运营管理wbs有效的工作分解
2012-09-30 18:29阅读：
新的项目就像是要开始写一本书，你已经有了想要写些什么的思路，但还不确定怎样开始。就像许多项目管理者一样，许多发现写大纲通常是一种开始写作的最有效的方法。“你怎样吃掉一头大象？”回答当然是：“一次吃一口。”
“每一口”都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的
一、建立一个WBS分为4个步骤：
1、
确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果。
2、
确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。
3、
项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。
4、
进一步细分步骤二和三的每一项内容，形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单项。
二、关键定义：
活动（Activity）：在项目过程中实施的一项工作的组成部分，在标识描述中包含一个表示其动作的动词。一个活动通常有一个期望的持续时间、期望成本、期望资源需求。活动经常被细分为任务。
可交付成果（Deliverable）：任何
一项可以测量的、有形的、可证实的结果或可见效果，或者一件为完成整个部分的项目所必须产出的制品。当用于外部可交付成果时含义更加狭窄，必须是经项目发起人或客户接受的可交付成果。
最终产品（End
Item）：通常指交付顾客或者构成项目经理对顾客承诺的一部分的硬件、服务、装备、设施、数据等。
组织分解结构（Organizational
Breakdown
Structure）：能够将工作包与项目组织单元联系起来的对组织安排的一种描述。
项目（Project）：为了创造独一无二的产品、服务或结果而进行的一次性工作。
责任分配矩阵（Responsibility
Assignment Matrix）：一种将项目组织结构与WBS联系起来的结构。可帮助确保项目工作范围中的每一个元素被分配到某个责任人。
子项目(Subproject)：整个项目中的一个较小的部分。通常，一个子项目是能够作为半独立的项目元素来管理的一个WBS元素，可由一个人或一个组织负责。
任务(Task)：工作的一般内容，它没有被包括在WBS中，但可能是某项工作进一步分解的组成部分，这种分解是由对该项工作负责的个人来做的。其用来描述项目最底层的工作。
工作分解结构（Work Breakdown
Sturcture）：一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。
工作包（Work Package）：WBS中最低级的工作，为定义活动或特定的向个人和组织分配责任提供了逻辑基础。工作包也指要求完成的一项具体工作组成部分或过程，如一个报告、一个设计或一个文档的全部需求或其中的一部分、一个硬件或一项服务。
项目群（Program）：以一种协作的方式管理的一组相关的项目。项目群通常包括正在进行的工作元素。
三、项目WBS结构
第一级是总项目，第二级是进一步分解成的最终产品以及与项目相关的或辅助性的工作（如项目管理）。项目的总范围由第二级的三个部分工作之和来表示。三级元素还可以进一步分解。表示一个到达工作包级的完整的WBS，工作包足以适用于计划和控制。
WBS是一个连续的过程。表示了基本的项目管理过程，它强调在时间—成本—质量（绩效）约束和目标的三元素组合中达到项目目标。
四、项目管理过程
基本的项目管理过程有五类活动：开始、计划、执行、控制、终止。这种分类强调了在宽泛的项目工作开始之前的计划工作的重要性，以及在完成所有的项目后终止项目的重要性。
A:开始 =建立目标
B：计划 = 定义工作
强调工作和资源
C:执行 =执行工作 提供报告
D：控制 =跟踪实际执行情况 分析项目进展 开始正确的行动
根据需要重新计划
终止==项目完成
五、WBS结构的5种类型
有不同类型的项目，就有不同类型的WBS，每一个WBS又有独有的元素。但是，所有的WBS结构都有5种类型
产品分解元素——对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的WBS。所有这类项目都有一个有形的输出产品：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等，所有这些都有一个自然结构。
服务分解元素——服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个为别人做的工作实体：会议、宴会、婚礼、假期旅行等。工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合。
结果分解元素——结果性的项目也没有一个有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个过程的结果，这个过程产生一个产品或一个结论：癌症研究、新药物开发、文化变革等。该工作分解是一系列可接受的步骤。
横向关联元素——这是横跨产品所有内容的一种分解，如建筑设计、安装或系统测试。这些元素通常是技术性的或支持性的。可能有不止一个这种类型的元素。虽然没有什么限制，但这种类型的横向关联元素在服务性项目或结果性项目中很少见。
项目管理元素——这是一个项目的管理责任和管理活动的分解。它包括这么一些内容，如报告、项目审查以及项目经理或他们的团队成员的一些活动（从概念上来说，这些都属于项目的上层活动）。
