PDCA循环（戴明循环）
2012-08-31 14:39阅读：
一、什么叫PDCA循环？
PDCA出自戴明博士的Plan-Do-Check-Action。它是戴明博士在八十年代提出来用在生产质量管理的一种管理理论，主要解决的是如何提高生产的质量管理问题。这个质量管理理论被称之为戴明环。PDCA是由英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、和Action（行动/处理）的第一个字母组合起来的，PDCA循环就是按照这样的顺序进行管理，并且循环管不止地进行下去的科学程序。
做事情先要有一个计划，工作的时候要掌握重要信息、控制关键环节（执行），作经常性的检讨（检查），从经验中学习、改进提高。无论在企业层面、分公司层面、业务部门层面、小组/个人层面，同样是这个道理，大同小异。其区别是运用于企业层面，会形成企业的管理框架；运用与分公司层面，会形成团队公式的管理体系；运用于业务部门层面（例如销售，项目工程），
会成为日常工作的执行管理模式和规律；运用于小组
/个人层面，就是行之有效的工作习惯和方法。从这个循环可以看出来，放在头等重要地位的就是计划或者叫管理，只有把管理计划做好，才能把这个循环走下去。
二、PDCA的管理模式
1.
“Plan”就是工作计划和人员安排。每个参与项目的人员都要列出自己的工作计划，项目总负责人需要把所有人的计划整理成一个项目执行计划，包括资料的收集，需求分析，执行时间，测试，总结。每个事项都要有相应的负责人，并要求在计划的时间内完成任务，如果在执行过程中遇到问题，相应的负责人要承担后果。
2.
“Do”是周期性每周的日程表安排，是各个项目执行计划的汇总，对经理来讲是下属的工作进程的汇总，从而能够了解各个工作人员的时间安排。首先是回顾上一周各个项目的进展情况，了解各项目的实际执行情况，看哪些人落后了，需要什么帮助或小组成员的协调配合；然后根据项目的重要性和紧急性来安排本周的工作。
3.
“Check”也分两个层次，就是检讨与报告和绩效的考核。检讨与报告是项目执行过程中阶段性的，而绩效考核是结果性的。项目一般是需要一段时间的，所以需要设定里程碑，我们不能等到项目做完的时候才去检查，在项目执行的过程中，每完成一个里程碑，就需要通过个别面谈会议、小组讨论会，每周/月做报告等沟通方式，对项目进行审核，并汇报项目的进展以及项目执行过程中遇到的问题，以便及时改进以至最终按照计划完成项目。如果错误或问题普遍存在，那就需要做一个改进的执行计划。
4.
“Action”就是修正和改进/优化。修正是解决目前问题的方式，而改进/优化是针对比较长远或广泛的问题，是一个连续改进的概念，它是不能用考核的方法来评估的。可以把改进/优化分为三大类：第一类是客户的满意度，通过不断的改进，可以提高客户对企业的满意度；第二类是工作流程的优化改良，对工作流程的改进，可以提高工作效率，总结经验，避免出现同类的问题；第三类是自我学习和进步，改正学习方法，形成良好的习惯，提升自己的修养，每一次改变都能提升一大步。
三、PDCA循环的特点
1.
PDCA循环的四个阶段：计划-执行-检查-处理是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，必须形成闭环管理，四个阶段缺一不可。
2.
大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。在PDCA循环的四个阶段中，每个阶段都有自己小的PDCA循环。PDCA循环中的A是关键环节，若没有此环节，已取得的成果无法巩固（防止问题再发生），人们的质量意识可能没有明显提高，也提不出一个PDCA循环的遗留问题或新的质量问题。所以，应特别关注A阶段。
3.
循环前进，阶梯上升 若按照PDCA循环前进，就能达到一个新的水平；在新的水平上再进行PDCA循环，便能达到一个更高的水平。在质量管理体系中，PDCA循环是一个动态的循环，它可以在组织的每一个过程中展开，也可以在整个过程的系统中展开。它与产品实现过程及质量管理体系其他过程的计划、实施、控制和持续改进有密切的关系。
四、PDCA与项目管理
PDCA是一个非常实用的管理理念，它可以运用在行政管理，营销管理，生产车间，项目管理等多方面的管理。
针对我自身的情况，每天都会接触到大大小小的项目，现在来谈一下PDCA对项目管理中的运用。
项目管理的流程大致分为6个阶段：①需求分析阶段②方案设计阶段③实施分析阶段④计划执行监控阶段⑤测试验收阶段⑥总结阶段。其实，这个流程也是遵循PDCA循环规律的，它是对PDCA的细化。
PDCA循环的P阶段不能单单理解为Plan（计划），这个阶段包括资料的收集，项目功能问题的分析，目标的确立以及计划实施的时间节点的安排。项目执行要责任到人，能够保证人人都管事，事事有人管，避免出现管理的真空。最后整个项目执行的计划还需要经理审核，保证项目的合理执行和调配。这是P阶段里小的PDCA循环。
D阶段是计划的执行或实施阶段。当项目责任到人以后，每个负责人都要按照项目执行的计划将项目划分节点并设定自己的里程碑，里程碑标示了项目完成的进度。
C阶段是检查计划的执行效果阶段。每当完成一个里程碑，项目小组需要组织会议对里程碑进行审核，讨论项目中存在的问题，看是否都按照计划正常执行，项目是否对齐。每周或每月负责人都要上交项目周报或月报，汇报项目本周或本月的完成情况，总结存在的问题并分析如何解决问题，安排下周或下月的项目计划，这样经理就能看到整个项目的执行情况，并根据项目的重要性和紧急程度来安排下周的工作，使并行项目能够有条不紊的进行。当整个项目完成后，项目小组所有成员要对项目进行整体测试，问题要整理归档，并分配到负责人统一解决。
A包括两个阶段：总结经验、提出问题并解决问题。项目完成以后项目小组成员要开会对项目进行总结，看是否符合计划的预期效果，正确的加以肯定，错误的要给予批评和指正，吸取教训。项目中遇到的问题要及时解决，不要回避。这个阶段的重点在于修订标准，对于存在问题的技术标准和管理制度要及时修正，这样才能让PDCA循环转动向前，上升到一个新的水平。
PDCA循环是向上滚动的，每一个循环运转结束，工作的质量就会提高，然后再制定下一个循环，再运转，再提高，不断前进，不断提高。
五、总结
随着更多项目管理中应用PDCA，在运用的过程中发现了很多问题，因为PDCA中不含有人的创造性的内容。它只是让人如何完善现有工作，所以这导致惯性思维的产生，习惯了PDCA的人很容易按流程工作，因为没有什么压力让他来实现创造性，为此，PDCA在实际的项目中有一些局限，因此作为创新型的评价体系，PTC【Plan Try Check】 计划/试做/检查完善
，有一个部分Try很重要，要求你去发现寻找新的东西。另外作为Check环节，让人感觉你是自上而下的检查作业，
这容易陷入模式思维，即是否按预定框架实现，这Check的同时有可能抹杀创新的灵感，因此有人又提出了一种PTS【Plan Try Study】，在这个过程中，发生改变的是Check -> Study
，站在学习的心态，时刻保持敏感问题的扑捉，容易发现新的事物，可以提高创新的能力,学习本身就是一种进步。
