万达集团商业地产全产业链模式解析
2012-04-27 01:16阅读：
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本博导语：任何一个行业的产业链一般由9大环节组成：原料生产采购、产品设计、加工制造、品牌推广、订单处理、物流运输、批发经营、终端零售、售后服务，这九大环节就组成了一个全产业链，绝大多数企业只有能力做产业链中的一个或几个环节，只有产业巨头才有能力做全产业链。全产业链是以终端顾客为导向，从产业链源头做起，经过原料生产采购、产品设计、加工制造、品牌推广、订单处理、物流运输、批发经营、终端零售每一个环节，实现产品质量安全可追溯，成为全产业链的供应商。
全产业链模式的积极意义
1、一个有实力的公司，往下游延伸、附加值高、上下游资源配置平衡、创新与品牌贯穿始终，有利于提高企业的市场竞争力和企业的利润率；
2、全产业链运作的企业避免受制于人； 3、对从源头到终端的每个环节进行有效管理，关键环节有效掌控，有利于保证产品质量；
4、各环节相互衔接，整个产业链贯通；
5、不同产品线之间的相关功能可以实现整合或战略性有机协同；
6、是以客户和消费者引领的产业链，在这个模式下,在中间环节会有多个“出口”，最终“出口”是消费品。
全产业链的战略解析
(一)全产业链首先是一种企业经营思想和理念；
(二)是一个开放的系统，一个过程，最终会形成一种企业文化；
(三)全产业链是一种能够提升企业资源利用率的模式；
(四)全产业链是企业实力的体现，因为没有长期历史的积累，没有资产规模和布局的基础，一般的企业难以建立全产业链的业务模式；
(五)全产业链让企业资产在产业链不同环节的布置更加有效率，把企业的价值实现在产业链的不同环节上，将资源自然地向价值高的环节上集中；
(六)全产业链是一种提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力的模式；
(七)全产业链是一种把原先企业内部上下游买卖协同关系由合作和交易角度提升到战略高度的模式，这种模式提升了整体发展的高度；
(八)是一个资产布局的链，是运营协同的链，是组织架构和人的链。它要求人在组织中位置正确，要求人心相通，要求团队目标统一，齐心合力。
全产业链模式将为企业带来的竞争优势
(一)创新性、差异化：全产业链模式是一种创新的商业模式，具有显著差异化特点，可以形成竞争优势，对手难以模仿；
(二)盈利和抗风险能力：平衡盈利的波动性，带来较高的、持续的、稳定的、成长性好的盈利；
(三)战略协同效应：整个公司形成一个有机的整体，价值链各环节之间、不同产品之间实现战略性有机协同；
(四)规模、效应和成本优势：有上游供应链的优势；
(五)信息传递顺畅：快速反映消费者的信息，促进上游环节的创新与改善，使整个企业对市场的反应更敏感、更及时；
(六)质量安全：可控度高、可追溯性强，产品安全更有保障；
(七)行业领导力和产业优势：以终端消费引领产业链，可以形成产业领导力与产业优势；
(八)产业升级：以客户需求为导向，推进技术进步，有利于产业整体提升；
(九)社会信誉、影响力、知名度：有利于打造品牌，提升影响力。
全产业链企业建设方法
以中粮集团为例，中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股、蒙牛股份3家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。拥有福临门食用油与大米、长城葡萄酒、金帝巧克力与休闲食品、五谷道场方便面、悦活饮品与蜂蜜、屯河番茄制品与林果产品、家佳康肉制品以及大悦城ShoppingMall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险、农村金融服务等等诸多品牌的产品与服务组合。
通过全产业链，中粮将内部的所有企业纵向打通、横向协同，控制“从田间到餐桌”的各关键环节和终端出口，统领农业、食品产业链上的其他环节或其他企业。从而将中粮打造成为一个以消费品引领的，一个上下游结合、产业链打通的企业，在这个模式下，把品牌、创新、渠道结合在一起，形成一个大出口。沿着“全产业链的粮油食品企业”这条发展道路，中粮希望逐步成为一家服务于最广大消费者、服务于最广大农民，贯彻落实国家政策的，有研发、有创新、有信誉的，“全产业链”的粮油食品企业集团；成为一家有很强社会责任感，同时自身也有好的经营效益与长远发展的大型企业集团。
