对冲人性，没有好人，只有好的制度，好的制度会让魔鬼变天使；没有坏人，只有坏的制度，坏的制度下，天使也会变魔鬼。管理可以改变的是制度，不可以改变的是人性。
如何有效激励我们的下属，及时对员工激励，激励有六个原则：及时激励，奖惩不过夜、黑白分明、奖的心花怒放，罚的胆颤心惊、放大关键行为，形成集体记忆、奖励自下而上，惩罚自上而下、奖励公司给予，惩罚自己拟定。执行力是激励出来的！
第六步：持续改进，不断提高
在执行中，“复盘”是重要方法论之一，是指工作做完了再回顾一遍，目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失，便于改进，不断深化认识和总结规律。复盘四步法：回顾目标，回想当初的目的或期望的结果是什么？评估结果，对照原来设定的目标，看完成情况如何？衡量一个公司的执行水平如何的依据就是看结果和目标之间的差距；分析原因，仔细分析事情成功或失败的关键原因；总结经验，总结是否有规律性的东西和下一步的行动计划。没有最佳的管理，只有持续的改善！执行力是进化出来的！
