重读西尔斯案例 管丽娜
2013-08-22 21:07阅读：
【编者按】小编昨天主持周三读书会，讨论西尔斯案例，设计最后的问题偏向：商业模式的创新。就案例本身来说，如果没弄明白“企业是什么？我们的事业是什么，我们的事业应该是什么？谁是顾客？在顾客心目中的价值是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？”这一系列问题谈创新，有可能误导了德友儿，在此小编深表歉意。
带着对德鲁克老人家的崇敬和对文章的严谨性，特重读西尔斯案例。探究他为什么要在《管理的实践》第一部分管理企业的开篇就讲述了西尔斯的案例，他的目的是什么？想带给读者什么启发？
从西尔斯的故事中，我们得到的第一个结论是：企业是由人创造和管理的，而不是由“经济力量”创造和管理的。经济力量限制了管理者所能做的事情。经济力量创造了新的机会，让管理者能有所作为，但是，经济力量本身却不能决定企业是什么或做什么。管理者不仅要发现这些“力量”，还要靠自己的行动，创造这股力量。就像罗森沃尔德使西尔斯成为一家企业；伍德将军改变西尔斯的根本体制，使其在经济萧条的二战时期仍成长壮大；今天，西尔斯也必须仰仗某些人的决策能力，来决定西尔斯的兴衰存亡。而且，每一家企业都会面临相同的考验。
第二个结论是：我们
不能单单从利润的角度来定义或解释企业。
当我们问到企业是什么时，一个普通的商人的答案通常是：“一个创造利润的组织。”经济学家的答案也如出一辙。但是这个答案不仅错误，而且答非所问。
同样，今天有关企业及企业行为的经济理论——利润最大化的理论——其实只是换个更复杂的说法来说明“低价买进，高价卖出”的传统模式罢了。这个理论或许可以充分反映理查德•西尔斯的经营方式，但我之所以说它完全错误，是因为这个理论不足解释西尔斯公司或其他企业的运营方式，也无法说明应该如何经营企业。
这并不是说利润和盈利能力不重要，但确实指出，利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动和决策的原因，而是检验企业效能的指标。即使担任公司董事长的是天使，尽管他们对赚钱毫无兴趣，还是必须关心企业的盈利能力。企业的问题不在于如何获得最大利润，而在于如何获得充分的利润，以应对经济活动的风险，避免亏损。
关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。企业必须掌握创造财富的资源，以达到创造顾客的目的。因此企业重要的管理功能之一，就是有效地利用一切创造财富的资源，从经济角度来说，则称之为生产力。
尽管企业管理最终要靠绩效来检验，但管理是理性的活动。这表示企业必须设定具体目标，表达企业预期达到额成就，而不是“像追求最大利润的理论一样”，只把目标挡在适应可能的外在条件。因此，设定目标时必须把目光紧盯预期达到的成就，只有如此，接下来才应该考虑如何自我调整，以面对可能的状况。管理层因此必须决定企业所从事的是什么样的事业，或究竟应该从事什么样的事业。
“我们的事业是什么？”既不简单也不明显，但决定企业成败的最重要的问题。不只是在企业初创或深陷泥潭时才需要提及，相反，当企业一帆风顺时，最需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究，因为假如没有及时提出这个问题，可能导致企业快速衰败。
想要弄清楚我们的事业是什么，第一步是问：“我们的顾客是谁？”谁是我们真正的顾客？谁又是我们潜在的顾客？这些顾客在哪里？他们如何购买？如何才能接触到这些顾客？下一个问题是：“顾客购买的是什么？”最后是最难回答的问题：“在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时究竟在寻找什么？”
清楚我们的事业是什么？还应该清楚我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？从西尔斯公司的故事中得出的甚至更为重要的教训是，正确的答案不是才华或“直觉”的产物。正确的答案是由于提出了正确的问题。这就要求进行艰苦的、系统的工作，以便理解什么是一个企业，以及什么是“我们的企业”。
文字编辑：管丽娜（文字摘抄于《管理的实践》）
责任编辑：胡文奇
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