中粮集团未来3年，将有北京安定门大悦城和成都、烟台、深圳大悦城，以及天津中粮大道五个项目相继面世，成都、烟台和深圳都是大悦城首次进入的城市，中粮高层认为，这将有助于大悦城以京沪津为核心，拓展辐射长三角、珠三角和环渤海等经济区的全国版图。在中粮的食品产业链上有很多农产品，在很多食品中，中粮只担当了原料供货商的角色，也就是把原料卖给其他的食品加工企业。这个食品加工企业利润来源于终端消费，而终端消费必须是依靠卖场来展示的。这样，大悦城的卖场，实际上就是个终端按钮。包括货品的展卖以及对消费者的影响，都将在大悦城卖场这个一级平台中展示。因此一个新产品上市，不用多，有6－7家大悦城在不同的城市进行宣传展卖，就会起到很好的推广。此外，中粮若将某个产品推销给销售商，那么，销售商又会考虑产品如何展示售卖，是否在卖场销售开店，这样，又为商场招商带来对接。中粮的双链条产业链，好像是如来佛的手掌，钱滚来滚去，就是脱不开中粮这只大手。
下面开始介绍万达集团的全产业链模式：
万达集团创建于1988年，秉承“汇聚科技精华、缔造百年万达”的企业愿景，现已发展成为拥有总资产150多亿元、占地460多万平方米、员工12000多名，涵盖轮胎、电缆、化工、地产开发四大产业，拥有国家级企业技术中心、国家级博士后科研工作站、国家级实验室和省级工业设计中心的国家重点高新技术企业。2000年起万达集团转型做商业地产，目前已经形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业，在全国50多个城市有投资项目，是中国商业地产领域绝对领先的龙头企业，也是亚洲排名第一的不动产商。
亚洲第一已经不是万达集团的终极目标，万达集团董事长王健林说：“万达的目标是成为在国际上有影响的中国跨国企业，不仅是不动产，影院、酒店、百货领域同样是向着世界第一的目标挺进，万达要做就做全产业链的世界第一。”他说：“我最初的想法是集中精力做不动产，把企业做大做强，但在不动产规模化开发以后，我发现国内的百货和院线品牌，没有一个能跟上万达速度走的，所以在2008年以前万达拓展的速度很慢，一年只有两、三个万达广场开业，就是受到了相关产业链的制约。于是，万达就自己做影院和百货了，当初有人跟我说，做这样的全产业链很难，但我相信，万达是有这个志气和能力的，再难也总比造‘两弹一星’容易吧。”
事实上，早在万达进军全国商业地产市场布局之初，王健林就把赶超目标锁定在美国购物中心运营商西蒙房地产集团和澳大利亚最大零售地产商韦斯特菲尔德集团上。在万达集团2010年的新五年目标中，更是明确了要在2015年之前超越现在的世界第一。
王健林表示，全球最大的购物中心运营商西蒙房地产集团拥有2200万平方米的不动产。万达今年可以竣工400多万平方米的不动产，明年可以开业500多万平米的不动产，照这样的速度可能不需要五年，就可以在经营规模、租金等方面，做到不动产行业的世界第一。截至2010年底,万达已经在全国45个城市投资建设了59个万达广场,其中已开业33个,正在运营14家五星级或超五星级酒店，其中，2010年创下了15座万达广场和7家五星级酒店开业的纪录。
2011年，万达计划有17座万达广场开业以及12家五星级酒店开始运营。实际上，万达旗下在高级酒店这块，2012年在规模数量有可能成为最大的；在影院这块，现在万达电影院线的规模已经是亚洲第一了，万达定的目标是2012年拓展到120家，至少拥有两、三千块屏幕，在电影院线的利润方面可以做到全球第一，因为国内影院的租金、人工费相对国外较低，同时，万达影院规模上可以进入全球第五，五年可以做到全球第三，前两位的院线公司占市场份额接近六成，它是高度集约式的，是我们未来的赶超目标；而在百货业这块，万达旗下的百货品牌在2012年就可能是全国规模最大了，销售额度可以进入100多亿的行业，从进入连锁百货行业到现在仅仅用了5年。
王健林表示，万达全产业链的最终目标都是做全球行业第一，成为中国在国际上影响力可媲美沃尔玛、IBM、苹果的跨国企业，使集团在完全市场化竞争环境中取得完胜。
万达成功的秘诀离不开模式上的创新：做全产业链
在外界看来，定下了全产业链世界第一目标并加速前进的万达，其发展的速度和规模，放在世界不动产领域任何一个发展阶段，也绝对是一个奇迹，那万达的“秘方”是否也像可口可乐一般，必须被锁在保险柜里秘而不宣呢？
