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某集团任职资格案例

2012-04-16 16:50阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/2615949891

一、项目背景
　 浙江A集团先后经历了自我发展、合资合作发展和收购兼并发展三个阶段，目前已发展成为以化工、物流、农业和投资业务为主的多元化产业集团，并确定了从百亿到千亿的发展目标。业务的多元发展、规模的迅速放大，公司对各种岗位上员工所具备的能力期望发生了转变，现有的经营管理团队如何适应和满足多元化事业发展的职业化要求。同时最重要的因素是，在这一阶段，业务发展和扩大主要依靠公司的关键人才，员工对组织绩效的影响越来越凸现出来，如何吸引、激励、保留关键人才、健全人才管理机制，打造一支“职业化”的人才队伍是A集团未来管理工作的重点。
　为了实现公司战略目标,A集团希望在专业咨询公司的帮助下,明确公司的能力提升通道以及员工的职业发展通道,建立一套科学、完全的任职资格管理管理体系，促进公司业务的快速发展。
二、存在问题
1．在集团层面存在的问题：
1）目前集团的管理干部大部分是公司创业元老，集团要迅速发展到千亿
的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践；怎样更快更有效地培养这一批，并激励他们自我上进；
2）专业技术类人才没有合适的发展通道，导致到一定的技术层面后统统往管理类方向发展，公司缺乏技术沉淀，在往高端行业的突破过程中进展不顺，骨干员工流失率较高、员工激励失衡；
3）公司快速发展时不能确保源源不断的专业技术类优秀管理干部可供提拔，人才队伍出现瓶颈；
4）管理干部考察和培养工作缺乏前瞻性，管理干部选拔任用前，缺乏选拔标准、系统和针对性的培养；
5）由于缺乏对现任、未来管理者能力素质的了解，管理提升培训缺乏标准和针对性，集团投入培训的投入与产出不成正比，效果事倍功半；
6）员工集中往管理方向发展，技术类专家严重缺乏；
…………
2．在人力资源部门层面存在的问题：
1）公司不惜重金延揽优秀人才，但由于缺乏有效地招聘、甄选和识别人才的标准，难以招到适合企业需要的优秀人才；
2）员工存在“高能低就”、“低能高就“的现象；
　 3）员工的能力如何测定，识别人才缺乏有效的依据；
　 4）员工的知识与技能如何衡量；
　 5）怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等；
7）对员工职业生涯规划的设计和辅导，缺乏明确的支持依据；
　 8）员工能力素质与岗位任职资格、绩效、薪酬的关系；
3．在员工层面存在的问题：
1）职业发展通道太窄，缺乏上升空间；
2）员工成长即使有通道也没有方向，不知往哪里使劲，导致员工对个人在企业内部的发展方向感到迷茫；
3）员工在公司内部得不到晋升，转而向外部寻求发展；
4）员工不得不参加一些效果不好、浪费时间的培训，参加培训后收获不大，绩效提升不明显；
…………
三、主要咨询内容与方法
1）战略性人才发展规划；
2）职位族设计；
3）职业发展通道设计；
4）根据业务发展需要建立任职资格标准体系，明确业务工作对员工的职业化要求,加强员工自我提高，提高员工培训的针对性和有效性。；
5）通过职业资格管理系统达到持续有效地提升企业人均效益的目的。开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平；
6）运用职业资格评价结果,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据。多种职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源；
7）任职资格管理相关制度；
8）相关培训；
9）实施辅导。
四、项目设计过程关键点
1.充分的通过工作性质将组织中的人进职位类划分。
某集团任职资格案例

2.充分考虑体现同类职位岗责的纵向跨度，结合人员规模，留出足够发展空间。
某集团任职资格案例

3.充分考虑了不同类员工的职业发展通道。
某集团任职资格案例
4. 任职资格等级、行为标准设计维度。
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5. 选取分析效标样本，对行为标杆人物进行分析、对发生频次和相关的程度统计指标进行T检验。
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6. 任职资格行为描述。
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7. 进行任职资格等级认证的设计。
某集团任职资格案例

8. 对员工任职资格所达层级进行认证和科学评价。
某集团任职资格案例

五、项目达成的结果
1）进行人才规划研讨会议，依据公司战略的要求，明确了关键成功要素和所需要的关键人才，有了清晰的战略性人力资源规划；
2）通过任职资格体系的建设，为A集团在外部招聘、内部选拔以及培训等方面，提供了更为客观的依据；
3）依据职位分类分层的原则及人才规划研讨会议的成果对现有职位进行分类分层，合理划分了职位族并对各职位族进行了清晰定义，明确了员工的职业发展通道；
4） 通过建立多种职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源；
5）通过开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平；
6）辅导该公司对技术序列的员工进行了能力素质的评价，并运用能力素质的评价结果，将现有员工在能力方面进行分级，使得同岗位的工程师的薪酬有了区分依据，提高了员工的薪酬满意度；
7）建立了系统的任职资格管理体系，为客户知识经验的积累、组织能力的提升以及可持续发展奠定了坚实的基础。；
8）对管理人员进行了管理技能的培训，提高了管理人员的管理水平，特别是人力资源管理水平得到了有效提升。
六、客户评价
正如和君所说，中国快速发展的企业面临的一个普遍问题就是组织能力的成长落后与业务的成长，并因此制约了业务的发展。和君为企业提供了系统的管理体系的解决方案，能切实解决基层员工的操作规范化及自我发展问题，解决了现有中高层管理人员如何进一步职业化的问题，从而为我集团业务的进一步发展提供了保障。

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