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[转]卡特彼勒全球代理商体系全攻略（全集）

2014-05-31 23:34阅读：

http://blog.sina.cn/dpool/blog/u/2749420514

发展概况
1926年，3名卡特彼勒基层管理人员I.E. Jones、W.H. Gardner和H.P. Mee，共同写下了一本名为《开诚布公》(Across the Table)的书，从此奠定了卡特彼勒与经销商关系的基本原则。其中，良好的品行，以及在当地持久的商誉，是成为卡特彼勒经销商的首要标准。此外，企业家精神、资本与金融实力、产品线熟悉程度、分区域代理认知、以及合作精神，也在列其中。
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原版《Across the Table》
88年来，这些原则久经考验，内涵不断丰富与发展。在这一构架之下，卡特彼勒经销商体系曾扩张到盛极一时的230多家。截至2013年末，这一数字回落到178家，净资产总额高达218亿美元。图1、图2。它们与卡特彼勒合作年限平均为40年，年营业收入平均为4亿美元，其中最大单一经销商当年度销售额为65亿美元。梯队跨度之大，规模层次之繁复，全球首屈一指。
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这是一个既相互独立、又相互协作的弹性体系，横向分布的各区域经销商与纵向专业领域的经销商交叉持股现象，屡见不鲜，这使得互信与合作达到更深层次。分部在全球的16.22万名统一着装与标识的黄色卡特人，用300余种卡特彼勒的产品与统一的优质服务，在数百个行业里日夜活跃着。图3、图4。正是有这样一个紧密连接的群体，自2008年金融危机以来的全球经济衰退期内，卡特彼勒仅失掉了一家代理商。
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一直以来，忠诚、高效而稳定的经销商网络，是卡特彼勒最引以为傲的核心竞争力。然而，斗转星移，时代变迁。工程机械作为周期性产业的特性，在过去6年不断强化，波动日益频密。今天，卡特彼勒与全球范围内178家经销商所面对的局面，不同于以往任何一个时期，挑战无处不在。

挑战1——全球化：30%的客户与不止一家卡特彼勒经销商有交易，100%的大客户与不止一家卡特彼勒经销商有交易，这一状况使得交易变得更为复杂与困难。
挑战2——颠覆性技术与商务电子：互联网提升了市场透明度、降低了准入门槛，众多渠道竞争者一夜之间冒了出来，对原有的经销体系构成前所未有的冲击。
挑战3——经济不确定性：客户通过设备租赁等方式进行风险转嫁的偏好在加强，对卡特彼勒的相关增值服务提出更高要求。
挑战4——专业型竞争者：卡特彼勒所覆盖的300余种产品过于宽泛，为专业型竞争者在个别利基市场上的突破，留下了可能的缝隙。
挑战5——碎片化的用户需求：
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自2010年以来，卡特彼勒逐渐意识到主动应对这些根本变化的紧迫性。2012年7月，由来自卡特彼勒全球最优秀的20家经销商构成的变革小组成立。2013年，卡特彼勒发起了一项名为“开诚布公”（Across the Table）的变革运动，旨在重塑卡特彼勒与经销商之间的合作关系。
为此，变革小组决定首先从以下4个方面开展工作：（1）捕捉机会&平抑风险；（2）进一步实现卡特彼勒与经销商的融合，为两者创造更优越的财务状况；（3）客户导向的服务策略；（4）全球联盟的租赁与二手设备战略。表1。

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卡特彼勒集团负责客户和代理商支持的全球总裁Stuart Levenick分析认为，“Across the Table”变革运动的核心要义是“可视化”，即一切数据与绩效的可追溯。
“如果卡特彼勒全球经销商都能借此实现卓越运营，我们的业绩将翻番。”Stuart Levenick激动地表示。目前，约有25万台电脑与全球350万台卡特彼勒服役设备（field population）相连，密切跟踪其运营情况并作出分析与反馈。如此巨大的工作量，必须倚仗卓越的经销商体系才能顺利完成。据了解，至今已有80家经销商参与到该变革运动中来。
自2008年成功收购比塞洛斯以来，卡特彼勒致力于将后者的全球经销网络，逐步整合融入卡特彼勒原有的经销商体系之内。这一过程较料想中的更为复杂与漫长。事实上，卡特彼勒全球最为重要的代理商，均十分倚重矿山领域的用户。但基于全球矿业主将继续缩减开支的预期，卡特彼勒的代理商们不得不节衣缩食，延迟扩张性投资计划。与此同时，他们中的部分还在通过“去矿业化”与“去卡特彼勒化”等举措，分散经营风险。
对此，卡特彼勒在2013年年报中分析指出，包括矿业在内的各产业周期将会越来越短，且越来越不可预测，一条一再被证实的真理是：经销商必须把对存量服役设备的服务业务放在经营的首位，因为在周期性波动愈发强烈的工程机械行业内，这能帮助他们有效抵御住市场低潮期的冲击；同时，他们还应围绕利润率指标进行灵活的业务调整，以保证持续的盈利能力。