答案显然是否定。
在王健林看来，万达的模式创新并不是什么高度商业机密，而是一种“做法”。用一句话来概括万达商业地产成功，就是对商业模式的流程再造。其实万达做的事情是传统产业，购物中心也有60多年的发展历史，万达在中国一下子把购物中心做得这么好，拓展的这么快，主要是万达在传统产业里面吸取了别人的做法，并因地制宜的把整个流程进行再造。
王健林进一步解释道，国外开发商业地产的是金融企业，一般是金融企业发信托基金牵头，再以比较明细的社会分工去打造项目，建造、招商、管理选用不同的专业公司。但国内目前还不具备这样的专业氛围，万达的做法是成立自己的规划设计院、开发公司和商业管理公司和自己的开发公司，把上中下游结合在一起，慢慢积累形成一个完整的产业链，完成对传统商业的做法的流程再造。这样做好处是开发或管理中发现的问题可以及时反馈给规划院，立刻改进，例如过去洗手间设置的不合理，现在都放在了楼梯附近，小小一点的细节能带来产品竞争力的提升。王健林表示，这是万达商业模式再造，是别人没有办法模仿的核心竞争能力，国内大部分做商业地产公司还无法做到全产业链，更没有自己强大的管理团队。
经验：商业资源比资金更重要
从万达的成功中可以发现，想做成功的商业地产，比对手更领先甚至无法追赶，企业必须下决心在商业运作流程、商业运作模式进行再造和创新，因为只有这样，才能达到聚拢更多商业资源的目的。商业地产考验的不是资金，而是商业资源的积累，有多少商家愿意追随你，相信你。王健林说：“其实万达之所以做得比较好，不是比以前进步多少。最初的时候和商家谈判我处于弱势地位，而现在商业资源让我们越来越强势，可以得到好的租金。很多人招商不好，最大的问题在于商业资源积累不够，导致资金周转率降低的恶性循环。”
事实上，相对于一般住宅开发商对开发资金关注，万达的不动产有强大的融资能力和稳定的现金流回报，例如江桥万达广场有近30万平米的面积，每年的租金就好几个亿，如果需要资金，拿去抵押就可以有20亿。现金流量的分析和安排是万达生命线，需要下功夫做一个长期的计划和分析，这也是万达能聚拢更多商业资源快速拓展的根本原因。
以上海为例，王健林透露万达集团将在上海开设10家万达广场,总面积达600万平方米,总投资超过300亿元。届时,上海也将成为全国拥有万达广场最多的城市。目前在上海的万达广场总共有四家,包括已开业的五角场、周浦、江桥三座万达广场和在造的宝山万达广场,也就意味着在未来四年时间里上海将会新建6座万达广场，新近开业的江桥万达广场的目标也将定在再造嘉定新商圈,成为嘉定区商业中心。
在万达集团董事长王健林看来，自1998年以来，中国房地产市场化发展非常快，不可避免积累了一定的泡沫，但是这不像国外的那种泡沫，特别是前一两年，房地产这种巨大的财富效应和资金吸金的效应，使得中国很多做实业等抛弃了原来的模式。王健林认为调控是一种必然的结果，调控是必须的，但是调控的方法可以是多种的，对于限购还可以有更科学的办法，可以更市场化，可以用税的办法。限购非市场化的手段一定是暂时的，不是长久之计。
由于目前商业地产还没有限购，王健林认为，在目前资金流动性可以的情况下还会有一些资金进入商业地产。不过王健林认为大家都进入商业地产不现实，因为商业地产考验的不是资金，也不是别的问题，最大的问题在于它的商业资源。建一个东西就有人愿意进来，就有人给好的租金。其实万达之所以做得比较好，不是比以前进步多少，万达以前的设计也是这样，只不过那时候和商家谈判处于弱势地位，而现在越来越强势。很多人招商不好，造成最大的结果就是资金周转率降低。万达优势就是商业资源积累的多，商业地产最大的问题不是资金，也不是土地，最大的问题是商业资源的积累，也多少商家愿意追随你，相信你。
全产业链的商业模式创新是万达的核心竞争力
在董事长王健林看来，如果用一句话概括商业地产成功的原因，那就是商业模式的创新或者商业模式的再造。很简单，万达做的是传统产业，做购物中心最早出现也有60年的历史，为什么在中国一下子做得这么好，而且来的这么快呢？主要是我们在传统产业里面吸取了别人的做法，把整个流程再造。国外的商业中心是金融企业，不是一个企业在做，一个类金融的企业发信托基金，因为国外的社会分工比较细，万达委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司是带管理的。在中国是找不到这种模式的。