产品的分解是对即将输出的产品的自然物理结果的分解，就象上图项目WBS进行结构分解一样。对于建设项目，如表所示，第二级中可能是主体，第三级中是材料、地基、墙体、屋顶、公用工程。第二级中可能有不止一个输出产品或主要可交付成果。对建设项目，美化场地是二级项目或可交付成果，直到按照工作合同说明或图纸规定已经种植完全部植物，并且平整完场地，这个项目才算完成。产品分解通常比横向关联因素或项目管理元素有更多的级别，某些产品的分解需要分为很多层次，这是由产品及其组件的性质决定的，这一点可以在表1-1车库项目的WBS中看出来。如果上表的一个主要组件（例如地基）被分包，它就变成了一个工作包，而且位于WBS的最低级。WBS的进一步分解则成为分包商的责任，地基也就可以看作是一个子项目。在多项目中，例如建设一个新的体育场，分包商的WBS可能有很多级别。在产品分解中，工作包被分配到组织或个人，但是一些特定的资源只能被分配到作业级。
服务项目分解：没有一个有形的产品、但其目的是向个人或团体提供服务的项目的WBS结构有另一种WBS元素并采用另一种分解方法。这种分解是基于一种对相似的和相关的工作元素、职能或技术进行逻辑分组的方法。例如诸如婚礼、聚餐、会议这类项目都有一个主要事件或目标。在这种类型的项目中，除项目管理之外的所有WBS元素都表示要提供的、执行的或安排的一种服务。
这种类型项目的WBS通常都是最初自下而上开发的，以一系列的活动作为开始，并把这些活动按逻辑范畴或职能分组。每一个二级元素都表示任务的一个逻辑分组，可以分开描述。进一步，每一级的每一个元素都可以被分配到单独的人员或企业中，在元素描述的工作群中进行实施或协调工作。许多详细的活动经常需要在每个工作包下执行，如审查表。计划和进度文件可能包括：① 一个用来判断主要任务的连续关系的网络；② 审查表，以确保所有细节任务都被识别和分配。服务性项目的WBS可以作为今后相似项目的模版使用。如，所有的大型婚礼都具有相似的主要功能：需要一个教堂（或会堂，寺院等）、出席者、接待、展示、请柬等。同样，所有的会议、聚会、假期旅行等项目的WBS至少在第二级是相似的，甚至可能第三级都相似。
与服务性项目类似，结果类型的项目没有一个结构性很好的主要产品作为最终可交付成果，但是可能有几个产品共同达到理想的结果。一个结果型项目有一系列计划过的、准确定义的步骤，是一种基于过程的项目。
例子：开发一种新药以得到食品和药物管理部门批准的项目，就象许多第三级元素一样。该项目的第二级和第三级元素（或步骤）都同样重要并须受到控制，每一类项目都要遵循的可接受的或要求的过程建立了第二级元素，第三级元素可能也要预先规定。项目的分解是基于为达到项目目标所必需的过程步骤。百分之百规则适用于此，项目小组必须仔细地审查每一级中每个父元素的子元素，以确保所有的工作都被识别。在审查中，应使用对过程熟悉的人或专家。对任何一个WBS审查的目的都是相同的：确保所有的工作被识别，要满足项目目标就必须执行这些工作。
横向关联元素将WBS横向截断，将每一层的同级元素都联结起来，并代表如下的工作：支持产品大类的开发或内容；导致产品生成的下一个步骤。前者的一个例子是建筑设计元素；后者的例子是某些产品的最终检验系统测试。在第二级中可能有不止一个这样的元素。总之，项目越复杂，越可能有多个横向关联元素。通常，所有项目中都有“项目管理”这个横向关联元素。横向关联元素经常包括次要的或中间的可交付成果，如支持产品可交付成果的分析报告。支持主要的硬件（或软件）产品可交付成果的数据经常被识别为一个横向关联元素的子部分或工作包。
对许多不同的WBS的分析确定了横向关联元素的4种类型：⑴ 集成的。⑵ 分析的。⑶ 过程。⑷
项目管理。前三种类型的横向关联元素在WBS的第二级或更低级出现，项目管理通常属于第二级元素。
项目管理是一种特殊类型的横向关联元素，永远出现并且在较低级中具有集成、分析或过程元素的特征。因为所有的项目都有项目经理，项目经理起到支持项目的作用。所有的WBS结构都包括前面四种类型的WBS元素中的一个或多个，但在每一个WBS结构中这些元素并不总是出现。
六、开发一个WBS的推荐步骤
步骤1：识别项目目标。（这将支持步骤2和步骤3。）
步骤2：通过明确的识别主要输出是产品、服务或是结果来确定项目的类型。
步骤3：如果项目的输出是产品，第二级将包括产品名称、次要产品名称和横向关联元
素。确保所有的项目输出都与第二级元素有关。（接第4步。）如果项目的输出是服务，第二级将包括不同类型工作的顶级分组以及项目管理元素。识别尽可能多的活动，并将它们按与工作领域相关的逻辑关系进行分类。（自下而上的综合。）（接第5步。）
如果项目的输出是结果，第二级将包括为实现结果所采取的必要的、公认的主要步骤以及项目管理元素。（接第6步。）
步骤4：对于产品的WBS，将产品元素分解为产品的逻辑物理结构。把横向关联元素分解为支持工作。（接第7步。）
步骤5：对于服务型WBS，把第二级WBS元素分解为逻辑职能工作领域。（接第7步。）
步骤6：对于结果型WBS，把第二级WBS元素分解为要达到元素的目标或输出所采取的特定的标准过程。（接第7步。）
步骤7：审查每一级工作元素，以保证确认了全部的工作；加上必要的元素。在产品型WBS中，确保加上了必要的集成元素。
步骤8：继续将元素分解到工作包级。进一步分解可能会违背上述原理。当下一级可能是活动或未知时停止分解，直到完成了进一步的分析或计划。
步骤9：与项目利益相关者一起审查WBS，并进行必要的调整，以确保覆盖了项目的所有工作。