在以下的篇幅中，我们将挑选最具代表性的5家卡特彼勒经销商，对其中4家的2013财年财务报告进行全面的分析，涉及代理区域涵盖加拿大、南美、非洲、东南亚、俄罗斯、中国、澳大利亚等全球主要区域。其中还涉及2家中国经销商的母公司：森达美集团与澳柒控股集团。
从主营业务来看，除Finning国际及FNY以外，其余3家均为跨行业的综合型上市集团公司，所涉领域广泛，卡特彼勒经销业务占其全部营业收入的比重最低为30%。
由于卡特彼勒在美国境内的经销商基本为家族企业，信息披露极其有限，在此不作为探讨之列。

Finning国际（卡特彼勒全球最大经销商）
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成立时间：1933年
总部所在地：加拿大温哥华
业务领域：工业设备销售、租赁及售后服务
2013年总资产：50.58亿加元
2013年营业收入：68亿加元
2013年机械设备板块营业收入（占比）：68亿加元（100%）
卡特彼勒设备经销范围：加拿大，南美，英国及爱尔兰
上市地：多伦多证券交易所
2013年年报起止日期：2013年1月1日—2013年12月31日
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主营业务：
  1. 新设备及发动机销售
  2. 二手设备销售
  3. 产品支持，零部件，服务
  4. 设备租赁
主要服务领域：
  1. 矿业（油砂，铜矿，煤矿）
  2. 建筑
  3. 其他：石油、林业、输油管道
2013年，受服务业务拉动，Finning国际实现销售收入67.56亿加元，同比增长3%。其中，服务业务实现收入31.44亿加元，同比增长12%，占全部销售收入的比重为47%，同比提升4个百分点，采矿相关的电铲和钻机两大产品的相关服务业务增长尤为迅猛；相比之下，新设备销售整体下滑5%，主要是由于加拿大矿山行业在2013年上半年的持续疲软所致，与此同时，Finning国际所覆盖的南美、英国和爱尔兰市场也出现不同程度的下滑，新机销售额贡献率同比下滑4个百分点至43%。表3。
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由于公司加大了向高毛利率产品服务业务的倾斜力度，2013年息税前利润率同比提升0.3个百分点至7.7%；毛利润为20.8亿加元，同比增长6%；毛利率为30.8%，提升约1个百分点。销售、综合与行政费用占销售额的比重为23%，同比基本持平。表2。
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Finning国际在2012年进行了2笔长期投资：（1）斥资4.738亿加元，用于购买比塞洛斯位于加拿大、南美和英国的分销业务；（2）投资1.1亿加元，建成加拿大境内最大的矿用设备服务中心——Fort McKay。相比之下，2013年，Finning国际用于投资的总金额锐减至7880万加元，战略收缩明显。其中，大部分用于固定资产及无形资产的投资，此外，公司还斥资450万加元增持EbergystB.V.公司，持股比例从27.3%上升至27.9%。
Ebergyst B.V.公司总部位于荷兰，是一家专注于在能源领域提供卡特彼勒相关产品与解决方案的经销商。与此同时，Finning国际还持有卡特彼勒另一家垂直型专业经销商——PipeLineMachinery International 25%的股权，该公司主要活跃于全球输油管道建设领域。（后文将详解）

美洲地区销售额贡献率高达87%
分区域来看，Finning国际所覆盖的加拿大、南美、英国与爱尔兰这3大区域的销售占比极为不均衡。其中，除美国以外的美洲地区，贡献了87%的销售额；而从

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