万达成立自己的规划院，商管公司和自己的开发公司，把上下中游结合在一起，慢慢积累形成一个完整的产业链。就是把传统商业的做法进行流程模式的再造，一下子商业模式的创新是万达赢得独特甚至别人没有办法模仿的核心竞争能力。万达是全产业链，很少有人这么做，包括现在国内也有做商业地产的几家公司都没有全产业链，没有自己的强大管理团队。王健林说，一个企业在经营当中，管理创新，技术创新，文化创新等等所有这些类型创新当中，最重要的就是模式创新，运作模式、商业模式的创新最重要，形成最具特色的核心竞争能力，而且别人没有办法追随你。卖汉堡美国人很多年前就卖，但是他发现了要做连锁，就设计一台机器，这个机器5分钟、10分钟出一炉，这个模式完全保证全世界吃的人都是一种口味。第二、不需要复杂的技术，初中毕业、高中毕业进来就可以卖。中餐为什么不行呢？今天这个大厨一走，另外一个厨师进来可能别人觉得这个菜的味道不对了。因此，如果要想做得成功，你想比别人更领先或者让别人无法追你，下决心在商业运作流程、商业运作模式进行再造和创新，这可能是最重要的。而且这种核心竞争力还有一点是别人没有办法模仿的。
王健林表示奢侈品不能说是万达今后的主流方向，但确实是一个方向。因为在他看来，奢侈品始终不是零售的主流，零售还是要靠大宗消费，时尚中等偏上才是真正的主流。万达的目标是把规模占领，在这个行业做到全球规模最大，可能在中间还有细分，有的带文化性质的，有的带旅游性质的，慢慢再做市场细分。
现金流量的分析和安排是不动产企业的生命线
王健林表示，万达竣工的物业和其他单纯的房地产企业不同，万达有一个强大的融资能力，每年竣工几百万平米的物业，如果需要钱，这是一个强大的融资平台。比如说江桥的项目开业，接近30万平米的面积，好几个亿的租金，这个店要去抵押很简单可以拿20亿出来的。零售业不动产为什么在境外是房地产主要模式，而不是住宅为主呢，而且它为什么可以进入到金融，就是它的稳定现金流回报，说白了赚钱是快钱和长钱，做住宅是赚快钱，做不动产是赚长钱，看你取哪个方向。
对于这种不动产的企业，现金流量的分析和安排是生命线，一定要有一个长期的计划和分析，这是靠工夫的。如果每年做一个也许不用这么复杂了，如果每年做一批，财务的预算能力、现金流量的分析安排是一个核心能力。
地产领域未来的道路，将越来越多地依靠模式创新，砸钱、拿地、盖楼、卖房子的开发路径必然走向衰竭。随着商业模式的竞争成为下一段时期最重要的主题，眼前，企业必须深刻思考的是，如何找到最适合自己的模式？
对于已经驶入快车道的万达来说，多元化并非机会主义，而是围绕主业上下游产业链进行深耕的必然结果。构建全产业链，做全程运营商，在万达24年的发展历程中，称得上一个不断探索与试错的过程。成立于1988年的万达公司，通过借贷、担保筹集资金，在住宅建筑领域掘得第一桶金之后，便开始了业务触角的延伸。1995年到1998年的四年里，在进行住宅开发的同时，执掌万达的王健林不断探索新的业务领域，先后尝试了电梯厂、制药厂、连锁商业等不同业态，希望拓展长线、稳定收益。客观而言，这个时期的业务探索大多与万达如今的主营领域相去甚远，产业格局并未得到太大突破，但却反映出王健林敢为人先的性格特质，并由此形成了万达鲜明的企业风格。正是这种思维模式，引导着万达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。
1999年，中国入世成为定局，许多跨国公司都期望能快速启动中国市场。店面支持上，他们需要寻找合适的房地产合作伙伴，最典型的莫过于“沃尔玛”这样的大型连锁零售商。如此背景之下，刚刚试水商业地产的万达采取了一种“傍大款”的方式：在满足跨国公司在华发展需求的同时，借助其品牌和资源优势，吸引政府支持和消费者眼球。由于双方需求明确，招商环节也能够有效前置，即找好商户再盖楼。这也是万达独创的“订单模式”。
2001年，万达第一个商业地产项目——长春沃尔玛万达项目启动。接下来的一年，长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15个大中城市的万达项目也纷纷开工。这些拔地而起的单体楼，均位于城市中心的黄金地段和核心商圈，总面积在5万平方米左右。其中所涵盖的小店铺、超市等综合业态组合形成了万达商业地产第一代“单店模式”产品。
“单店模式”
